5 truths the fast fashion industry don't want you to know
Fast fashion wiki
従来のアパレル 中間卸の存在 売れない場合の返品自由 反面 小売りには価格決定権ない 売り筋の仕入れもむつかしい
ファストファッションfast fashion（語源はファストフードfast food）という業態をつくったとされる。GAPを追っていたユニクロは、業態の転換を迫られているのかもしれない。齊藤孝浩「ファストファッションって何？」『エコノミスト』2009.7.21,p.80-83. 宇賀神宰司「デフレに抗う経営」『日経ビジネス』2009年12月7日(pp.50-53)は、高速経営を続けるポイントに注目する。その分析によれば、同社は小さなブランドを複数育てることで、希少性を確保（多ブランド多品種戦略）、リスク分散を図っている。製品企画担当者であるバイヤーに権限を与えることで、販売直前まで引き付けた企画開発、数量調整を可能にして確実に売り切る商品を作っている。製造を商社に配送を宅配業者に委託することで経営益資源を店頭と製品開発に集中、これまではユニクロを上回る営業利益率（09年3-8月期で12%に対し15%）、在庫回転率（5.0回に対し11.5回）を実現してきた。 2009年ユニクロは一人勝ちといわれる減少を実現した（連続増収 2009年8－11月 11月21日には創業60周年記念大型セール開始）。
ファストファッション 卸を排除して 売れ筋商品規格 製造企画販売を結合 ＳＰＡ 中間マージンの排除 広告宣伝費
国内で高まる天井感（カジュアル衣料市場 競争激化 ファストリテイリング しまむら H&M：ファッション性高いなどが争う）
H&M ヘネス＆マウリッツ スウェーデン
ZARAなど インデイテックス（スペイン）
ファストリ ユニクロ 海外店舗の展開を加速。15/09-16/05 国内で３６店舗 海外で１４３店舗新規出店 国内の総売上高利益
率は50.7%と高い（２０１６・０３－０５期） 国内店舗数840-850 国内ではネット通販で２０１６秋までに全国で翌日配送体制をとる（２０１６・０６）
２０１４ ５％値上げ ２０１５ １０％値上げ （背景 円安と原料高）→ ２０１５０９－２０１６０２ 値上げによる客離れ 国内客足６．３％減（値上げにより低価格イメージ薄れる）＝重大な戦略ミス → ２０１６年８月期 大幅減益へ 一部商品値下げへ（２０１６・１末）
仏肌着プリンセスタムタムの日本事業撤退
戦略ミス認める 週末限定の値下げを抑制 常に安い形へ（２０１６・０４）
しまむらは全国で1350 しまむらは店舗からの発注 店舗間の在庫の振り替え 値下げ指示などをITを使って自動化している（２０１６・０７）
ユニクロ（ファーストリテイリング）国内SAPの代表格
品質向上 コスト引き下げ努力 そして宣伝 大量販売 大量販売がメーカーとの連携を生んでいる。本格的製造小売業SAP(speciality store retailer of private label apparel)として知られる。アパレル業界で製造から小売りまでを一貫することで、自動車や電機など製造業においてsupply chain systemが成し遂げたような効率的経営を実現しようというアパレルなど専門店業界の動きをさしている。したがってSCMの専門店版との言い方がある。 これと対比されるのが、百貨店におけるかつての商売の仕方である。委託販売の商品を並べて、店員を並べて販売するという商売。消費者ニーズを生産につなげることができず、メーカーの側も見込み生産を繰り返すことになった。百貨店は、都市中心部に大きな店舗を抱え、多数の従業員を抱えるので固定費水準は高い。商品の価格設定は高くせざるを得ないが、自らの利益率も高くはないのである。またデパートの特徴は嗜好性の高いものを少量ずつおき品揃えを競う点。大量仕入れによるコスト削減とは正反対。顧客との長期の信頼で利益を確保するモデル。製造小売りは、これに対して大量生産とムダの排除で高い利益率を実現した。 生産工場は自社工場ではないが、委託工場との間の連携は緊密。発注したら買取の信頼関係の中で、高い品質の維持が可能になっている。 SAPは1986年にGAPの当時の会長が言い始めた造語。日本ではファストリが代表的企業
2007春 パートの正社員化(休暇制度 通勤手当) 社員のレベル改善に効果 地域限定正社員制度も導入07/02 人件費は増えたが、一人何役も果たす社員によって作業効率があがり残業がかえって減った 退職者が減り求人費・人員不足による販売ロスも減った。またあらかじめ決めた月間労働時間を超えると店長に休暇を取るよう命じる強制休暇制度もある。店長の働きすぎを抑制することで、仕事の仕方の効率化を目指す。 企業側は国際的にみれば日本の賃金は割高として賃金上昇を抑制している。その構造のもとで物価が上昇すれば消費が縮小するのは当然である。他方で企業側は消費者の階層分化に着目。所得のある階層は高機能商品や付加価値のある商品には対価を支払う傾向があると分析している。ユニクロの一人勝ちはそうした観点からも注目される。 品質・価格・流行性 衣料品は消費者の低価格志向で低価格衣料専門店に消費者は移動した。しかしその低価格衣料専門店の中で、しまむらや、ハニーズは苦戦。ユニクロの一人勝ちが際立っている。 商品の内容と販促で優れている（高品質低価格商品の大量販売）。物価高の逆をゆく値下げ戦略で集客力を高めることに成功。機能を含めた品質と価格がつりあっている（値ごろ感と品質の良さ）。低価格と流行性とを兼ね備えている。しかし定番中心のユニクロは上着に使えるファッション性に課題を残すとも指摘される。
好調だった国内販売（2009年まで） 国内販売が好調で値引き販売減少。着心地改良で平均単価の上昇。など収益・販売効率改善の好循環。中国・韓国など海外事業も好調。なお08年9月3日の事業説明では中国以外（ベトナム、カンボジア、バングラデッシュ）での生産を拡大するとしており、中国での生産コスト上昇を見越したグローバル対応が進んでいる。2008年11月の記者発表にいれば、インドなどでの生産を検討して3年以内に中国以外の生産の割合を3分の１にまで高めて生産の中国集中（９割が集中 人件費の上昇懸念 欧米アジアに安定した供給には不安）を転換する。 ユニクロは生産だけでなく、販売面でも海外展開を加速するとみられる（09年10月1日パリオペラ店開店 フランスでは2007年開店以来の2店目）。背景には国内市場の飽和があるが出店計画は大胆に加速されている（09年4月に新宿西口に大型店を開店 09年10月2日銀座店改装開店 2010年春ユニクロ渋谷プライム店開店予定 このほか国内の大手百貨店に2009年秋の西武百貨店東戸塚店を皮切りに一斉に出店を予定 当面の目玉は2010年明けに予定される新宿高島屋店への出店）。2008年8月期の店舗数は国内759に対して、中国21、韓国18、英国13、米国1、フランス1。シンガポール、ロシアにも2009年中に進出する。
国内ユニクロは大型商品なく減速（2010年春ー） 2010年3月ー8月 国内ユニクロが失速 大型商品 不在響く 2010年9-10月期 純利益前年同期比減少35% 売上高の下方修正 海外ユニクロ事業（中国 韓国 英国など）は好調。 生産は４極体制 日本 中国 ベトナム バングラデシュ 生産を分散させ 調達の安定化 中国の労働コスト上昇に備える また生産面では東レとの連携強化も重要な側面。 一橋大学と連携して教育機関を整備 世界各地にも順次整備 海外展開の加速・グローバル化を急ぐ 国内は大型旗艦店・駅構内小店舗(2010年ー)
店舗の大型化とアイテム数増加 ユニクロはウイメンズ商品の販売拡大のため、店舗の大型化（500坪1650㎡以上）を進めている。背景には国内事業の好調がある。しかし大型店に見合ったアイテム数が不足している。アイテム数を増加させつつ、効率的在庫管理を維持できるか。注目される。高田橋範充「ユニクロ」『金融財政事情』2009.7.20, p.79-85.（この大型店化の方向はそのごも続き、2012年3月16日には売り場面積約5000平方メートルのユニクロ銀座店が開店している：この時点で3300平方メートル級の店は日本国内に5店舗とのこと） ユニクロはこれまでベーシックなものを大量生産していた。しかしユニクロの先をゆくZARA, H&M, Forever 21などは新しい商品をベストプライス(低価格)で次々に生産販売する
2010年度 ファストリは売上高で世界の衣料品専門店のなかで4位（前年5位）に浮上した。 1)Ｈ＆Ｍ 2)インデイテックス(ZARA 1998年から日本進出 日本国内でZARAだけで60店以上を展開) 3)GAP(1995年に日本進出。2011年3月銀座に旗艦店開く。日本国内に約180店舗) 4)ファストリ 国内出店（2011年9月東武池袋に２floor展開へ これは2010年4月の高島屋新宿店への進出と似ているがさらに大規模 2010年5月に上海で開店した旗艦店を思い起こさせる 国内はすでに800店超 駅構内の小規模店を増やす）を減らしつつ海外へ（海外は2011年3月に150店舗。2010年10月の台湾1号店 同11月のマレーシア1号店に続き、2011年9月にはタイ・バンコクに出店。2011年内にタイに3店舗。タイは進出１１ケ国目）。つぎの成長エンジンは海外（2011年4月期の採用はＧ3社で364人。海外でも約700人を採用 → 2012年には新卒採用の約8割1050人は外国人に 日本人管理職には5年内に海外派遣 また社内原語の英語化を図るとしている）。 売り上げ目標 4-5年後に海外半分に。国内外でネット通販も展開。
2010年度 ファストリは売上高で世界の衣料品専門店のなかで4位（前年5位）に浮上した。 1)Ｈ＆Ｍ 2)インデイテックス(ZARA 1998年から日本進出 日本国内でZARAだけで60店以上を展開) 3)GAP(1995年に日本進出。2011年3月銀座に旗艦店開く。日本国内に約180店舗) 4)ファストリ 国内出店（2011年9月東武池袋に２floor展開へ これは2010年4月の高島屋新宿店への進出と似ているがさらに大規模 2010年5月に上海で開店した旗艦店を思い起こさせる 国内はすでに800店超 駅構内の小規模店を増やす）を減らしつつ海外へ（海外は2011年3月に150店舗。2010年10月の台湾1号店 同11月のマレーシア1号店に続き、2011年9月にはタイ・バンコクに出店。2011年内にタイに3店舗。タイは進出１１ケ国目）。つぎの成長エンジンは海外（2011年4月期の採用はＧ3社で364人。海外でも約700人を採用 → 2012年には新卒採用の約8割1050人は外国人に 日本人管理職には5年内に海外派遣 また社内原語の英語化を図るとしている）。 売り上げ目標 4-5年後に海外半分に。国内外でネット通販も展開。
海外展開と低価格衣料が売り上げを伸ばすファーストリテイリング 2011年―2012年 不況の進展とともに、消費者の節約志向に対応できない企業が市場からの撤退を迫られている。また少子高齢化・人口の都市部集中という大きな変化への対応も迫られる。ファーストリテイリングは海外出店を加速、国際企業への脱皮を目指している（目標は2020年に世界トップ 現在は世界5位 2011年タイに進出 2012年フィリッピンに進出 2014年にはオーストラリアにも出店へ）。海外事業に積極的な姿勢は投資家の支持は集めている。 しかしＺＡＲＡのインディティックス（スペイン）、ヘネスアンドマウリッツ（Ｈ＆Ｍ スウエーデン）もアジアでの出店を加速させており、とくにすでに400店以上を展開しているＺＡＲＡとは差が付いている。またＺＡＲＡやＨ＆Ｍに比べてユニクロの生産拠点が中国に集中し過ぎていて（75%）分散が不十分であること（今後はバングラヤミヤンマーに生産網をひろげ中国以外の生産比率を３３％にまで高める計画とのこと）、高機能素材を使い機能性や質の高さを訴えるユニクロは原価率の高さが問題点として指摘されている。 2013年8月期に売上高の1兆円超えを見込んでいる（国内では国内既存店は売り上げは伸びていない 海外とくにアジアで売り上げの伸びと、ＺＡＲＡなど外資のファストファッションを完全にまねた低価格衣料店のジーユーの伸びが支え 売上高は12年8zyuurai月期で前期比13%増の9286億円 純利益は32%増の716億円 うち海外売上高は41%増の2160億円 ただＮＹの繁華街などに出店した米国事業が足をひっぱているほか、イギリスでも赤字が続く すなわち欧米での事業はうまくまわっていない 加えて海外事業は中国と韓国では経済の変調あるいはときに表面化する対日感情の変化で波乱含みとなってきた）。
２０１４年から１５年に２度にわたる値上げ
円安によるコスト増加（反面 業績押し上げ効果） 原材料 人件費の高騰 １０％程度の値上げへ（２０１４年秋に５％程度値上げ ２０１５年４月開示 ７月分から再値上げ）
円安による原料高で減益 価格転嫁に遅れ 2014年8月の秋冬物から値上げへ 5％前後 売上高を増やす政策 2014年2月以降 来店客数減少傾向 パートアルバイ1万6000人ト正社員化による（2014年6月から）接客の向上の反面 人件費は2割上昇 営業利益の7割を稼ぐ国内が鍵 機能性衣料に特徴
ファストファッション 最新の流行を素早く取り入れ短期間で売り切る早くて安い
ＧＡＰ（日本進出1995年 低価格帯 ファッション性に課題）に始まる Ｈ＆Ｍ（スウエーデン）とＺＡＲＡ（インディテックス）が双璧 3番手にＧＡＰ ファストリは4番手で追いかけるが インディテックス 2兆3000億円（14年1月期）1998日本進出 Ｈ＆Ｍ 1兆9000億円（13年11月期）2008日本進出 ファストリ 1兆1000億円
投資が先行し営業利益率でも差
商品の現地化が課題 ＮＹ パリで開発へ
国内の専門店では営業利益額でトップ（2013年度） 2位ガニトリ 3位ガヨドバシ 4位にしまむら
2014年1月 ファストリの香港上場
アジアでの出店 2011年８月末165 ２０１４年５月末555 中国 80 290 韓国 62 132 台湾 1 43 香港 15 22 タイ 0 18 マレーシア 2 18 シンガポール 5 16 フィリッピン 0 12 インドネシア 0 4 １５年８月期の売上高１兆6000億規模・純利益1000億円規模（２０１４年１０月段階推定） １３年８月期１兆円 １４年８月期１兆３７００億円（目標２０年に５兆円 １７年８月期 海外が国内上回る） ⇒海外の競合（Ｈ＆Ｍなど）は２兆円規模 期末時点（推定）で海外８１８店 大和ハウス工業と新会社造り国内外で物流網整備。 ネット販売（現在は国内の４％）の強化 ローソンとの提携交渉中（ネット通販の分の受け取り ２０１５年４月）
ファストリの特徴 ＳＰＡ 1999ユニクロの名前で店舗展開 少品種大量生産 単品大量ＭＤ
しまむらの特徴 伝統的卸の活用 多品種少量生産 最近は高品質ＰＢ ２０１２遅ればせながら中国進出
ＺＡＲＡの特徴 日本への進出は1998年 ＳＰＡ 多品種少量生産 高粗利益率
対比される「しまむら」 自前主義の物流 高度な物流効率化での利益率維持 ファーストリテイリング（2011年8月期連結売上高8203億円）と対比されるのは「しまむら」（2012年2月連結売上高4673億円）だ。大きな違いは「しまむら」は生産にかかわらないこと。しまむらの売りは効率的物流網（検品・店別に仕分け梱包の生産国への移管＝直流 前提は物流センターの大規模化 2011年5月に完成した神戸物流センター 50億円投資 1日当たりダンボール箱10万個の処理能力 2011年11月には秦野市の拠点を増強 25億円投資 1日8万個の処理能力に 2014-15年には埼玉県に新物流拠点 コンテナでの一括輸送で国内物流センターへ 物流センターでは作業の自動化による人件費削減 効率化など 高度な物流効率化で中国での人件費上昇や原材料費高騰を吸収）。綿密な需要予測、トレンド商品ＰＢの強化。郊外立地で賃借料を抑える（売り上げの5%程度に）など。ファーストリテイリングに比べて海外展開も控えめ1997年から展開する台湾の35店が目立つが後は2012年に4月に中国上海に進出した程度。 その「しまむら」が2012年度に出店の加速を表明して注目された（昨年度は80店程度）。手薄だった都心部への集中出店は注目された（都市部への進出でそれに見合った売り上げを確保できるかが注目点）。店舗を比較的大きくして品ぞろえを郊外店なみに増やした戦略が支持されているもよう。 利益率の高い若者向け「アベイル」。同じく利益率の高い子供用品の「バースデイ」などの好調も支えになっている。 その結果が規模の拡大にもかかわらず粗利益率や販売管理費比率が安定につながっているとされる。 注目されたユニクロの好調(2009年まで) 衣料品：値上げで消費者が離反するなかファッション性・新機能商品の開発でユニクロが独走体制(07秋以降)にある。ヒートテック（08上 発熱・保温機能の高い下着 東レとの提携 08年秋冬で国内中心に2800万枚売れる 03年発売開始 04年抗菌機能 07年牛乳成分配合で伸縮性・保湿性高める 08年初期03年モデルより12%軽く）、ブラトップ（08春発売 08下 ブラジャー内蔵キャミソール 300万枚売る）、ハイライトジーンズ（また上が深い）、スリムボトムズ（08秋 美脚パンツ 600万本売る）。 着まわしのできるものづくり。改良を続けて品質が安定したところで大々的宣伝で消費者に浸透はかる。 国内SAPの代表格 品質向上 コスト引き下げ努力 そして宣伝 大量販売 大量販売がメーカーとの連携を生んでいる。本格的製造小売業SAP(speciality store retailer of private label apparel)として知られる。アパレル業界で製造から小売りまでを一貫することで、自動車や電機など製造。SAPとして無印良品の良品計画、オゾックなどのワールド、コムサデモードなどのファイブフォックスなども挙げられることがある。 ユニクロがおもしろいのは1990年代終わりから2000年にかけてのフリースブームのあと、04年から05年にかけて停滞沈滞を経験して、復活してきたところ。そして最近は継続的に新製品を仕掛けることに成功しているように見えることだろうか。 2008年8月期の店舗数は国内759に対して、中国21、韓国18、英国13、米国1、フランス1。シンガポール、ロシアにも2009年中に進出する。親会社のファーストリテイリングの店舗網は、すでに靴や婦人服などで世界的に広がっており、今後はＭ＆Ａなどでブランド力を強化するとみられる（09年9月16日ユニクロシューズの発売開始）。欧米のファッション業界に仲間入りするには、店舗網をもつブランド企業の保持が不可欠。 2007年にバーニーズニューヨークの買収に失敗したが、すでに保有している仏婦人服専門店「コントワーデコトエ」は好調。ブランド「セオリー」などを展開する高級婦人服の「リンクセオリー」を子会社化する方針を固めた（09年１月末）。売上高の拡大には、海外戦略が欠かせないが、そこで重要なのは、海外ではなお不十分なブランドについての戦略である。 ファストリが追いかける世界大手には、ザラZARAを展開するインディテックス（スペイン）。ヘネス・アンド・モーリッツ（H&M スウェーデン）。これらはファストリの２－３倍の規模。店舗・生産拠点を世界中に配置して利益率もユニクロを上回る。H&Mはファッション性の高い商品企画力。世界的な生産体制に裏打ちされたスピード経営。年間数百万点の新商品を投入して流行に敏感な若者の支持をえる。 海外有力ブランドの店舗の増加 ザラZARAを展開するインディテックス（スペイン） ZARAは1998年8月に渋谷に日本の1号店。2009年11月26日の渋谷公園通り店で国内50店に。新商品の投入は毎週2回。注文後、欧州およびアジアの委託工場から48時間以内に届ける体制。 ZARA Girls Trip M1703 ZARA Case Study ヘネス・アンド・モーリッツ（H&M スウェーデン） 2008年9月に銀座店開店で日本上陸。その後、原宿店に続き、09年09月05月に横浜店開店。09年09月17日に新三郷店開店。さらに09年9月19日に渋谷店開店（国内5店目かつ旗艦店）。新宿にも大型店を2009年11月に開店予定。2010年春には大阪心斎橋店開店。アジアや欧州中心に約700の生産委託工場。 フォーエバー21（米国）forever21 2009年4月末に原宿店（直営1号店）開業で日本進出。 Our Responsibility by H&M short version トップショップ（英）が2010年9月に新宿に旗艦店開業予定。 ファストファッションと従来の高額衣料との違い。発注枚数。1回数百枚ー1000枚程度⇒数百万枚。 ブラトップ 2011年 前年比１１％増の1000万枚販売目指す （2010年 ヒートテックは8000万枚売れた 2009年5000万枚）
You may not copy, reproduce or post without obtaining the prior consent of the author. Originally appeared in Oct.7, 2008. Corrected and reposted in July 3, 2016. Private Brands and Family Restaurants 経営戦略事例研究
