■【あたりまえ経営のすすめ】２部 管理編３－５２ ＰＤＣＡの「Ｃ：チェック（check）」の基本は報連相
多様化の時代になり、ホンモノ智恵が求められる昨今です。
世の中には、「専門家」とか「プロ」と呼ばれる人が多数いらっしゃいます。
ところが、残念なことに、その大半というのが、「エセ専門家」「エセプロ」なのです。
管理職も、“真”のプロ管理職にならなければなりません。
ホンモノのプロ、要は「“真”のプロ」とは、どの様な人を指すのでしょうか。
エセプロの多くは、「あたり前のことが、あたり前にできる」ということを軽視しています。
「今の時代、最新の経営理論に基づく経営が重要である」と「あたり前」を蔑視をしている人もいるほどです。
では、「あたり前」とは、なんでしょうか？
「“真”のあたり前」を知らずして、あたり前を軽視して欲しくないですね。
あたり前は、その辺に転がっているのではなく、「あたり前は創るもの」です。
１９７０年代から、半世紀近くの経営コンサルタント経験から、最善の策ではないにしても、ベターな策を講じるための智恵をご紹介してまいります。
■ ２部 【管理編】 プロの管理職のあり方
本シリーズは、経営士・コンサルタントなどの経営専門業・士業の先生方を対象として、第１部の【経営編】をお送りしてきました。しかし、その内容は、視点を変えれば経営者・管理職のためのお話でもあります。ビジネス界においては、フレキシブルな視点の持ち方をできる人が高く評価されるのです。
筆者は、経営コンサルタントという仕事柄、しばしば管理職研修も実施してきました。その時に、必ずといって問うことは、「管理とは何でしょうか？」ということです。
管理職の皆さんは、よく勉強していて、私より立派な回答が返ってきます。
「では、それをどの様に実務に活かしていらっしゃいますか」と問いますと、期待するような回答が返ってきません。
難しいことを勉強しすぎているのではないでしょうか。知識と実務が乖離していますと、せっかくの知識が知恵として活かせません。
管理職として、「あたりまえ」なことが、実務で行われているのかどうか、謙虚に自分自身を見ることも大切なのではないでしょうか。
管理職は、「管理とは何か」「温かい管理」を正しく理解しなければ、部下からも、上司からも、社会からも正しく評価されません。
温かい管理とは https://blog.goo.ne.jp/keieishi17/e/8b7833c2ebc019660a3813e9dedbf92f
ここでは、管理職なら誰もが知っているようなことを整理してみました。
知識としてはご存知のことでしょうが、それを実務に活かすにはどうしたらよいのかを考えてくださる契機となると幸いです。
■ 第２部３章 【管理編】 プロの管理職のための”新たな”ＰＤＣＡと活用法
これまで第２章として、ホンモノのリーダーシップについてお話して参りました。
そのリーダーシップと不可分にあるのがＰＤＣＡです。
「いまさら、ＰＤＣＡについて学ぼうとする人間なんていないよ」
「もう、ＰＤＣＡは古い！」
このような声を聞くような時代になりました。それほど、ＰＤＣＡが言い古されてきているのです。しかし、本当にＰＤＣＡが実行されているのでしょうか。そして、ＰＤＣＡの効果が出ているのでしょうか。
多くの方が、知識として知っていても、実行に移せていない人が多いのが「ＰＤＣＡ」です。
一方で、「ＰＤＣＡを常に意識しています」、という人もいます。ところが、本当にＰＤＣＡにより効果を上げられているのでしょうか？大半の方が、「効果を上げている”つもり”」であって、実際には、ＰＤＣＡが適正に実行されていないがために、機会損失を起こしているのです。
正しいＰＤＣＡとは何か？
正しいＰＤＣＡの使い方とは？
謙虚に、再度、ＰＤＣＡに取り組んでみては如何でしょうか。あなたのＰＤＣＡとは違ったＰＤＣＡがあるかもしれません。
■ ３－５２ ＰＤＣＡの「Ｃ：チェック（check）」の基本は報連相
「Ｃ：チェック（check）」の基本は、「Ｐ：計画（Plan）」と「Ｄ：実行（Ｄｏ）」およびそこから生じます「結果」との乖離を確認し、それを実務に活かすこと、すなわち「進捗管理」がポイントの一つです。
進捗管理の基本は、双方向コミュニケーションによる「報連相」で、その定期的な実施が、成果や成長に繋がります。
進捗管理は、管理職が部下の尻をたたくための仕組みではありません。数値だけの乖離（これを問題解決手法では「問題」といっています）を重視しすぎますと、部下の締め付けや叱責など、マイナス思考に走りがちです。
計画と実行・実績との乖離は、定量的なものだけではなく、定性的な面も重要です。
これを活かすには、口頭あるいは文書のいずれだけの報告ではなく、口頭の報告も併用することです。これは一見しますと冗長なように見えますが、慣れてきますと要領も良くなり、冗長的な面も薄れ、効果の大きさがそれに勝ることがわかります。
これによる進捗管理を効果的に実施するための基本は、報告書だけではなく、経営理念などの上位概念書、計画書等を面前に置いた双方向コミュニケーションによる報連相が基本です。
報連相をＰＤＣＡ（ＰＤＣＡ＋ｓ／ａ）に基づき行い、進捗管理をすることにより、計画と実積との差異を関係者に意識させ、差異をなくす方向でアドバイスをするなり、関係者に考えさせたりします。
「Ｐ：計画（Plan）」は、５Ｗ１Ｈ（８Ｗ３Ｈ）の視点で作成することが基本であるとお話しましたが、「Ｃ：チェック（check）」も、その視点で行いますと、問題点や課題を見出しやすいです。
報連相は、管理設備の全てを閲覧しながら行うのが基本です。
時には、部下の行動の、どの部分が問題だったのかを、たとえば、経営理念のこの部分に即していませんと、文書上の経営理念を示しながら行いますと、改めて経営理念を意識させることにもなります。
また、営業パーソンが、商談報告をするときに、顧客台帳の当該する事項を示しながら、上司に報告しますと、上司は顧客の詳細までは知りませんので、その情報を商談報告に加味して、管理職の視点からアドバイスを出すこともできます。
報連相も、口頭や報告書だけではなく、設備を利用して行いますと、俯瞰的に全体を見ることができ、統合的に行うことができるのです。
双方向コミュニケーションの基本として、「固有名詞と数値」で語るように心がけ、他の意味にとられるような言葉や代名詞は極力さけます。報告者と受ける側が異なった意味合いで認識するようなコミュニケーションは、弊害が大きいです。報連相も「共通認識」が重要なのです。
口頭報告時の双方向コミュニケーション内容を、報告書に追記し、次回の報連相時に、その結果を確認することも重要です。
これらのやりとりの記録が、ノウハウに昇華できるように蓄積していくことが肝要です。
【 注 】 ＰＤＣＡ詳細情報
「ロジカル・シンキングがよくわかる本」（今井信行著 秀和システム刊 1,760円）の第３章５節で詳しく説明しています。
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