４．ＰＭの育成
第１回はこちら。
第２回はこちら。
第３回はこちら。
「変革」を成功へ導く実践として「ＰＭＯ」の必要性が提唱されて
いる。確かにＰＭＯ機能を組織化し、戦略との整合性を図りながら、
変革の計画を立案し、モニタリング・コントロールの仕組みを確立し
変革を推進し、継続的に変革を推進することは、企業にとって重要で
ある。しかし、「ＰＭＯ」を実践できる企業が国内でどれだけあるだ
ろうか。わたしは「ＰＭＯ」を否定しないが、段階があると思ってい
る。
「ＰＭＯ」を実践する前に、わたしは企業内における「ＰＭの育成」
が急務だと感じている。しかし、多くの企業が経験しているように、
ＰＭの育成は簡単にはいかない。そこでＰＭを育成する「協力者」が
必要になる。協力者はＰＭと親密な距離に立ちＰＭの抱えている問題
を引き出しながら適時に助言するという役割を担うものである。この
役割を担う協力者のことを「ＰＭＡ」と呼ぶことにする。
「ＰＭＡ」は、一見「ＰＭＯ」組織と類似している。しかし根幹が
異なる。「ＰＭＯ」は組織的対応であるが、「ＰＭＡ」は個人の対応
である。昨今「属人的なビジネス推進方法」が否定される傾向にある。
しかし物事を総体的にみすぎていないだろうか。人材を育成したり、
企業戦略の根幹を考えていくのは「人」の要素が大きいと思う。だか
ら、そこに差別化の源泉があるのだ。
いいたいことは、距離を置いた対応ではＰＭは育成できないという
ことだ。また、管理的要素が入り込んでもＰＭは受身になっていく。
人が成長するためには、その人が主体的に動こうとする意志を妨げる
ことなく、そうすることができる環境をその人に与えることではない
だろうか。
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「変革」を成功へ導く実践として「ＰＭＯ」の必要性が提唱されて
いる。確かにＰＭＯ機能を組織化し、戦略との整合性を図りながら、
変革の計画を立案し、モニタリング・コントロールの仕組みを確立し
変革を推進し、継続的に変革を推進することは、企業にとって重要で
ある。しかし、「ＰＭＯ」を実践できる企業が国内でどれだけあるだ
ろうか。わたしは「ＰＭＯ」を否定しないが、段階があると思ってい
る。
「ＰＭＯ」を実践する前に、わたしは企業内における「ＰＭの育成」
が急務だと感じている。しかし、多くの企業が経験しているように、
ＰＭの育成は簡単にはいかない。そこでＰＭを育成する「協力者」が
必要になる。協力者はＰＭと親密な距離に立ちＰＭの抱えている問題
を引き出しながら適時に助言するという役割を担うものである。この
役割を担う協力者のことを「ＰＭＡ」と呼ぶことにする。
「ＰＭＡ」は、一見「ＰＭＯ」組織と類似している。しかし根幹が
異なる。「ＰＭＯ」は組織的対応であるが、「ＰＭＡ」は個人の対応
である。昨今「属人的なビジネス推進方法」が否定される傾向にある。
しかし物事を総体的にみすぎていないだろうか。人材を育成したり、
企業戦略の根幹を考えていくのは「人」の要素が大きいと思う。だか
ら、そこに差別化の源泉があるのだ。
いいたいことは、距離を置いた対応ではＰＭは育成できないという
ことだ。また、管理的要素が入り込んでもＰＭは受身になっていく。
人が成長するためには、その人が主体的に動こうとする意志を妨げる
ことなく、そうすることができる環境をその人に与えることではない
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かくいう僕もPMBOK（project management body of knowledge)のマニュアルを手元に持ってます。
問題はマニュアルで対処しきれないこと。
現実はマニュアルの手には負えません。
そこをどうするかですよ。
＞問題はマニュアルで対処しきれないこと。
＞現実はマニュアルの手には負えません。
＞そこをどうするかですよ。
ＰＭの知識があるかたも知識と経験があるかたも
このことは異口同音におっしゃっていますね。
そして具体的な「方法」をいろいろと考案します。
「フレームワーク」「ＷＢＳ化」による「標準」を
策定し、それをベースに
ＰＭ候補者へ「集合教育」や「ワークショップ」・・・
その後
「明日からこのプロジェクトのＰＭがキミね」
と指名される・・・
そして・・・
今日もどこかでプロジェクトが火を噴く。
わたしも自分の失敗経験をケーススタディとしながら
あれこれと育成方法をを模索中です。
「失敗の裏返しが成功とは限らない」
ことを肝に銘じながら・・・。