464．革新・移行・切替

　物事のしくみを変え、現在のステージから新しいステージへ進む。
変える範囲はどうあれ、「革新」を実現するプロセスは、広い意味で
「移行」である。そこには単一もしくは、複数のプロジェクトを立ち
上げ、「移行」フェーズを推進していく。

　一朝一夕に物事は変わらないし、また物事を変えることはできない。
「革新」に対して受動的な姿勢を示すメンバーは、実行に対して異を
唱える。長く慣れ親しんできた「居心地のよい環境」から、まったく
不慣れな「漆黒の闇につつまれた広大な海」に進むのだから。

　新たなビジネス・モデルを創造することから、その内容を変更する
ことに至るまで、主体が常に自己の置かれた環境やポジションを認識
しながら、内外に関連するルール、役割、プロセスを変えていくこと
が現在では必要である。もはや同じ場所に留まることは、極論すれば
「主体の成長の停止」を意味するのだ。そして、「変革」の原動力と
なるのは「人」である。特に「人の意識」を絶えずポジティヴに維持
することが極めて重要なのである。

　広い意味の「移行」フェーズは、複数のプロジェクトの推進と共に
進んでいく。そして各プロセスの点検・検証を経て最終段階を迎える。
そこにあるのは、新たなステージにて現行から新へ主体を継続させる
ために、物事を円滑に進める準備となる「切替」である。

　たとえどんなに切替の計画や手順を十分に策定しレヴューを重ねた
としても、不慮の事故は発生する。それは、切替のための各タスクに
機械化ではカヴァーしきれない「人が推進し点検し判断する領域」が
存在するからである。従って「計画・手順」は、不慮の事故に備える
内容であることが要求される。すなわち“Contingency Plan”である。
好ましくない例示で恐縮だが、戦いの場面で進撃よりも退却の判断が
困難であることからも、その重要性がおわかりいただけるかと思う。
ビジネスの分野でも新規事業を起こす判断よりも撤退する判断の方が
困難であると認識されている。

　物事を判断するための根拠は、「事実」でしかありえない。しかも
判断のために必要なのはあらかじめ設定された「判断基準」である。
事実である「個々のタスクの進捗状況やＯＵＴＰＵＴ品質状況」を、
定量化された「指標」として具体化しておく必要がある。「指標」が
存在しなければ、プロセスの評価はできないのである。

　「判断基準」のベースとなる「指標」を支えるのは、「点検記録」
である。各タスクが計画・手順通りに実行されているか、設定された
チェック・ポイントで確実に点検し、記録する。点検者・記録者は、
「人」であり、切替推進者に対して指示を与える切替責任者である。
切替責任者は、現実を正しく認識することが必要である。現実とは、
現在の事実である。現実は「今」「現場」で「現物」によって自力で
認識しなければならない。認識とは、事象を定量的に測定した記録を
評価することである。これらの切替準備や切替実行のプロセスを経て
初めて、主観的見解による事実誤認識のミスを防止することができる
のである。

　しかし、それでも万全ではない。不慮の事故は発生するのである。
“Contingency Plan”の内容をメンバーに浸透できていないプロジェ
クトがいかに多いことか・・・。今日も世界で多くのプロジェクトが
進んでいる。

Blog Ranking
↑If this article is quite good, will you please click?