後輩指導員の教育について

頭痛がおさまらず、昨日は18時で退社。子供たちは大喜び。パパは薬を飲んで20時30分に就寝・・・。


どうもkurogenkokuです。


商工会議所職員しか見られませんが、月に一回「経営指導員メルマガ」が発行されます。
今月のテーマは「後輩指導員の教育について」

うちの職場のＩ君が執筆しています。

実はこの話、日本商工会議所に出張していたとき、担当者からkurogenkokuあてに依頼があったのですが、「私が書いても何も面白くないですよ、適任者を紹介します。というより適任者が書くということで決定でいいです（笑）」と部下のＩ君が担当することになりました。


Ｉ君が秩父商工会議所に入所したのが、平成8年。平成15年に経営指導員になっています。
私が入所したのが平成20年ですから、大ベテランです（笑）

平成23年から、私がＩ君の上司になりました。
「この組織を変えるためには、私のほかにもガチンコで経営支援をできる人材をつくらなければいけない」、そんな想いのもと、すべての経営指導員の中から「こいつは面白い（言葉が悪くて申し訳ありません）」と思ったのがＩ君。そこから地獄の２年間がスタートします。

Ｉ君がこのメルマガで書いたのが、その時のエピソードです。
Ｉ君の文書を読みながら「あ～、そんなこともあったなぁ」なんて懐かしく感じました。


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経営革新計画の策定支援では、先輩指導員と帯同訪問（ＯＪＴ）を繰り返し重ねることで覚えました。事業計画策定に必要な「現状分析」「経営課題の抽出」「課題の解決策」「新たな取り組み」というように段階を踏んで仕事を任されました。とくに経営課題を解決するための新たな取り組みでは、論理的かつストーリー性を意識し、新規性、実現性、採算性を考慮しなければなりません。また本当にこの企業にとって最善の方法なのか、悩み抜いた末にたたき台を作成しました。先輩指導員に赤字で修正してもらいましたが、いつも真っ赤になっていました（笑）
とにかく“脳みそに汗かいて考えろ”といわれながら必死に食らいつていたことを覚えています。
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経営革新計画に取り組みたいという企業に先輩指導員と帯同訪問（ＯＪＴ）したときのことです。相談者に対するヒヤリングの仕方や、適切なアドバイスをおくる先輩指導員の姿をみて、もっと勉強しなければと強く感じました。マーケティング、財務・会計、オペレーションなど基本的な知識がなければ、事業者に適切なアドバイスができませんので、中小企業の経営課題に対応する診断・助言を行うことができる中小企業診断士の勉強をはじめました。
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先輩指導員との企業への帯同訪問の際に、予定していた部分まで資料ができておらず、「忙しくてできませんでした」と企業の方に説明しました。その後に先輩指導員から「いまのは支援者として絶対言ってはいけない言葉」としてものすごい怒られました。
自分が忙しいのは相手には関係の無いことです。「支援するプロとしての自覚」を持つことを学びました。
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Ｉ君は厳しい修行を乗り越えたのでいまはほとんど叱られることはありません。
そんなＩ君が部下を指導する立場になって、こんなことを書いています。

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自分自身もＯＪＴにより先輩指導員から多くのことを学びました。「やって見せる」ことが大事だと思っています。知識を身につけることも大事ですが、より多くの企業と接触し、体験・経験を積むことが重要です。企業への帯同訪問をなるべく取り入れていきたいと考えています。
当所では、上司が率先してやって見せ、できたときは褒め、叱るときは愛情を持って叱る、ことがなされています。
また、会頭をはじめ専務理事、幹部職員が、秩父商工会議所として何をすべきか、はっきりとした道筋を示しています。たとえば、地域全体が良くなるためには個々の企業が良くならなければなりません。そのために、経営指導員は経営支援業務に特化し、経営革新計画の策定支援等を推進し、会員企業の利益を追求する、ことが秩父商工会議所の全体方針となっています。するべきこと、優先すべきことが明確になっているため、組織の人間にとって、これほど仕事しやすい環境はないと思います。
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業務をするうえで2つのことを大切にしています。１つ目は、「常に前向きに考える」ことです。できない理由を考えるのではなく、「できるためにはどうすれば良いか」という考え方をもってもらいたいです。２つ目は、いつまでにこの仕事は終わらせるという「時間管理」です。終わりを決めないとダラダラといつまで経っても仕事が終わりません。経営革新計画の策定、補助金等の申請支援などでは、支援時に「次のアポを必ず取る」ようにしています。次の予定を入れることで、書類の作成期限が決定し管理しやすくなります。また、企業にとっても熱が冷めないうちに計画づくり等を進めることができるという利点があります。
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最後の一言はkurogenkokuの「イズム」が完全に引き継がれています。

大手の企業と違い、我々は即戦力になるような人材を多く持ち合わせていません。だから「徹底した教育により、まずは１人のキーパーソンをつくる」のです。

そのキーパーソンは、次のキーパーソンをつくります。時間はかかりますが、こうして組織力が拡大していくのが、中小・小規模事業者の人材育成の在り方だと思っています。