経営学講義 心理学から経営学へ 下編

3.利潤動機が乗り越えるべき解釈:経済学から経営学への転換がなぜ必要か
フロイトによる性的欲望を前面に押し出した心理分析は、一面の正しさを持ちつつ有害で排除されるべき解釈であると述べたが、経済学における企業の行動を「利潤動機」で説明する解釈も似たところがある。一面では正しいが有害な解釈なのではないだろうか。つまり利潤動機も企業の一面を明らかにしているが、そこからは企業のあるべき姿や目指すべき方向はでてこない。経済学はそこで間違った指針を提示して企業社会の失笑を浴びているのではないか。
　これに対して、では短期ではなく長期の利潤最大化ではどうかとか、あるいは企業価値最大化という命題ではどうかといった反論も考えられよう。私は、これらの反論は利潤最大化命題の本質的な修正でない点が問題だと考える。企業や経営者の立脚点はどこにあるべきかという倫理的なまた道徳的な規範を含んでいない点で、さまざまな言い換えは、本質的な反省を回避している点で有害だと考える。企業そして経営者は何を目的に存続するのか。またどうあるべきなのか。経営学はこの点で答えを出す義務がある。
ドラッカー(1909-2005)はこのような利潤動機の存在を疑わしいと喝破し利益最大化を経営者の動機とするのは有害だとしている（cf.「経営の本質The Practice of Management」(1953)）。事業にとどまるにはリスクをカバーする利益、そして外部資本を引き付ける利益は必要だが、利益最大化を経営者の動機とみなすことはできないとして、その理由として利益に対する社会の深い敵意を挙げている。そしてビジネスの目的は顧客を発見することにあり、顧客こそがビジネスの基礎でありビジネスの存在を維持するのだと指摘する。この勝負はどうもドラッカーの方に歩があるのではないか。
　もちろん、この議論がMcGregorら心理学者の議論のあとに出てきたことや、社会主義と資本主義との対立といった時代背景も大事である。
なおドラッカーの経営についての考察はその後、事業経営にとどまらず、近代の組織に共通する管理の問題に進む。近代の組織において知識労働者knowledge workersが定型労働者manual workersに比べ比重を高めることが、近代の組織が効率的にまた有効に運営されるための管理managementの重要性を高めたとしている。投資をはじめ様々な経営上の判断が持つ重要性、しかしそれが必ずしも計量的な数値だけで終わるものでないことを含めドラッカーの考察は大変興味深い(cf.「適切な経営とは何か(The Effective Management)」(1967))。
経営学の一つの特徴は、経営管理を科学的に考察しようとした点にあると考えられる。その出発点の著作とされるバーナード(1886-1961)の「経営者の機能」(1938)は、組織というものは共通の目標を目指す人々の協力によって生き残れるとし、経営者は、行動や決定を通じてそうした目標を定式化し、組織編制や人員配置を通じて組織内のコミュケーションシステムを構築しコミュニケーションを促進する役割を負っているとしている。Chester I. Barnard The Functions of the Executive 13th anniversary edition Harvard University Press 1938 and 1968 pp.72-73 216-234.極めて一般的な定式化ではあるが、金銭的報酬動機が生存線を越えた人々に有効でないことを強調している(pp.142-144)ことからも、ドラッカー同様に金銭的動機を中心とする会社観を批判するものと見てよいであろう。
このようなバーナードやドラッカーが示した歴史意識は、その後の経営学者では希薄になるのは残念である。たとえばポーター(1947-)による経営戦略論の古典『競争的戦略論』(1980)。若きポーターは観察者に徹していて自らの価値観は語らない。売上高の成長に高い価値を置くか、投資の利益率の維持を最重要視するか、それらは企業の選択の問題であり、どのような目的をその企業がもっているかを発見し、結果としてどのようにその企業が行動するかを分析することに焦点を合わせている。財務的な目標financial goals以外に、市場での支配力、技術的優位性、社会的成果などの質的な目標が含まれることがあることを含め、長期ー短期、明示ー黙示、リスクへの反応、価値や信念、報酬体系、組織・役員会の構造、規制など、目標と戦略行動との間の要因も網羅的に指摘されている。正直に言っておもしろくはないが、考慮すべきことを網羅的に述べている。そして競争には参入の脅威、既存の競争相手との競合、代替品の脅威、供給者の交渉力、買い手の交渉力という５つの推進力があり、本質的な経営戦略はoverall cost leadershipと、 differentiationと、 focusの３つに大別できるとしている(Michael E.Porter Competitive Strategy 1st ed. in 1980 2004 edition)。価値観を語らないことでポーターの書物は古典になった。

4.むすび：1980年代に企業認識が大きく変わった
　ただここで一つ、企業の存続という問題が登場したことが注目される。企業の存続を考えると長期的な利益（企業の経営目標から短期的な利益最大化を除くこと）が大事だという視点が発見されている。そして1980年代がこの視点＝認識転換に決定的だった時期として多くの論者が指摘している。
　ハマー＆チャンピーは、1980年頃から売り手と顧客の関係で顧客が主導権を握るようになったとする。彼らはよればその結果、企業は官僚的に肥大化した組織から顧客志向のフラットな組織に再編することを迫られたと説く。この再編はあるべき企業の姿を目指した根本的なプロセスのリエンジニアリングであり、近年の情報技術がこのプロセスの変革を支えているとしてた。(cf.Michael Hammer and James Champy Reengineering the Corporation 1993.)
　もちろん1980年代になり顧客が急に主導権をとったというよりは、その傾向が明瞭になったのが1980年代なのだろう。
　消費と生産の立場で消費が強くなるのは過剰生産が明らかになったときである。歴史的に有名な過剰生産の時期は1870年代からの時期あるいは1930年代以降の時期である。それぞれ大不況とか大恐慌と呼ばれる時期である。
　Ansoffはアメリカを念頭に1930年代を大量生産時代からポスト工業化時代への画期として、その動きはその後ますます加速していったとしている。生産の過剰が明らかになり、マーケティングによって工業が主導される時代になり、利益をむさぼるような企業のあり方が反省されるようになったとしている(Igor Ansoff Corporate Strategy(1965) rev.ed. in 1988 Chapter 1)。つまりアンゾフによれば1930年代が画期として重要である。またアンゾフは、企業経営の目的は企業を取り巻く様々の利害関係者stakeholderの主張の調整から導かれるとするstakeholder theoryの起源を1954年のFrank Abramsの論文に求めている（同前　Chapter 3）。
　1870年代以降を重視するのはChandlerである。この時期に過剰生産から価格が低下したことが企業間に水平的な提携や統合horizontal combination or consolidationの動きをもたらしたとする。生産の標準化standardizationを通して規模の経済economies of scale を実現しようとする動きが強まり、企業組織は集中化centralizationの動きを高めたとする。
今一つの動きは、販売や原料生産への企業組織の伸張である。これを垂直的統合vertical integrationという。しかし逆の面があり、それは業務の地理的な拡大や生産するものの多様化である。とくに20世紀に入ると、電気機器、化学、自動車などの新産業では新しい商品が生まれ、その生産部門が急拡大を遂げてゆく。生産するものの多様化が強まるのである。
　このようになると企業は、専門化された部門制を取らざるを得なくなり、その部門中での管理の問題、つまり組織経営への関心が高まったとする。機能別の部門制や、部門において日常的な管理をする事務長general managerと中期的経営に専念する部長vice presidentとの職能とが分離したとする。
　このようにChandlerでは画期は1870年代からゆるやかに始まるのである。See Alfred D.Chandler Strategy and Structure The MIT Press 1962.
　1980年代に顕著になる消費が優位の傾向の前兆や指摘は、かなり前からあったといえそうである。しかし他方で、岩井克人氏も1980年代になって資本主義社会がポスト産業資本主義に入ったことが明瞭になったとしている。アイデアを出す人間が利益の源泉になる時代になったとも指摘する。
しかしなぜ1980年代なのだろうか。複数の答えが考えられるのだが、一つの答えは、株主価値shareholder valueを重視した経営が他方では高揚していたことに対して、「健全な批判」が働いたのがこの1980年代ということである。この批判と重ねてよいかは十分な自信はないが、1960年代から1970年代初頭に向けての企業買収ブーム－異部門への進出は、1970年代から1980年代にかけてての企業再編－非戦略事業部門の売却へと変貌を遂げている(Chandler前掲書の1989年版の序文が参考になる)。
　1980年代のアメリカを悩ませたのはアメリカ企業の国際競争力の低下であった。とくに日本企業の台頭は、注目された。この危機に対応してでてきた動きの一つが前項でみた1980年代のデミングによる品質管理問題についての指摘だった。1980年代が冷戦で社会主義体制に勝利した反面、資本主義社会の中でアメリカ資本主義がやや自信を喪失した反省の時期だったことは確かだ。
　またよりさらに大きな問題として、企業を運営する経営理念について株主価値に単純化された手法の欠陥が指摘されるようになったのである。長年にわたる生産現場（職場）における人間関係を重視する心理学者の指摘が、ようやく経営学との結びつきを得たのも1980年代だったことである。1982年に出版されたThomas J.PetersとRobert H.Waterman Jr.によるIn Search of Excellenceは、まさにそのことを示す記念碑的な著作である。この二人は大学の教員ではなく、コンサルタント会社McKinseyの幹部社員（パートナー）だった。
　この著作では、財務上の数字だけを根拠にするような経営や、その背景をなす金銭的合理性一点張りの企業や人間の捉え方が同時に批判される。人間とはそうした合理的存在でないことが、人間関係学派の成果を引用しながら語られている。
　また長い間、すぐれた業績を上げ続けている会社は、集団や理念のもとにある、複雑な存在としての人間でもある顧客・従業員に注意を払っている会社だとする。すぐれた会社を特徴付けるのは以下の要素だとされる。高い企業理念を掲げてそれが守られているかに注意を払い(hands-on value driven)、顧客の声を聞き(close to the customer)、従業員を尊重しその自発性や創造性を高め(autonomy enterpreneurship productiviy through people)、知悉している事業にこだわる(stick to the knitting)一方、挑戦心にあふれ(a bias for action)、管理組織は簡素に徹している(simple form lean staff)。
　企業がその人的資本に依存する存在であることを明確に指摘したことも、この本の注目すべき点である。このPetersとWatermanの共著(1982)は、批判する相手を明確にしている点で、やはり同様の問題意識を示す1990年代の一連の経営書の先駆であり、明らかに認識の分水嶺としての意義を持っている。
では1990年代の議論はどう違ってくるのか。それはより整理された形で提案される。ただ私はバーナードやドラッカーに常に帰り反省する必要があると考える。1990年代の議論は、対立をオブラートにつつみ包容力があるが、バーナードやドラッカーが唱えた企業認識の転換、利潤動機や物質的動機からの企業経営の解放という視点を曖昧にした欠陥があると考えるのである。
　たとえばBSC(Balanced Scorecard)を経営指標としようとする提案を、1990年代の議論の代表としてとりあげよう。それは、財務指標と対立したり無視するのではなくそれを取り込んだ総合的指標の提案となっている(Robert S.Kapalan and David P.Norton 1992-1993)。これは４つの視点から企業をとらえようとするもの。それは財務・顧客・内部管理（業務プロセス）・革新性（人材と変革）という４つ。財務だけでは、企業が目標として掲げる顧客満足の追求という課題が見えなくなることや、今後の成長のために企業が行う人材や変革のための投資がマイナスに評価されるという矛盾に答えた形となっている。また各視点は、戦略重要目標、主要成功要因、業績評価指標、ターゲット、アクションプランに分けて分析される。
　つまり財務指標だけで経営管理できないことは経営者の側からはむしろ常識といえた。ただ４つの視点の具体的な内容は企業により、様々となる。またこれだけ多数の項目について、資料を整え分析することは企業組織に多大な負担となる。そこを自己点検の作業としてプラスとみるがこともできるが、このような作業の多さは問題だともいえる。これを外部に委託すれば、しかるべき経営コンサルタント料ともなるだろう。
　またBSCは経営の指標として優れているが、投資家が求める企業間の比較、とくに異なる産業間の比較には適していない。その中身は、財務はキャッシュフロー、売上高成長率、市場占有率、株主資本利益率など。しかし顧客から以下の視点は、産業により違いがある。たとえば顧客からの面は、質や価格など顧客によるニーズの違いに応じて対応しているか、配送は正確か、品質・価格・サービスなどで顧客は満足しているかなど。内部管理の面では、従業員の熟練、生産性、安全性の高さ、損失の低さなど。革新性と学習能力は、新製品・新サービスの比率、効率や収益力を改善し続ける能力など。業種が違えば同じ尺度はあてはめにくい。
　さらに４つの視点はとりあえずいい。ただそれらの側面と尺度との因果関係、尺度間の関係には、曖昧さがある。考え方は正しい。ただスコアカードの考え方はいい。しかしこれが決定版とは言い得ない。このほかにも作れるだろうし作られるだろう。側面は５つになるかもしれないし、３つに減るかもしれない。となるとこの議論はどう評価すればいいのだろうか。BSCが企業評価の決定版のようにいう人がいるが、そうではないのでないか。
　たとえばドノバン、タリー、ワートマンの価値創造企業The Value Enterprise(1998)は、株主価値、顧客価値、従業員価値の３つの側面での企業価値最大化を主張したが、明らかにこれはBSCの変形である。ドノバンたちはこの３つの側面のつながりを指摘している。顧客価値は製品の、品質・価格・欠陥の有無などで決まる相対的な満足度に左右される。その商品の適性に応じた、満足が提供されることは結果として企業の収益性に影響する。同様に従業員価値は、報酬や仕事の質などで決まる相対的な満足度に左右される。しかしそれは労働者の生産性や商品サービスの品質に影響し、企業の収益性に影響するのである。
　あるいはジョン・エルキントンは、経済的成果、社会的成果、環境的成果の３つの側面で企業成果を測定することを主張している。おそらくこのような考え方の変種は無数にあるだろう。
　本質的な問題はBSCが財務的指標だけで企業の通信簿をつけることに、さまざまな矛盾があることを示唆したことでそのことが正しいということであって、カプラン＝ノートンのBSCが絶対的な完成品だということではないと私は考える。BSCにさまざまな修正は可能でこれで完成ではない。また大変複雑で企業間比較には適したものではない。
　財務的指標は、対顧客面で企業の掲げている課題をその企業がどこまで満たしているかとか、競争力の面で革新性を維持する能力をどのように形成保有しているかといったことを分析するには、適切ではない。投資家も複数の側面からの分析指標を必要としているのではないかというのがこの議論の結論の一つである。
　経営コンサルタントのアラン・ケネディが、株主価値経営が、長期的に見た企業価値を損なう側面があること(従業員＝人的資源の削減　研究開発投資＝新製品開発能力の削減　自社株買戻し＝短期的株価対策)を批判し、多様な利害関係者との関係の修復と経営者報酬を長期間かけて支払う方式に変更することなどを対策として提案した(Allan A.Kennedy The End of Shareholder Value 2000)のも同様の議論といえる。
　なおマーケティング論が教えるところによれば、マーケティングの考え方は20世紀初頭から時間をかけてつぎのようなに方向に変化した。当初の考え方はすでに既製の商品がありそれをいかに販売するかということであった。これをプロダクト中心主義とかセリング中心主義という。こうした考え方から、顧客のニーズを発見し、顧客が必要とするもの（ウオンツ）をいかに供給するか、という方向へと考え方の大きな転換があったとされる。この後者の議論は、顧客中心主義と呼ばれている。
　つまりマーケティングはその企業がターゲットとする顧客のニーズの調査に始まり製品販売後のアフターサービスに至る顧客満足を追求する一連のプロセスであるということ。このようなマーケティング論の体系が確立するのが、ほぼこの時期だったのではないかというのが、私の今一つの仮説である。
ハマー＆チャンピーに対して、長いレンジで時代を超えて輝いているビジョナリー・カンパニーに共通する原理を探求したコリンズ＝ポラスは、このような優良企業が、利益の最大化を主たる目的としていないことを見出した。基本的価値Core Valueに何を選ぶかは、企業により様々だったが、それは利益の追求とは区別され、利益の追求により妨げられてはならないものであり、また基本的価値の明確化は、企業の活力を生み出していた。コリンズ=ポラスはどのような基本的価値が望ましいかを語らない点で私にはもどかしい。しかし示唆には富んでいる(See Jim Collins & Jerry I.Porras Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies originally published in 1994 2004 edition)。
ハマー＆チャンピーそしてコリンズ&ポラスに対して、極めて挑戦的なのはハメル＆プラハラードである。当面の戦略を描けるのは自分たちだという。だとすればハメル＆プラハラードの射程は、前2者より短いことになる。私の考えでは、歴史的な意識という点ではハマー＆チャンピーの問題関心が一番明確である。自分たちの議論にどのような意味があるかはもっともよく主張できている。コリンズ＆ポラスは、収集した資料の多さが圧倒的で、資料的価値が大きい。ハメル＆プラハラードは、こうした前2者を踏まえて読まれる位置にあり、時論的な性格が強いと思える。
　ハメルたちは、たとえばリエンジニアリングよりは、未来の市場を作り出すこと、そして新しく生まれる市場で主導権をとることの方が企業の経営戦略としては重要だとしている。ハメルたちの主張は、明確で分かりやすいが、なぜそれが今問題なのかというもっとも肝心な点に触れていない。
　ハメルたちの主張はこうだ。先入観にとらわれず、好奇心をもって、顧客がまだ意識していないニーズを発見しその実現に向けて努力する企業が、市場を作ってゆく。そこで経営者は、大きな目標を掲げて全社員の意識を鼓舞し、その目標実現への設計図を描き、段階的に新しい挑戦課題を示して課題を達成させる。また、限られた経営資源を戦略的に効率的に活用して課題を達成させる。コア・コンピタンス(顧客に対して他社がまねできないような価値を提供する、企業の中核的な力)の議論は、このような未来を切り開く戦略の中に位置付けられる。企業の競争力の源になっているコア・コンピタンスを発見し(獲得し)、強化すること(現在及び今後においてコンピタンスと市場シェアを高めるために投資を行うこと)の重要性が説明される(Gary Hamel and C.K.Prahalad Competing for the Future 1994)
Slatter & LovettのCorporate Turnaroundも象徴的な著作である。傾きかけた企業をいかに再建するかを扱ったこの著述は、債権者や株主の利害関係まで記述している点で実務家にも十分参考になるだろう(Stuart Slatter & David Lovett Corporate Turnaround Penguin Books 1999)。この書物が国際的な金融上の混乱が続いた20世紀末にでてきたことも興味深い。経済的な困難は、学問の実用性を試しそれを鍛えることを示唆しているように思える。
Written by Hiroshi Fukumitsu. You may not copy, reproduce or post without obtaining the prior consent of the author.Appeared in Dec.27, 2008. This is the enlared font edition uploaded in Dec.27, 2014. No part of the original is changed.
経営学 英語教材