NTTの初代社長真藤恒氏の経営哲学のポイント

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経営哲学について紹介します。

NTTの初代社長真藤恒氏は、「ドクター合理化」の異名を持ち、様々な場面で効率的な経営と積極的な合理化を行った人物で知られています。
石川島播磨重工時代はこれまで造船の世界では考えられなかった様々な新たな発想によってこの会社を日本有数の造船会社にまで押上げ、また大幅な増収増益を行った直後に大規模なリストラを敢行するなど、当時としては非常に異色な経営手腕で知られていました。

日本電電公社の総裁になった際にも、電電公社の合理化を推し進めた結果民営化となり、初代NTT社長に就任したことも非常に有名となっています。
真藤恒氏の経営哲学は、その経歴から常に合理化を推し進めると言うイメージをもたれるものですがそうではなく、様々な多角的な発想によって企業経営を効果的に進めると言う点にあります。

その選択肢の1つが合理化であり、またこれまで誰もやっていない新たな方向性を生み出すことも真藤恒氏の経営のポイントであると考えられます。
そのためその経歴はコスト削減などといったマイナス面だけではなく、新たな世界に積極的にチャレンジすることも大きな特徴となっているのです。

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アドラー心理学によるビジネスマネジメント

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マネジメント理論について紹介します。

人には様々な悩みがあります。
恋愛や結婚の悩み、仕事や職場、家庭問題など、日常生活には問題が山積しています。
これらの問題や悩みは全て、人間関係に起因しています。

この人間関係の問題を解決するため、心の持ち方をどうすべきかなどシンプルで実践的な方法もアドラーは提唱してくれています。
これをビジネスマネジメントに活用する人も非常に多くなっています。
職場では上司と部下という縦社会が形成されていますが、これが心に圧迫を与え、ストレスに成り人間関係がこじれる原因です。

上司に威圧的に怒られた、上司の感情に任せた理不尽な指示が腹が立つなど、職場でよく見られる問題です。
これをもっとシンプルにとらえ、心に深谷ストレスをかけない方法があります。

それは上司も部下も元をただせば同じ人間であり、対等にコミュニケーションを図ることが大事です。
感情に任せた上司の怒りには、普通に話してくださいと進言することも大事です。

感情に振り回され右往左往するのではなく、言われた中身に着目するようにすると、心への負荷が軽減されます。

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コンセプチュアル・スキルはハイクラスのマネジメントに必要な理論

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コンセプチュアル・スキル理論は会社経営に必要とされる3つの能力のひとつです。
日本語で概念化能力といい、複雑な事象を概念化して本質を把握する能力のことです。

マネジメントレベルが高くなるほど、コンセプチュアル・スキルを高める必要があり、個人の業務の枠を超え、会社の事業にとってどういう位置づけの仕事なのかを論理的に分析し合理的に行動することが求められます。

コンセプチュアル・スキルを身に付けた人材がマネジメントすることで得られる効果は多様です。
業務全体の把握が可能なことから進むべき方向性を具体的に示せる、仕事全体を俯瞰できるので指示が的確、ビジョンを作成しチームの方向性を示すこともできます。

またコンセプチュアル・スキル理論が身についていれば問題の本質をとらえることができるので問題解決がスムーズで、失敗による負のループに陥ることはないです。
このようにコンセプチュアル・スキルはマネジメントには欠かせませんが、他のスキルと違い能力の開発には時間がかかります。

したがって次世代の経営を担う部下には、まずはコンセプチュアル・スキルの重要性を伝え、日々の仕事の中で絶えず問いかけ、内省を促すことが重要です。

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KPI理論について

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営業マンにとって売り上げを上げることは非常に大きな課題です。
営業マンは数字で営業成績があらわされ、それによって評価されて給与やボーナスも変動します。

総務や人事等事務方と違って、クリアに仕事の成果があらわれ、営業マンの多くが思うように数字を伸ばせず頭を抱えることも多いことでしょう。
売り上げが伸ばせない最も大きな原因は、何を目標に掲げ、それに伴ってどうやって自分が身を振ればいいのか、努力すればいいのかがはっきりわからないということです。

目標を一つに絞り見えるかしてしまうことで、売り上げが大きく変わることがあります。
それがKPI理論と言われています。

KPI理論を実践することで、リクルートの新規事業のスーモカウンターは6年間で30倍の売り上げを実現しました。
たった一つの指標であるKPIを掲げ、ただひたむきに努力を積み重ねるだけで売り上げが伸びたというこの理論を実践したい企業は山ほどあります。

営業マンが迷わず一つの目標に猛進することができると、管理職も社員を管理しやすいメリットもあります。

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いかにして後継者を育てるか？事業承継マネジメントの基本を学ぼう

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実は日本の企業の大半はファミリビジネスであることをご存じでしょうか。
日本の中でのファミリービジネスは縁故主義などと同じように見られがちで、好感的に見られないケースも少なくありません。

これに対し、世界の中では地域経済への貢献など誇りおよび自覚を持つ企業などとみなされる、アジア諸国から日本の事例を学びに訪れる企業関係者も少なくありません。
家族間でのビジネスの中で困難とされるのが事業承継、とても複雑と評価されることも多いようです。

書店の中でも一定規模のお店などでは資産継承や会計税務など、マネジメントをテーマにした事業承継の専用棚が設けられていることも多いのが特徴です。
ただ、このような書籍は実務マニュアルのような本は多くあるけれども事業承継を控えた経営者などはどのように進めるべきなのか分からないケースも多いといいます。

事業承継マネジメントの基本は、いかに後継者を育成すべきかこのような問題があることや事業承継に係る当事者および士業の専門家などのコミュニケーションも求められるのではないでしょうか。

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