432．改善・改革・変革（第３回）

３．「変革」のためのプランニング
　
　第１回はこちら。
　第２回はこちら。

　今回は「変革」に取り組むための前段階、「変革」のためのプラン
ニングの進め方について、お話をしてみたい。

（１）ストラテジック・ヴィジョニング

　「変革」に取り組む場合、まず出発点となる「経営課題」が「改善」
「改革」に比べて非常に広範囲で複雑に渡ることを認識することが必
要だ。つまり、「経営課題」は"Issue "ではなく、「大きな経営課題」
"Big Issue "なのである。従って従来は「経営課題」を解決するため
に、単一の「取り組みプロジェクト」を立ち上げれば、物事は円滑に
進んだのだが、そうはいかなくなる。まず「大きな経営課題」を解決
するための「進むべき方向性」を見える化する必要が出てくる。この
「進むべき方向性」こそ『変革ヴィジョン』である。さらに「大きな
経営課題」の解決を阻む現実とのギャップを明確にし「経営課題」に
落とし込んでいくのである。このプロセスのことを「ストラテジック
ヴィジョニング（Strategic Visioning ）」という。

（２）プログラム・マネジメント

　「変革」を進める場合（１）で示したように「複数」のプロジェク
トが発生する。変革を成功へ導くためには、変革ヴィジョン・戦略と
それを実現するための複数プロジェクトを有機的に連携させ、各プロ
ジェクトの目的・期待効果そして、ポジションを、変革ヴィジョン・
戦略に照らし合わせて明確にする必要がある。そして、その変革ヴィ
ジョン・戦略と各プロジェクトとを有機的に結び付けるもの。それが
「プログラム」である。「プログラム」とは、「戦略を実現するため
の長期的な目的に従って戦略を実現するための活動」と定義できる。
変革を実践しようとすると、複数のプロジェクトが同時並行的に実行
されるため、今までに実施してきた「プロジェクト・マネジメント」
に加え、変革ヴィジョン・戦略とプロジェクトとを有機的に結びつけ
複数のプロジェクト間における相乗効果を最大限に発揮できるように
プロジェクトを統合していく「プログラム・マネジメント」が必要に
なってくるのである。

（３）トランスフォーメーション・プランニング

　プログラム・マネジメントでは、着手すべきプロジェクトの優先順
位を明確にすることが重要事項になる。それは、限られた経営資源の
中で、いかに複数のプロジェクトを成功に導くかを問われているから
である。各プロジェクトは、その目的・投資金額・リスク・期待効果
及び、他プロジェクトとの相互依存関係等を分析した上で、「収益性」
と「実施期間」の軸による「プロジェクト・ポートフォリオ」を作成
することにより、各プロジェクトのポジショニングを明確にする。

■プロジェクト・ポートフォリオの４象限
　１．短期間ローリターン
　２．短期間ハイリターン
　３．長期間ローリターン
　４．長期間ハイリターン

　さらに（これが重要であるが）、企業組織・風土・文化の変革推進
力を「客観的に」評価した上で、どのように変革を推進していくべき
か「変革のシナリオ」を策定し、プロジェクトの実行優先順位を決定
する。一般的には“Quick Win ”や“Big Bang”的な変革シナリオが
よく紹介されるが、それを現場にて実行することは、容易なことでは
ないことを肝に銘じておくべきである。

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