仕事のストレスはどこまでが、耐えるべきものなのか

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第2回　営業戦略が機能しないのは「時間」を忘れているから
川原 慎也

2012年4月26日（木）

読みながら、考える考える

自分のこと。

売上が好調なときが一時期あったあと
厳しい冬の時代を向かえ、数字への叱責＋態度への叱責の合間に

「貧乏くじをひいたなんて思うな。見てるから」

みたいなコメントを頂き、
感謝しながらも

ただただ「しんどい」と思っていた日々

私は辞めてしまったけど
まだまだ頑張っているメンバーがいて、
彼らはまたいい時代になったら日の目をみるだろうってことで、
それはすごくいいことだと思う。

ただ、苦難を耐えたからって、ビジネスに向いてるとは違うわけで
売上が上がってきたときのメリットは誰が享受していいのか。。

でも、じゃあ「働きやすい環境」ってどう作るのだろう。


企業とは、不確かな「財務」「人材」「事業」をどう安定させて
利益を稼ぎ出すのかってのがポイントで、

日本では、メインバンク制度による財務の安定と
終身雇用制度による人材の安定があればこそ
“事業”にだけ集中すれば済んだという。

だから事業部毎に、前年対比○％アップを目指す積上げ式でよかったけど....


ふうむ

心にひっかかった箇所を
ちょっと長い文章ながら、記事から抜粋。

X社の売り上げ300億円の内訳は、主力A事業が250億円、B事業が50億円。
利益はほぼA事業で上げており、B事業はやや赤字傾向です。

A事業の市場は成熟市場だが、B事業の市場は今後成長が見込める。


（略）まず、X社が中期経営計画を達成できるロジックを想定してみましょう。

　主力A事業は、成熟市場で大きな伸びは見込めないから、そのまま250億円で推移させる。B事業は、成長市場だからこれを徹底的に伸ばすことで150億円まで持っていく。よって、B事業を伸ばすことに注力することが必要だから、Ｂ事業に経営資源（ヒト・モノ・カネ）を投入して売り上げを獲りにいく。利益が多少犠牲になるのも致し方ない。

　逆にA事業は成熟市場だが、一定のポジションを獲得している利益事業です。B事業に資源を振り向ける分、効率化を図りながら売り上げ規模を守ることで、結果的に利益率は高まるでしょう。

　大まかに整理すると、A事業が250億円で営業利益率17～18％、B事業が150億円で営業利益率マイナス3～4％、といったところになるでしょう。 （略）


利益を上げているA事業の方に経営資源が偏ってしまうのが自然の流れでしょうし、B事業は利益が上がるように現場が工夫して頑張れ、という空気になっている可能性が高いはずです。

また、評価や給与といった面でも、A事業に携わっている社員の方が当然評価されやすく、B事業に携わっている社員は評価されにくい。

　結果、B事業に携わっている社員は自分がハズレくじを引いているとモチベーションが低下するようなことも起こっているかも知れません。


売上然り、営業利益の低い部署は、
従業員の努力でカバーするしかないようにも思う

「欲しがりません、勝つまでは」


デンマークでも、そうなんだろうか。

デンマークで、採算があがってない部署にいたら
よりストレスフルな努力を求められたりするのだろうか