三年ぶりに研修。
なかなかへとへと。
外人講師の暑さにビビる！
明日もがんばろー！
なかなかへとへと。
外人講師の暑さにビビる！
明日もがんばろー！
マインドフルネス講演参加させていただきました。
個人的には面白かった。わたし的な結論としては、物事は人間は見たいようにみちゃうから、一度力を抜いて真実の姿をみて、それから行動しようよ、っていう話。マインドフルネスなんだが（そりゃそうだ）人工知能AIって執着ないからそれができるけど欲がないから、それをどうつくっていくか、みたいなこととミクスチャーして考えていくと、人と機械（なのかソフトウエアなのか）の中間に何かあるのかも、的な部分は好きです。
なんだか最近聞かない二元論的な話も多くてその辺りは時代がぐるっと回った感じ。西洋東洋の人工知能の考え方の違いとか、一度対立して、昨今またミクスチャーしそう、っていうところは素晴らしいなと。
否定されつつある進歩主義が、ポストモダンに入っていって、また進歩主義だけど頑張りすぎないところが答えの一つになるのかもというイメージの話で聞いてよかったかなと思います。（最初はついていけなかったのだが！だが！」
個人的には面白かった。わたし的な結論としては、物事は人間は見たいようにみちゃうから、一度力を抜いて真実の姿をみて、それから行動しようよ、っていう話。マインドフルネスなんだが（そりゃそうだ）人工知能AIって執着ないからそれができるけど欲がないから、それをどうつくっていくか、みたいなこととミクスチャーして考えていくと、人と機械（なのかソフトウエアなのか）の中間に何かあるのかも、的な部分は好きです。
なんだか最近聞かない二元論的な話も多くてその辺りは時代がぐるっと回った感じ。西洋東洋の人工知能の考え方の違いとか、一度対立して、昨今またミクスチャーしそう、っていうところは素晴らしいなと。
否定されつつある進歩主義が、ポストモダンに入っていって、また進歩主義だけど頑張りすぎないところが答えの一つになるのかもというイメージの話で聞いてよかったかなと思います。（最初はついていけなかったのだが！だが！」
働きました！
一年半かかったミッションをコンプリート。
あまり美しくないコンプリートでしたが、doneしたことは良かったと思います。
助けてくれた仲間である皆さんに感謝しかないです！！
一年半かかったミッションをコンプリート。
あまり美しくないコンプリートでしたが、doneしたことは良かったと思います。
助けてくれた仲間である皆さんに感謝しかないです！！
実は一部はこちらにてやってましたが、旧ブログを閉鎖しようと決心しまして、こちらを正式なブログにすることとしたいと思います。
裏側開けるときにネジを一本無くして鬱。まぁ使えるけど。
しかし、効果はイマイチかなぁ、、、、大して良くなった感がないの、、、。
kindle買っちゃいました！
ああ、無駄遣いだ、、、。
アメリカ版Kindle、ソニーReaderと無駄にしてついにKindleふたたび。
ちゃんとつかいこなすぞー！
ああ、無駄遣いだ、、、。
アメリカ版Kindle、ソニーReaderと無駄にしてついにKindleふたたび。
ちゃんとつかいこなすぞー！
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◆◆◆ ITproメール 2015年9月28日 ◆◆◆
日経BP社 ITpro
◇ITproメールは、ITpro会員の皆さまに、ITproの見どころや各種イベント/セミナー
情報などを無料で配信させていただくものです。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■◇トホホな上司、四つのパターン
「主体性ややる気がない」「相変わらず仕事が遅い」「新企画やアイデアが出ない
」「いつも周りに対して無関心」「若手がなかなか育たない」――。
IT業界に限った話ではないが、よくこんな言葉を耳にする。上司がこぼす、部下へ
の愚痴だ。そして最後は決まって「もっと優秀な部下がいてくれたら」と漏らす。
愚痴が出るのも無理はない。厳しい目標を掲げられ、少ない人員でパフォーマンス
を上げなければならない。自分も必至で頑張っている。だから部下にももっと頑張っ
てほしい。優秀な部下がいてくれれば、どんなにチームがよくなることか。
だが、残念ながら優秀な部下など来ないと思ったほうがよい。IT現場では特にそう
だが、リーダーが優秀であればあるほど、部下はそうでないメンバーがつく。それは
教育や生産性の平準化など、さまざまな理由がある。結局のところ、優秀な部下から
成る「ドリームチーム」は皆無である。
そうはいっても、リーダーはチームのパフォーマンスを最大化する責務がある。で
はどうするか。その唯一の方法が「チームビルディング」だといわれている。最初は
優秀ではなかった部下の集まりでも、チームビルディングによってチームは強くなる
。これを実践できるかどうかが、いまリーダーに求められている能力だ。
◇変えられるのは「自分と未来」
厳しい現実だが、冒頭のような愚痴を漏らしている間は部下は育たない。これはチ
ームビルディングの専門家をはじめ、多くの取材から得た結論だ。仮に優秀な部下で
あっても、そうでなくなる恐れもある。今の時代、リーダーが権力をかざす“ボスマ
ネ”は必要とされず、支援者（ファシリテーター）に徹するのがリーダーなのだ。
「他人と過去は変えられない、変えられるのは自分と未来」という有名な格言があ
る。製造業における改善活動では「他責」から「自責」に変えるのが最初の一歩と教
えられる。つまり、相手（部下）を変えるには、自分が変わるしかない。自己啓発的
に聞こえるかもしれないが、それがチームビルディングの根底にある考えである。
では、部下を成長させるには自分、そしてチームをどう変えればよいのか。チーム
ビルディングにはさまざまな方法論がある。例えば代表的な斉藤式チームビルディン
グでは「チーム意識」「安全な場」「信頼関係」「自信と本気」といった八つのステ
ップを踏んでチーム内の相互協力を確立する。リーダーはその推進役であり、その結
果として自然と冒頭のような不満は解消される。
チームビルディングはとてもシンプルだが奥が深い。人間的な側面が強いため、ふ
わふわした印象もある。そこで以下では、ポイントを押さえるために、アンチパター
ンとなる「トホホな上司」を四つほど紹介しよう。
トホホな上司の一つめは「否定から入る上司」だ。否定はいわば「叱る行為」であ
る。叱るにはそもそも信頼関係を築いていないと効果がない。「なぜ遅いんだ」「も
っとうまくできないのか」。こんな叱責は、上司が部下から尊敬・信頼されていない
と反発を招くだけである。
家族や友人でも同じことがいえる。何でも否定から入る人は周りが離れていく。ま
ずは傾聴し、同意する必要がある。返す言葉も強制力を伴うアドバイスではなく、「
私だったらこうする」というヒントを与え、メンバーが自立的に判断し行動できる機
会を作る。
トホホな上司の二つめは「部下を落伍者にする上司」である。言うまでもなく部下
はチームの一員だ。たとえパフォーマンスが低くても、見捨てて落伍者にしてしまっ
たら、それで終わりである。
上司が部下を落伍者にする理由の一つは、リスクの放棄だろう。「あいつはダメだ
」とすれば、チームの成果が出ない理由をそのメンバーに押し付けられる。しかし、
リスクがなければリターンはない。上司だけが成功者で、メンバーがすべて落伍者で
は、いずれ優秀なメンバーも含めて離れてしまう。
三つめのトホホは「ビジョンを持たない上司」だ。超理想的な組織とは、リーダー
がビジョンを掲げて「この指とまれ」と宣言し、それに賛同するメンバーから成るチ
ームである。上司の求心力は部下の貢献意欲を高め、それがパフォーマンスを引き出
す。
四つめは「階層を作る上司」だ。今のビジネス環境は、柔軟さと俊敏さが求められ
る。指揮・命令とホウ・レン・ソウ（報告・連絡・相談）による階層型の組織は、動
きがにぶくなり今の時代にはそぐわない。
代わりに注目されているのが「なべぶた型」の組織だ。メンバーはフラットで、そ
の上のリーダーはなべぶたの取っ手のような立場となる。すなわち、チーム全体をフ
ァシリテートする役割である。
ホウ・レン・ソウに代わるのは「傾聴・助言・支援」である。部下に対して丁寧か
つ誠実に接する。さまざまなハラスメントやメンタルヘルスへの対応という観点でも
、重要な要素といっていい。
ここまで読んで、何で上司がそんな面倒なことまでしなければならないのかと思う
かもしれない。部下の顔色をうかがう行動・言動が、果たしてリーダーシップなのか
と訝しがる人がいるかもしれない。
確かにそうだ。しかし、はっきり言って今はリーダーのあり方（Be）がかつてとは
違う。繰り返すが、求められるのはボスマネではなく、ファシリテーター型のリーダ
ーなのだ。
勘違いしてはならないのは、調整役のリーダーが必要とされているかといえば、そ
うではない。先に挙げたビジョンを掲げるには、カリスマ的な要素も必要である。こ
れは大前提であり、その上で周りを引き上げられる懐の深さが求められるのである。
チームビルディングの効き目はすぐに表れる。実際、記者もこれを実践し、妻との
関係がよくなった。
（池上 俊也＝日経SYSTEMS）
◆◆◆ ITproメール 2015年9月28日 ◆◆◆
日経BP社 ITpro
◇ITproメールは、ITpro会員の皆さまに、ITproの見どころや各種イベント/セミナー
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■◇トホホな上司、四つのパターン
「主体性ややる気がない」「相変わらず仕事が遅い」「新企画やアイデアが出ない
」「いつも周りに対して無関心」「若手がなかなか育たない」――。
IT業界に限った話ではないが、よくこんな言葉を耳にする。上司がこぼす、部下へ
の愚痴だ。そして最後は決まって「もっと優秀な部下がいてくれたら」と漏らす。
愚痴が出るのも無理はない。厳しい目標を掲げられ、少ない人員でパフォーマンス
を上げなければならない。自分も必至で頑張っている。だから部下にももっと頑張っ
てほしい。優秀な部下がいてくれれば、どんなにチームがよくなることか。
だが、残念ながら優秀な部下など来ないと思ったほうがよい。IT現場では特にそう
だが、リーダーが優秀であればあるほど、部下はそうでないメンバーがつく。それは
教育や生産性の平準化など、さまざまな理由がある。結局のところ、優秀な部下から
成る「ドリームチーム」は皆無である。
そうはいっても、リーダーはチームのパフォーマンスを最大化する責務がある。で
はどうするか。その唯一の方法が「チームビルディング」だといわれている。最初は
優秀ではなかった部下の集まりでも、チームビルディングによってチームは強くなる
。これを実践できるかどうかが、いまリーダーに求められている能力だ。
◇変えられるのは「自分と未来」
厳しい現実だが、冒頭のような愚痴を漏らしている間は部下は育たない。これはチ
ームビルディングの専門家をはじめ、多くの取材から得た結論だ。仮に優秀な部下で
あっても、そうでなくなる恐れもある。今の時代、リーダーが権力をかざす“ボスマ
ネ”は必要とされず、支援者（ファシリテーター）に徹するのがリーダーなのだ。
「他人と過去は変えられない、変えられるのは自分と未来」という有名な格言があ
る。製造業における改善活動では「他責」から「自責」に変えるのが最初の一歩と教
えられる。つまり、相手（部下）を変えるには、自分が変わるしかない。自己啓発的
に聞こえるかもしれないが、それがチームビルディングの根底にある考えである。
では、部下を成長させるには自分、そしてチームをどう変えればよいのか。チーム
ビルディングにはさまざまな方法論がある。例えば代表的な斉藤式チームビルディン
グでは「チーム意識」「安全な場」「信頼関係」「自信と本気」といった八つのステ
ップを踏んでチーム内の相互協力を確立する。リーダーはその推進役であり、その結
果として自然と冒頭のような不満は解消される。
チームビルディングはとてもシンプルだが奥が深い。人間的な側面が強いため、ふ
わふわした印象もある。そこで以下では、ポイントを押さえるために、アンチパター
ンとなる「トホホな上司」を四つほど紹介しよう。
トホホな上司の一つめは「否定から入る上司」だ。否定はいわば「叱る行為」であ
る。叱るにはそもそも信頼関係を築いていないと効果がない。「なぜ遅いんだ」「も
っとうまくできないのか」。こんな叱責は、上司が部下から尊敬・信頼されていない
と反発を招くだけである。
家族や友人でも同じことがいえる。何でも否定から入る人は周りが離れていく。ま
ずは傾聴し、同意する必要がある。返す言葉も強制力を伴うアドバイスではなく、「
私だったらこうする」というヒントを与え、メンバーが自立的に判断し行動できる機
会を作る。
トホホな上司の二つめは「部下を落伍者にする上司」である。言うまでもなく部下
はチームの一員だ。たとえパフォーマンスが低くても、見捨てて落伍者にしてしまっ
たら、それで終わりである。
上司が部下を落伍者にする理由の一つは、リスクの放棄だろう。「あいつはダメだ
」とすれば、チームの成果が出ない理由をそのメンバーに押し付けられる。しかし、
リスクがなければリターンはない。上司だけが成功者で、メンバーがすべて落伍者で
は、いずれ優秀なメンバーも含めて離れてしまう。
三つめのトホホは「ビジョンを持たない上司」だ。超理想的な組織とは、リーダー
がビジョンを掲げて「この指とまれ」と宣言し、それに賛同するメンバーから成るチ
ームである。上司の求心力は部下の貢献意欲を高め、それがパフォーマンスを引き出
す。
四つめは「階層を作る上司」だ。今のビジネス環境は、柔軟さと俊敏さが求められ
る。指揮・命令とホウ・レン・ソウ（報告・連絡・相談）による階層型の組織は、動
きがにぶくなり今の時代にはそぐわない。
代わりに注目されているのが「なべぶた型」の組織だ。メンバーはフラットで、そ
の上のリーダーはなべぶたの取っ手のような立場となる。すなわち、チーム全体をフ
ァシリテートする役割である。
ホウ・レン・ソウに代わるのは「傾聴・助言・支援」である。部下に対して丁寧か
つ誠実に接する。さまざまなハラスメントやメンタルヘルスへの対応という観点でも
、重要な要素といっていい。
ここまで読んで、何で上司がそんな面倒なことまでしなければならないのかと思う
かもしれない。部下の顔色をうかがう行動・言動が、果たしてリーダーシップなのか
と訝しがる人がいるかもしれない。
確かにそうだ。しかし、はっきり言って今はリーダーのあり方（Be）がかつてとは
違う。繰り返すが、求められるのはボスマネではなく、ファシリテーター型のリーダ
ーなのだ。
勘違いしてはならないのは、調整役のリーダーが必要とされているかといえば、そ
うではない。先に挙げたビジョンを掲げるには、カリスマ的な要素も必要である。こ
れは大前提であり、その上で周りを引き上げられる懐の深さが求められるのである。
チームビルディングの効き目はすぐに表れる。実際、記者もこれを実践し、妻との
関係がよくなった。
（池上 俊也＝日経SYSTEMS）
