■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４９ 共通目標を個別計画に反映させる

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４９　共通目標を個別計画に反映させる

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

■　３－４９　共通目標を個別計画に反映させる

　経営計画作成と共に、ＰＤＣＡのＣの段階で、計画通りに進んでいるかどうかをチェックするために、先回りをして、当該月に何を計画書に盛り込むかを明確にしておきます。
    ① 重点顧客にどのように効果的に接触するか
    ② 新規得意先をどれだけ多く開拓できるか
    ③ どのように受注に結びつけていくか
    ④ 顧客とどのように友好関係を続けるか
    ⑤ どうしたら代金回収を早められるか
    ⑥ 必要利益をどうすれば確保できるか
    ⑦ ライバル企業にどうすれば勝ち競えるか
    ⑧ 自己管理によりどのように効率を高めるか

　管理職の月度計画方針書は、次月が開始される前に、部下に自分の考えを示すために、いつでも閲覧できるようにしておきます。
　部下は、それを参考にして、自分の月度計画書を作成します。担当者レベルでの月度計画書は、次のような項目を例として紹介しておきます。
         当月の基本目標
         当月の部門共通目標・戦略
         当月の目標数値
         当月の重点顧客・訪問回数・時間
         当月の育成顧客・訪問回数・時間
         当月の新規顧客・訪問回数・時間
         その他の管理事項
         日程計画（月次概要）
         日程計画（週間単位）

　担当者の月度計画書は、基本的には、管理職の月度計画方針書と項目の多くは重複します。顧客に直接接することになりますので、一か月というスパンで見た行事予定や訪問計画などを、部門の共通目標に基づいて記入します。
　記入できましたら、上司と共に双方向コミュニケーションにより煮詰めます。必要に応じて他の担当者とのスケジュール調整も出てくるでしょう。
　他の担当者が管理職と協同作業をするスケジュールとバッティングをしないように、上述しました管理職の月度計画方針書におけますスケジュール欄を中心に、管理職は追記・変更を速やかに行わなければなりません。
　担当者は、自分のスケジュールが他の担当者とバッティングする可能性がある場合には、事前に関係者間で調整を行うこともあるでしょう。

　他の担当者や管理職と協同作業ができるように、コミュニケーションがとりやすい設備でなければなりません。管理職も担当者も管理設備に関して共通認識していなければ、温かい管理はスムーズに運びません。

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

ご購入は書店または下記よりamazonで

https://www.amazon.co.jp/%E5%9B%B3%E8%A7%A3%E5%85%A5%E9%96%80%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9-%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%83%AD%E3%82%B8%E3%82%AB%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%B7%E3%83%B3%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%8C%E3%82%88%E3%81%8F%E3%82%8F%E3%81%8B%E3%82%8B%E6%9C%AC-%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C/dp/4798068896/ref=sr_1_4?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&keywords=%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C&qid=1679879669&s=books&sr=1-4

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４９　共通目標を個別計画に反映させる

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

■　３－４９　共通目標を個別計画に反映させる

　経営計画作成と共に、ＰＤＣＡのＣの段階で、計画通りに進んでいるかどうかをチェックするために、先回りをして、当該月に何を計画書に盛り込むかを明確にしておきます。
    ① 重点顧客にどのように効果的に接触するか
    ② 新規得意先をどれだけ多く開拓できるか
    ③ どのように受注に結びつけていくか
    ④ 顧客とどのように友好関係を続けるか
    ⑤ どうしたら代金回収を早められるか
    ⑥ 必要利益をどうすれば確保できるか
    ⑦ ライバル企業にどうすれば勝ち競えるか
    ⑧ 自己管理によりどのように効率を高めるか

　管理職の月度計画方針書は、次月が開始される前に、部下に自分の考えを示すために、いつでも閲覧できるようにしておきます。
　部下は、それを参考にして、自分の月度計画書を作成します。担当者レベルでの月度計画書は、次のような項目を例として紹介しておきます。
         当月の基本目標
         当月の部門共通目標・戦略
         当月の目標数値
         当月の重点顧客・訪問回数・時間
         当月の育成顧客・訪問回数・時間
         当月の新規顧客・訪問回数・時間
         その他の管理事項
         日程計画（月次概要）
         日程計画（週間単位）

　担当者の月度計画書は、基本的には、管理職の月度計画方針書と項目の多くは重複します。顧客に直接接することになりますので、一か月というスパンで見た行事予定や訪問計画などを、部門の共通目標に基づいて記入します。
　記入できましたら、上司と共に双方向コミュニケーションにより煮詰めます。必要に応じて他の担当者とのスケジュール調整も出てくるでしょう。
　他の担当者が管理職と協同作業をするスケジュールとバッティングをしないように、上述しました管理職の月度計画方針書におけますスケジュール欄を中心に、管理職は追記・変更を速やかに行わなければなりません。
　担当者は、自分のスケジュールが他の担当者とバッティングする可能性がある場合には、事前に関係者間で調整を行うこともあるでしょう。

　他の担当者や管理職と協同作業ができるように、コミュニケーションがとりやすい設備でなければなりません。管理職も担当者も管理設備に関して共通認識していなければ、温かい管理はスムーズに運びません。

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

ご購入は書店または下記よりamazonで

https://www.amazon.co.jp/%E5%9B%B3%E8%A7%A3%E5%85%A5%E9%96%80%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9-%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%83%AD%E3%82%B8%E3%82%AB%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%B7%E3%83%B3%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%8C%E3%82%88%E3%81%8F%E3%82%8F%E3%81%8B%E3%82%8B%E6%9C%AC-%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C/dp/4798068896/ref=sr_1_4?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&keywords=%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C&qid=1679879669&s=books&sr=1-4

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４８ 管理職の「Ｐ：計画（Plan）」が組織の共通目標

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４８　管理職の「Ｐ：計画（Plan）」が組織の共通目標

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

■　３－４８　管理職の「Ｐ：計画（Plan）」が組織の共通目標

　前項で、ＰＤＣＡに基づく設備をご紹介しましたが、「Ｐ：計画（Plan）」に相当します設備として、営業管理職の月度計画書を用いてご紹介します。
　「設備」といいましても、製造業の工作機械のような大がかりなものではなく、管理会計による営業部門の管理の仕組みという類いのものです。
　管理職の月度単位のＰＤＣＡによる管理が、業務をスムーズに進める要です。その核となるのが、管理職の月度計画方針書です。月度の共通目標とするためには、その意図を充分に部下に説明し、理解させ、納得を得ることにより、共通認識できるようにします。
　そのためには、上位計画であります、経営理念や中長期経営計画に基づいている、部門の年度計画方針書に基づいた、「D：実行（Ｄｏ）」を実施することにより、結果に結び付けられる計画方針書でなければなりません。
　上位概念の「D：実行（Ｄｏ）」のために、当該月に何をするのか、「基本目標」、すなわち基本方針を明示するとともに数値目標により、実績が見えるようになっていなければならないのです。
　そのために、何をすべきかを社員研修や販促行事など「主な行事予定」などの催し行事をはじめ、管理職としてのスケジュールが含まれていませんと、部下が、自分の月度計画を立案するときに、共通目標とは異なる、勝手な判断による個別計画になってしまいます。
　単に目標だけではなく、年度計画を達成するための戦術を明示しませんと、部下がどの様に活動したら良いのか、判断にばらつきが出てしまいます。
　また、共通行動を起こすために、管理職として、当該月にどの様な考えで、何を行うのか、「管理目標」「教育訓練目標」なども含めて、部下に示さなければなりません。
　管理職は、自分の立てた計画書がそれで良いのかどうか、自己満足な計画書ではないかを確認する意味でも上司との打ち合わせ事項を明確にし、上司からのコメントがあればそれを記入し、必要があれば管理職の月度計画方針書を修正して、部下に示します。
　忘れがちなのが、年度計画をもとに、やや長期的なスパンで見た将来への施策のうち、当該月に何をするのかを、自分自身への警鐘と共に、部下に対しても有言実行をする意思表示としても知ってもらうようにします。

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

ご購入は書店または下記よりamazonで

https://www.amazon.co.jp/%E5%9B%B3%E8%A7%A3%E5%85%A5%E9%96%80%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9-%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%83%AD%E3%82%B8%E3%82%AB%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%B7%E3%83%B3%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%8C%E3%82%88%E3%81%8F%E3%82%8F%E3%81%8B%E3%82%8B%E6%9C%AC-%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C/dp/4798068896/ref=sr_1_4?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&keywords=%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C&qid=1679879669&s=books&sr=1-4

 

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【ロジカル・シンキングがよく身につく】 6－7－１１4 思考基本 体系化（構造化）・俯瞰細観・創造性・プラス思考・全体最適 リスキリング・ミニ講座

  【ロジカル・シンキングがよく身につく】　6－7－１１4　思考基本　体系化（構造化）・俯瞰細観・創造性・プラス思考・全体最適　リスキリング・ミニ講座

「筋の通った人生を送るためのリスキリング」

　この度、日本人の多くが不得意としている論理思考力体得のための書籍「ロジカル・シンキングがよくわかる本」を、新規書籍に匹敵するくらい大幅改訂をして上梓することになりました。

　ロジカル・シンキングを身に付けて、筋の通った思考をし、説得力ある表現力を身に付け、一歩上の人生を歩んでいただくことを祈念して、本書のご紹介をして参ります。

 

 

■7-100　第1章　論理思考の基本と本質

　「ロジカル･シンキング」というと難しく感じるかもしれませんが、ビジネスパーソンの皆さんは、すでに何らかのかたちでロジカル･シンキングを使っているはずです。

　ここでは、ロジカル･シンキングとは何か、なぜロジカル･シンキングが求められるのか、その基本的な理解を「思考基本」という視点で解説します。

　第１章では、「ロジカル・シンキングの基礎知識」として、以下のようなもくじでお届けしています。

　１－１　ロジカル・シンキングが何かを知れば怖くない
　１－２　思考基本　ゼロベース思考（リセット思考）
　１－３　思考基本　ＭＥＣＥ　漏れなく・重複なく
　１－４　思考基本　体系化（構造化）・俯瞰細観・創造性・プラス思考・全体最適

■７－１１４　思考基本　体系化（構造化）・俯瞰細観・創造性・プラス思考・全体最適

　本書第一章４節では「思考基本　体系化（構造化）・俯瞰細観・創造性・プラス思考・全体最適」についてご紹介しています。
　思考基本の中では、すでに説明したゼロベース思考、MECEと、ここで紹介する「体系化　(構造化)」を押さえておくことをおすすめします。この3つの思考基本を身に付けた上で、全体最適、創造性、プラス思考についても体得しましょう。

○体系化（構造化）で思考を見える化する
　ロジカル・シンキングでは、漠然と思考するのではなく、「見える化」することによって、思考の内容をいろいろな視点から見られるようになりまず。
第3章で詳説しますが、ロジカル・シンキングでは「ツール」を使うことにより、漠然とした思考の全体像を捉え、進むべき方向をイメージできるようにします。

〇「俯瞰細観J思考と包括的全体最適
　「経営はバランスである」という名言があります。私たちが日々の業務や生活を円滑に進めていくのも広い意味での「経営」ですが、バランスがとれていることが重要です。

〇プラス思考により、全体最適と新規性•創造性ある結論を導く
　ロジカル・シンキングに限らず、プラス思考は必須です。マイナス思考では、悪循環に陥ってしまうことが多いからです。プラス思考であれば、前向きな発想、建設的な意見が出やすくなります。

　本節では、これらに関してご紹介しています。詳しくは、本書をご参照くださると幸いです。

■自己変革体験をベースにしたロジカル・シンキング書

　ビジネスに役立つ論理的思考法「ロジカル・シンキング」が図解でよくわかる入門書です。2006年に本書初版を出版してから３回の大きな改訂を含む改訂を繰り返してきたロングセラー・ビジネス書の紹介です。

　これまでは、本書出版の経緯と、類似他書外床が異なるかについてお話してきました。
　ここからは「論理思考の必要性が高まっている」についてお話してまいります。

■　本書執筆の契機

　筆者は、必ずしも論理思考力を駆使して、商社マン１０年、経営コンサルタント約半世紀を過ごしてきたわけではありません。むしろ、論理思考の必要性を痛感してきました。

　そのために、業務を通して必死に論理思考力を身に付ける努力をしました。努力をしたといいますよりは、努力をせざるを得なかったのです。
　その過程で、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングが、論理思考を業務に活かせることを発見しただけではなく、ロジカル・シンキングそのものが論理思考力を身に付けるための強化ツールであることも発見しました。

■　他書とどこが異なるか

　論理思考に関する書籍はコーナーがひとつできるほど、いろいろな書籍が出ています。ロジカル・シンキングは、その中でも比重が非常に高く、従って既刊書の数も他の分類よりも多くなっています。

　　はじめに

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/692dfe619907f019f9a684c1add0698f

　本書は、大きく、次の５つの点で他書と異なっているといえます。

　①論理思考を不得意としている者が執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/a2aa5c16f1b08723ddf21c8a752259fe

　②講演・執筆実績から内容が進化し続けている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/acb4602f301f23a95cbbe7e6ded381d0

　③筆者自身の思考力養成体験から執筆している

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/5050541b16a5cae084f732d87fc44b5e

　④ハウツー本＋トレーニングブックという性格を持っている

　　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/dc36796bde9414e31b8fc27090b6fb57

　⑤ロジカル・シンキングだけではなくコミュニケーション力も重視

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■　本書の内容

　本書の目次は、下記のようになっています。
　　第1章　ロジカル・シンキングの基本と本質
　　第2章　ロジカル・シンキングの思考手法
　　第3章　ロジカル・シンキングで活用する便利なツール
　　第4章　ちょっと高度なツールでロジカル・シンキングに挑戦
　　第5章　ロジカル・シンキングによるニーズ把握
　　第6章　ロジカル・コミュニケーションで理解を得る

　本書第１章から２章までは、論理思考力を高めるために、ロジカル・シンキングに不可欠な基本的知識を応用力として活かすには、なにが基本で、どの様な思考手法を「体得」したら良いのかという観点を重視しました。

　第３章では､ロジカル･シンキングを行う場合に必要なツールについて､どのようなツールがあり､それをどのように使ったらより効果を上げられるのか､利用面からの分類と特質を詳説しています。

　第４章以降は、ロジカル・シンキングを実務にどの様に活かすか、とりわけコミュニケーションを効果的に進めるには、ロジカル・シンキングを通した論理思考をいかに活かすかという視点で改訂しました。

　本書は、単なる読み物として、あるいは参考書としてのロジカル・シンキングではなく、実務に使いながら、論理思考力を高められるように、「思考しながら体得する」をキーワードにして追補し、改訂しました。

■　詳細情報・ご注文

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　　図解入門ビジネス 最新ロジカル・シンキングがよくわかる本 | 今井信行 |本 | 通販 | Amazon

 

■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４８ 管理職の「Ｐ：計画（Plan）」が組織の共通目標

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４８　管理職の「Ｐ：計画（Plan）」が組織の共通目標

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

 

■　３－４８　管理職の「Ｐ：計画（Plan）」が組織の共通目標

　前項で、ＰＤＣＡに基づく設備をご紹介しましたが、「Ｐ：計画（Plan）」に相当します設備として、営業管理職の月度計画書を用いてご紹介します。
　「設備」といいましても、製造業の工作機械のような大がかりなものではなく、管理会計による営業部門の管理の仕組みという類いのものです。
　管理職の月度単位のＰＤＣＡによる管理が、業務をスムーズに進める要です。その核となるのが、管理職の月度計画方針書です。月度の共通目標とするためには、その意図を充分に部下に説明し、理解させ、納得を得ることにより、共通認識できるようにします。
　そのためには、上位計画であります、経営理念や中長期経営計画に基づいている、部門の年度計画方針書に基づいた、「D：実行（Ｄｏ）」を実施することにより、結果に結び付けられる計画方針書でなければなりません。
　上位概念の「D：実行（Ｄｏ）」のために、当該月に何をするのか、「基本目標」、すなわち基本方針を明示するとともに数値目標により、実績が見えるようになっていなければならないのです。
　そのために、何をすべきかを社員研修や販促行事など「主な行事予定」などの催し行事をはじめ、管理職としてのスケジュールが含まれていませんと、部下が、自分の月度計画を立案するときに、共通目標とは異なる、勝手な判断による個別計画になってしまいます。
　単に目標だけではなく、年度計画を達成するための戦術を明示しませんと、部下がどの様に活動したら良いのか、判断にばらつきが出てしまいます。
　また、共通行動を起こすために、管理職として、当該月にどの様な考えで、何を行うのか、「管理目標」「教育訓練目標」なども含めて、部下に示さなければなりません。
　管理職は、自分の立てた計画書がそれで良いのかどうか、自己満足な計画書ではないかを確認する意味でも上司との打ち合わせ事項を明確にし、上司からのコメントがあればそれを記入し、必要があれば管理職の月度計画方針書を修正して、部下に示します。
　忘れがちなのが、年度計画をもとに、やや長期的なスパンで見た将来への施策のうち、当該月に何をするのかを、自分自身への警鐘と共に、部下に対しても有言実行をする意思表示としても知ってもらうようにします。

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

ご購入は書店または下記よりamazonで

https://www.amazon.co.jp/%E5%9B%B3%E8%A7%A3%E5%85%A5%E9%96%80%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9-%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%83%AD%E3%82%B8%E3%82%AB%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%B7%E3%83%B3%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%8C%E3%82%88%E3%81%8F%E3%82%8F%E3%81%8B%E3%82%8B%E6%9C%AC-%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C/dp/4798068896/ref=sr_1_4?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&keywords=%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C&qid=1679879669&s=books&sr=1-4

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４７ ＰＤＣＡの「Ｐ：計画（Plan）」の実践事例紹介

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４７　ＰＤＣＡの「Ｐ：計画（Plan）」の実践事例紹介

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

 

■　３－４７　ＰＤＣＡの「Ｐ：計画（Plan）」の実践事例紹介

　「Ｐ：計画（Plan）」の重要性が理解できていても、知識として理解しているだけでは、業績は改善も向上もありません。
　ここでは、営業部門におけます「Ｐ：計画（Plan）」を例としてご紹介します。
　別項でご紹介していますように、ＰＤＣＡのスパイラルアップで成長するためには、「持続」が不可欠です。持続していくためには、残念ながら人間の意識だけでは困難です。
　持続をできるほどの意志の強い人達だけではないのが一般的ですので、「使いながら、力を付けていく」というコンセプトの「営業設備」を用います。管理職の視点からみますと「管理設備」ですし、営業パーソンから見ますと「自己管理設備」です。
　ここでいいます「設備」とは何かにつきましては、当該項を参照していただくとして、営業設備を具体的に紹介します。

　営業活動は、企業により切れ目が異なりますが、大半の企業が年度単位で大きな区切りを付けると思います。すなわち、経営理念や基本経営戦略、中長期経営計画などの上位概念に基づく年度計画を基本とする考え方でご紹介します。
　上位概念や部門の年度経営計画・方針に基づき、半期・四半期・月度などの単位に細分化されると思いますが、ここでは「月度」を単位とすることを前提にご紹介します。
　部門長は、全社の年度経営計画や部門計画・方針に基づき、月度の計画書を共通目標として、共通認識させ、各自の月度計画書を作成させます。
　担当者から提出された計画書は、事前に目を通しておき、双方向コミュニケーションで確認することにより、共通認識を深めます。管理職は、事前準備の一環として、当該担当者の当該月の指導目標を定めておき、担当者の計画書にそれを加味させます。
　営業パーソンの計画書は、後述の通り、端なり訪問計画だけではありませんので、管理職は、各項目が、会社や部門、管理職自身の基本方針に沿っているのかどうかという視点でチェックします。
　この様な作業を通じて、共通目標を共通認識させ、その中で、管理職が、当該担当者と当該月にどの様な共通行動をとるのかも決めておき、それもまた担当者の計画書に記入させておきます。

　多くの営業パーソンが、営業活動だけではなく、いろいろとやらなければならないことがあるのに、「そんなことまでやっていられません」というでしょう。
　営業設備は、温かい管理が根底にあり、「蓄積は力」という考えから、日常活動をベースにしたノウハウの蓄積と再活用のための仕組みであることをキチンと理解させることが必要です。
　始めは、理解できなくても、設備を使っているうちに、その必要性を体で感じるようになります。吉田松陰が「至誠にして動かざるものは未だこれあらざるなり」といっています。営業パーソンが、設備の価値を体得できないのは、営業パーソンというよりは、管理職自身にとって、まさに松陰の言葉が当てはまるといえます。
　その大前提は、管理職自身が、営業設備の必要性・重要性を納得できていることが前提です。

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４６ ＰＤＣＡの「Ｐ：計画（Plan）」でスパイラルが回り始める

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４６　ＰＤＣＡの「Ｐ：計画（Plan）」でスパイラルが回り始める

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

 

■　３－４６　ＰＤＣＡの「Ｐ：計画（Plan）」でスパイラルが回り始める

　これまで、日科技連の品質管理用に発表していましたＰＤＣＡを、経営管理に転用するようになってから、日常的に広い分野で利用できるようにカスタマイズされてきました代表的な利用法をご紹介してきました。

　時代の流れとは多少前後したり、オーバーラップしたりしますが、それ以外のＰＤＣＡの仲間をご紹介しておきます。

　ＰＤＣＡをもとに、「蓄積は力なり」ということを取り入れた経営管理を行い、あたり前のことがあたり前にできるようになりますと、企業の基礎体力は堅固になり、将来の展望が持てるようになるでしょう。

　「始め良ければ終わり良し」といわれています。ＰＤＣＡの「始め」であります「Ｐ：計画（Plan）」を重視し、ＰＤＣＡの実施中の「ものさし」となるようにすることが、ＰＤＣＡを活用して、効果を上げるのに大切です。
　それでは、なぜ「Ｐ：計画（Plan）」が重要なのでしょうか。ここでは、営業部門を事例として考えてみます。
　しばしば、Ｐは、船による航海の羅針盤に例えられます。それは、ＰがＰＤＣＡを実行していく上での「ものさし」であることは、すでにお話しました。
　「ものさし」ですから、行動を起こしたり、確認をしたりするときに、「今やろうとしていることは、先ほどしたことは、それで良いのだろうか」と振り返るときの尺度となります。
　営業パーソンは、外に出ることが多いですので、「みなし就業」といって、外では、管理職の直接の管理下ではありませんが、キチンと仕事をしているとみなされて、俸給を得ることができる仕事です。

　また、「共通目標・共通認識・共通行動」という考え方で、ベクトルをあわせて思考し、計画を立案し、行動をすることにより、最大限の効果を上げようという考え方に基づいていることもご承知の通りです。

　「共通目標・共通認識・共通行動」は、別項でも述べておりますように、トップが掲げる経営理念や基本戦略など最上位概念を、担当役員が責任を持って実現するために中長期経営計画や年度計画をもとに活動します。

　部門長は、全社の年度計画書をもとに、部門別の年度計画書を作成し、それをもとに月度の計画書を立案し、各担当者は、その実現のための計画書を策定し、日常業務を遂行します。
　この考えに基づきますと、企業のトップから、社員までが同じベクトル上で「Ｐ：計画（Plan）」を立案し、それを共通認識した上で、ベクトルのあった行動をすることになります。
　これを「共通目標・共通認識・共通行動」といい、英語の頭文字から「ＰＤＣＡの３ＣＡｓ」といいます。

　トップ、中間管理職、社員という、全ての階層のベクトルをあわせることを、「経営階層の三位一体」といいます。
　経営体を形成する三層の関係は三段跳びの原則ともいわれ、三つが一体となって、あたかもスポーツの三段跳びにおけるホップ・ステップ・ジャンプのように、調和のとれた活動によって会社も発展するという考えです。
　全階層の業務が有機的に結合し、協力していく組織を形成し、一体的にシステム化されることがあるべき姿といえます。この一体化や協働化にとって、経営・管理の仕事、つまりリーダーシップやマネジメントという業務のあり方に繋がるのです。

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

ご購入は書店または下記よりamazonで

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４５ ＰＤＣＡの代表的な変形 ２種紹介

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　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

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　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

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　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

 

■　３－４５　ＰＤＣＡの代表的な変形

　これまで、日科技連の品質管理用に発表していましたＰＤＣＡを、経営管理に転用するようになってから、日常的に広い分野で利用できるようにカスタマイズされてきました代表的な利用法をご紹介してきました。
　時代の流れとは多少前後したり、オーバーラップしたりしますが、それ以外のＰＤＣＡの仲間をご紹介しておきます。

　日本型のＰＤＣＡが定着する前には、Ｐ－Ｄ－Ｓ（See）という形があったことを紹介しました。このような三角形をしたＰＤＣＡにつきましても紹介しましたが、ここでは、ＰＤＣ＋ｓ／ａを紹介します。
　これは、既述のように、ＡとＰは統合し、調整とスケジュール変更を各段階で取り入れる形です。基本的には、ＰＤＣＡ＋ｓ／ａと同じ考え方です。

　ＡＭＡ（American Management Association）では、アーレンのマネジメントサイクルをＰＤＣＡに相当する考え方として紹介しています。

　アーレンのマネジメントサイクルでは、「計画立案（planning）」、「組織化（organizing）」、「実施（operating）」、「測定（measuring）」という、Ｐ－Ｏ－Ｏ－Ｍ型という形をとっています。
　ここで重視しているのが、プロジェクトの推進では、組織活動を重視するという観点で「組織化」という要素を加えていることです。ここでもＰＤＣＡのＡとＰは、統合されています。すなわち、日本型のＰＤＣＡというようにＡとＰを独立させていない、前項のようなＰＤＣ＋ｓ／ａという形と共通した考え方です。

 

　経営管理にＰＤＣＡを援用しようとした際に、日本経営士協会では、「管理のペンタゴンサイクル」という考え方も並行して審議されました。
　この考え方は、５要素により構成されていますので、「ペンタゴン（五角形：pentagon）」と呼ばれています。
　その５要素と言いますのは、「計画（Plan）」、「組織化（Organization）」、「指示命令（Order）」、「統制評価（Evaluation）」、「調整（Coordination）」です。
　「組織化（Organization）」や「指示命令（Order）」という要素を独立させていることからも、組織活動を重視した、いかにも経営コンサルタントらしさが盛り込まれています。
　また、組織的な活動の中には、組織間や担当者同士の調整はつきものですので、評価した結果、必要なことを調整して、新しい「計画（Plan）」に繋げるという形です。
　既述の通り日科技連のＰＤＣＡサイクルが日本では定着していましたので、それに準拠しつつも、経営管理という視点での重要性を勘案して、最終的に日本経営士協会では、「ＰＤＣＡ＋ｓ／ａ」という形に落ち着いたのです。

 

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

ご購入は書店または下記よりamazonで

https://www.amazon.co.jp/%E5%9B%B3%E8%A7%A3%E5%85%A5%E9%96%80%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9-%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%83%AD%E3%82%B8%E3%82%AB%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%B7%E3%83%B3%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%8C%E3%82%88%E3%81%8F%E3%82%8F%E3%81%8B%E3%82%8B%E6%9C%AC-%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C/dp/4798068896/ref=sr_1_4?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&keywords=%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C&qid=1679879669&s=books&sr=1-4

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４４ ＰＤＣＡを実務にさらに活用するポイント

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４４　ＰＤＣＡを実務にさらに活用するポイント

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

　正しいＰＤＣＡとは何か？　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

 

■　３－４４　ＰＤＣＡを実務にさらに活用するポイント

　経営管理にＰＤＣＡを適用すると言うことで、ＰＤＣＡの変遷について見てきました。ＰＤＣＡを正しく理解し、実務に適切に利用するために、別項でも述べておりますが、論理思考上からも必要な階層思考を忘れてはなりません。　ＰＤＣＡにおきましても、伸縮スパイラルＰＤＣＡを理解するためには、階層思考が必要です。　経営理念や基本経営戦略など、最上位概念をトップと位置づけた階層もよく知られています。この階層の概念を、ＰＤＣＡにも取り込んで、利用しますと、実践に活かす効果を高めることができるのです。

　ＰＤＣＡや目的と手段の考え方を実務に活かすには、別項でもご紹介しています、「共通目標・共通認識・共通行動」の考え方がついて回ります。重複しますが、ここで改めて理解を深めていただきたいと思います。　ここでも上位概念整合性という、目的と手段の考え方が取り入れられています。　目的を明確にするために、目的の徹底により、全社員が金太郎飴的に目的を理解し、共通認識しなければなりません。　その結果、「実行（Ｄｏ）」しますと、全社員が同じベクトルに向かって共通行動をとることができるのです。　ベクトルがそろえば、持っている力を充分に発揮できますので、業績への寄与も大きくなることは言うまでもありません。

　温かい管理の基本は、共通目標・共通認識・共通行動の精神が根底にあります。これを通じて、ノウハウの蓄積を図ってゆきますと、企業は成長してゆきます。　「蓄積は力なり」ということを取り入れた経営管理を行い、あたり前のことがあたり前にできますと、企業の基礎体力は堅固になり、将来の展望が持てるようになるでしょう。　ビジネス・パーソンであれば誰もが知っているＰＤＣＡです。あまりにもあたりまえすぎて、逆に油断をしてはならないと思います。これを機に、謙虚になって考えてみることも必要ではないでしょうか。

 

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

ご購入は書店または下記よりamazonで

https://www.amazon.co.jp/%E5%9B%B3%E8%A7%A3%E5%85%A5%E9%96%80%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9-%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%83%AD%E3%82%B8%E3%82%AB%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%B7%E3%83%B3%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%8C%E3%82%88%E3%81%8F%E3%82%8F%E3%81%8B%E3%82%8B%E6%9C%AC-%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C/dp/4798068896/ref=sr_1_4?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&keywords=%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C&qid=1679879669&s=books&sr=1-4

 

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■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－４３ ＰＤＣＡを深めるための伸縮構造

■【あたりまえ経営のすすめ】２部　管理編３－４３　ＰＤＣＡを深めるための伸縮構造

 

 

　多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。

 

　世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。

 

　ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。

 

　管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。

 

　ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。

 

　エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。

 

　「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。

 

　では、「あたり前」とは、なんでしょうか？

 

　「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。

 

　あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。

 

　１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。

 

 

■　２部　【管理編】　プロの管理職のあり方

 

　本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。

 

　筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。

 

　管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。

 

　「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。

 

　難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。

 

　管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。

 

　管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。

 

　　温かい管理とは　　https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f

 

　ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。

 

　知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。

 

 

 

■　第２部３章　【管理編】　プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法　

 

　これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。

 

　そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。

 

　「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
　「もう、ＰＤＣＡは古い！」

 

　このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。

 

　多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。

 

　一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。

 

　正しいＰＤＣＡとは何か？
　正しいＰＤＣＡの使い方とは？

 

　謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。

 

 

 

■　３－４３　ＰＤＣＡを深めるための伸縮構造

 

 

 

　日科技連のＰＤＣＡサイクルと、経営管理に活用するための発展的ＰＤＣＡの差異につきまして、ご紹介をしてきました。
　ここでは、伸縮スパイラルＰＤＣＡをご紹介してまいります。
　すでに「目的と手段」や「階層思考」などを別項でご紹介していますように、ＰＤＣＡもまた、目的と手段という考え方に基づいています。
　ここでは、営業部門におけます中長期経営計画の立案や実施という観点でとみなして、「伸縮スパイラルＰＤＣＡ」を御紹介します。
　中長期経営計画というのは、経営理念や経営基本戦略、ビジョンというような、最上位概念を実現するための手段です。
　換言しますと、経営理念などの最上位手段という目的を達成するための手段が中長期経営計画なのです。
　すなわち、中長期経営計画は、その上位概念であります、経営理念や基本経営戦略などに基づいて、ＰＤＣＡの考えかたに基づいて立案されます。
　それは、中長期経営計画は、その上位概念であります経営理念や基本経営戦略を遂行して行くためのＰＤＣＡにおけます「実行（Ｄｏ）」に相当します。

 

　言うまでもなく、中長期経営計画の「計画（Plan）」立案にも、複合ＰＤＣＡの考え方が適用されますので、中長期経営計画の「計画（Plan）」のためのＰＤＣＡが、ＰLの中に含まれています。
　その、中長期経営計画というＰＤＣＡのＤに相当するのが短期や年度の経営計画です。この考え方が、伸縮スパイラルの基本部分です。
　すなわち中長期経営計画を推進するＰＤＣＡを目的としますと、その「実行（Ｄｏ）」というのは、手段なのです。その手段が、ここでは短期経営計画であったり、年度経営計画であったりするのです。

 

　短期または年度経営計画は、経営理念などと同様に重要な管理指標です。
　目的と手段という観点で見ますときに、ここでは「短期または年度経営計画を実施する」ということが「目的」となります。そして、その実施手段が、月度経営計画です。企業によっては半期とか四半期の経営計画が、それに相当します。

 

　月度計画を実施する、月度計画のＰＤＣＡの「実行（Ｄｏ）」には、旬間や週間の計画や予定が来ます。

 

　週間や旬間の計画を実施するＰＤＣＡの「実行（Ｄｏ）」には、日次計画が来ます。

 

　複合ＰＤＣＡとして学びましたように、その日次計画のＰＤＣＡのそれぞれにも日時のサブＰＤＣＡが伴います。

 

 

【 注 】　ＰＤＣＡ詳細情報

 

「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著　秀和システム刊　1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。

 

ご購入は書店または下記よりamazonでhttps://www.amazon.co.jp/%E5%9B%B3%E8%A7%A3%E5%85%A5%E9%96%80%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9-%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%83%AD%E3%82%B8%E3%82%AB%E3%83%AB%E3%83%BB%E3%82%B7%E3%83%B3%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%8C%E3%82%88%E3%81%8F%E3%82%8F%E3%81%8B%E3%82%8B%E6%9C%AC-%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C/dp/4798068896/ref=sr_1_4?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&keywords=%E4%BB%8A%E4%BA%95%E4%BF%A1%E8%A1%8C&qid=1679879669&s=books&sr=1-4

 

 

 

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