Post Corona Life コロナ後の世界 (6) The game will be over, and .

The game will be over, and we need to prepare for the clear and present danger.

（ゲームは終わるだろう。そして、今そこにある危機に備えなければならない。）

"The"とは、”トランプ大統領の”ということである。

詳しく調べたわけではないが、記憶に残る限り、ローマ帝国や漢帝国以来、軍人の支持を失った王や政権がその後長く存続した例はない。前国防長官マティス氏のAtlantic誌への寄稿以来、米軍は米国憲法に忠誠を誓っていることを再確認した上で、現職大統領が憲法に忠実ではないことを認識したようだ。報道される最近の米国の世論調査でも、バイデン候補が今年の大統領選挙ではかなりな優勢を示している。

翻って、我が国の政権はどうか。現時点で現職の首相は、歴代一位の在職日数を誇り、来年の東京オリンピック開催時にはどうしても現職の首相として臨みたいのであろう。現に秋の衆院選挙、自民党総裁選４選の声も聞かれ、ここのところ俄かに政局化しているという。

しかし、残念ながら、安倍氏が二回目の首相に就任する前から彼を支えたブレーンのほとんどはすでに政権中枢のアドバイザーではない。彼ら、公共政策の分野において今の日本で望めるほぼ最高レベルの頭脳たちこそ、彼の政権発足時あれほど新鮮で且つ期待を抱くことのできた政策について、立案や助言を任ってきた。しかし、（これは筆者の見解だが、）アドバイザーたちは、就任後幾年か彼のそば近くで身近に彼に接した結果、国を率いる首相の政策遂行能力と理解能力の真の実力と、知見・経験の範囲を知ってしまったが故に、次々と政権を去っていったのではあるまいか。今彼の周囲を固める首相補佐官にできるのは、せいぜい「アベノマスクと支給金」。それも、そのタイミングと実行の手際において、杜撰極まりない。

よくよく観察していると、最近の現政権の政策についての発想や手法は、旧態依然たるものに先祖帰りしてしまっている。

米国は先に見たような具合。

我が国の首相は他に国民的な支持を博する首相候補者が存在しないためにかろうじて在任期間の最長記録を更新している状態。

独メルケルは現代最高の国家指導者であろうけれど、彼女も在任期間が長く、党における位置づけにも陰りが見える。

ジョンソン氏はコロナウイルスに感染した唯一の先進国の指導者だが、Brexit後の英国とEUとの関係は未だ不透明なまま、果たして主張通り輝かしい英国の復活を果たせるのか。そして、仏マクロンの任期は6年。

と、見てくると、凡そこれから２年内に、OECD諸国の主だった指導者はみな交代するのではないか。一方で、二大専制体制国（中露）の指導者たちは、専制なるがゆえに、その地位を確固たるものとして維持している。（危機の要因１）

しかし、世界や各国の直面する課題は増えこそすれ、一つも解決の方向性を見出していない。日本が直接、間接に影響を受けるであろう危機は数多い。

コロナウイルス感染対策。　巨額に膨れあがった財政赤字の収拾。　温暖化に伴う暴風雨の常態化。　老朽化するインフラ。　日本は巨大地震問題だって抱えている（もう60年周期はとっくに過ぎてる）。
国際問題（局地的には、イラン、北朝鮮、アラブ諸国とイスラエル関係、シリア、中印国境衝突等々あるけれども、真の原因は冷戦崩壊後明らかになってきた、「民主制対専制性＋経済の国際化」の複合的な問題だろう。）

理由の一つは明らかにトランプ・ゲームがこの複雑さを加速した結果である（危機の要因２）し、二つには、様々な危機に直面したことで、これまで潜在してきた”格差”の問題、”民主的な政策解決能力の限界”が広く認識されてきたことであろう。そのためにかえって問題解決を難かしくしている（危機の要因３）。これらの要因のため、”危機”が、単に自然や経済の現象に関わる危機だけでなく、政治の体制そのものにも及びつつある。Black Lives Matterのデモを見ていると、未だ健全な人々が多数を占めていると確信はしている。しかし同時に、トランプなど典型であるが、自由や社会全体の調和（民主的手続きもそれを実現する手段だが）よりも、目先の自分の利益にのみ固執する層が結集する核を作ってしまった。（水蒸気が空気中を浮遊するほこりや石炭の燃えカスを核にして霧になり雨になるように）この結集した層がたとえいったんは少数派になろうと、その後”平和的な政治プロテスト”だけに頼って運動するという保証や実際上の制約はどこにもないのだ。

解決策を提示しろと言われると、筆者に具体的な方策があるわけではない。

ただ、一つ言えることは、これまでの我が国政権の意思決定手法では、これらの課題の解決に現実的な時間内では対処できないだろうということ。今の政策決定プロセスのままでいては、せっかく物理的には実現可能で具体性のある解決案が提案されても、それを実現するまでの（政治の）決定プロセスと利害調整の方法が整理できていないので、結局議論が議論ままで終始し、具体的に実現までの方途が見いだせない。その結果、時間がかかりすぎて、目の前の危機が制御不能にまでなってしまう。そんな可能性が大いにあると思う。

トランプは舞台から去るのは時間の問題であろう。が、複雑で波状的に襲ってくる”危機”を解決する人間の術の側に、実は本当の”現下の危機”があるのではないか。

そして、重要なのは、我々の次の世代のためには、民主主義体制であることを大前提にした解決手法でなくてはならないということ。（と、筆者は信じている。）

（2020．6．28）

Post Corona Life コロナ後の世界（その5 俺の時間はオレのもの）

Time is moneyはかのベンジャミン・フランクリンが彼の発行していた日めくりカレンダーに書いたのがどうも最初のようだ。僕が中学生のころ、田舎の教師はそれを知ってか知らずか、「時間は大切なものだ」という意味で　”Time is money”　を紹介した。金はカネでもありキンでもある。だから君たちは自分の時間をお金のように或いはキンのように大切に使わねばならぬ。（教師の頭にあったのは、生徒は受験を勝ち抜くためには一分一秒無駄にはできぬ。これはちょうどよい言葉があった、くらいのことではなかったろうか。）

Time is moneyの本当の意味というか、フランクリンの意図した意味を実感したのは、社会人になってからのことであった。あっ、これって、自分の時間を自分の将来のために投資しろっていうことなのね！　お金を貸せば毎秒毎秒時間の経過とともに貸金が利息という形で何ものかを作り出す（現実化する）わけだけど、自分の時間も自分の将来のために使え、ということなのね！　と。

フランクリンにとって、Time is ”Gold”　ではいけなかったのだ。田舎の教師は日本語の「金」からGoldを連想し、そこから「時間は大切だ」という意味を引き出したわけだけど（まっ、それはそれで当たらずとも遠からずの解だったわけだけど、生徒にテストをさせる立場の教師としては、明らかに不十分な解だったわけだ。）

フランクリンの指摘は二つある。

一つは、人生における時間の観念。二つ目は、投資の概念。

Post Corona Life コロナ後の世界（その４ 国会議員さん、本当に必要なお仕事してますか？）

僕は行政組織にいたことがありませんので、これから書くことは、僕の企業組織での経験と長年の組織についての研究との比較から見たことです。また、報道される政府、地方自治体の新型コロナ対応を見ていて考えることだから、情報にも限りがあります。その点を割り引いて読んでほしいと思います。

政府の新型コロナ対策で目玉になったのは、10万円の特別定額給付金とアベノマスクの日本国浦々全戸無料配布だろう。いずれも、新型コロナの緊急事態宣言が解除された今も、未だ支給されていない企業、アベノマスクが届いていない世帯が多い。というか、受給できた企業や受け取った世帯の割合は未だ５０％に達していないであろう。結果的にはその緊急対策という目的自体が滑稽なほどに達成できていない。（我が家にも未だマスクは届いていないし、数日前にやっと10万円給付金の申請書が市役所から届いた。）

さてこれらは緊急対策として適切・効果的なものであったか。政権政党の有権者へのアピールを意図したものであったとしても、これほど遅延したのではアピールも逆効果ではないかと思ってしまうが、今日考えたいのはこの適切性についてではない。このブログの最後のところで、この適切性の評価の問題も関係してきそうな気はするが、とりあえずこれは棚上げにして始める。

今日の関心事は、なぜこれほどに「遅い」のか？である。思うに、その理由について、幾つか仮説を立てることはできる。（筆者には検証のしようがないので、仮設としか言いようがない）

１．規模が　”全国規模の緊急”対策であって、これまで行政組織が経験したことのないほど、時間と規模の制約があったこと。

２．対策内容の発想を仮に良しとしても、それを行動に移す具体化のフェーズで、そもそも「具体化する意思」に欠けていたのではないか。あるいは、上記１の未曾有の「規模時間制約」を計算に入れる発想の転換もなく、従来通りの具体化で行けると安易に思ったのではないか。（下部組織や地方自治体に卸せばなんとかなるさ）

３．そもそも、現在の中央、地方の各行政組織に、今回のような全国規模一斉一律の「危機」への対処について、相互協力して対処する組織原理や制度的仕組みが備わっていただろうか。

　これらの仮説のうち、

１は、発生した危機の本質的把握力の問題だから、指導者やリーダーの資質に関わる。（ということは、この点は、政府当局者のレベルの問題）

２は、政策当局者の常日頃の問題意識、職務意識の問題。もっとも、１の危機の本質が理解把握できなければ、そもそも無理な問題だから、やはりリーダーの資質の問題か。それでも、１に比べればもっと実務家レベルでのリーダーの資質の問題のようである。（ということは、この点は、官僚のレベルの問題）

３は、組織の組み立てや組織間の連携に関する問題であって、かなりな程度、政府組織を規定・規律している法制度の問題でもある。もちろん、そのような組織法制度の改革を行う前提には、そのような問題意識と改革意識が共有されなけれ、改革の動機すら出てこないが、そのこと自体、一つの大きな問題（立法者の意識改革を求める問題だから）ではなかろうか。

ここまで考えてみて、いくつか疑問が出てくる。

A.　今回の緊急対策は、やらないよりやった方がよかったかもしれないけれど、そもそも政府・自治体の問題解決能力をはるかに超えたものであったのではないか。対策立案の段階で、対策の実施完了までに必要な時間のアセスメントはなされたのか。

B．　逆に時間制約のある中で、効果的な施策には何があるかという検討はされたのだろうか。

家賃や受託ローンの一時的限定的なモラトリアムによって家計や中小業者の緊急的なキャッシュフローネックを解消するという方法など、即効性という意味では有効ではなかったか。

C.　感染防止、疫学検査の徹底といった感染防止対策と、緊急対策との連携について時間軸の中に落とし込んで十分検討されたか。

今回、対応が貧弱だったのは、立法府である。上の３やBなどは、緊急立法措置（短期時限的なもの）によって法的な手当をしないと実現できないものだが、政党も議員も、これらの観点から検討したといった報道は聞こえてこない。予算を適正手続きのもとで適正に使うといったコンプライアンスは常に重要だが、効果的な施策や計画の発案なしにコンプライアンス面の不備だけに着目しても、所詮は「無能な人」による批判に過ぎないことになってしまう（政府当局のコンプライアンスに問題がないわけではない。施策の緊急性に重点を置くとコンプライアンスが手薄になるような組織はそれだけで改善の余地が大いにあるのは当然のことだけれど）。

危機はおそらく今回の新型コロナだけではない。数年以上前から、集中豪雨とその被害は多発している。国土強靭化計画は、実は待ったなしの”喫緊の”課題だ（”喫緊の”という言葉は誰かがよく使っていたなあ）。

国際関係においても戦後70年続いた構造の転換期にある。（だから非武装戦争放棄は無理だというのは簡単だが、では現行憲法を改正すると日本の国際的な環境はそれによって改善するであろうか？　むつかしい問題だ。）

さて、今日の問題意識は、なぜ緊急対策がこれほどの遅いのか、ということであった。

最後に誤解のないように申し述べておく。以上は特定の人物やお役人を批判する意図では決してない。　

今回の「受領遅延」は、中央政府と地方行政組織の役割のかみ合わせ、あるいは、期待される機能を現実化した組織の組立て方とその構成員の行動様式の課題といった、行政の仕事そのものの構造的な問題にその原因の根っこがあるのではないかと思う。これを治癒しようとすれば、まず手始めは立法府である国会による創造的な立法しかないのではないのか！（だって官僚は法に従って、法に定めあること以上には行為できないという建前だから）という点を述べたかったに過ぎない。

　法を創るのがお仕事の国会議員さん方、もっと視点の置き場所を未来に向けて、真に強靭な国土（人・組織も含めて）形成のために知恵を出していただきたいと切に願う。

Post Corona Life コロナ後の世界（その3 Return to very basic !）

Return to very Basic !

　これを日本語に置き換えると、

「基本の基本に帰れ！」となるが、より意訳すると、

「己の基盤とする地点に立ち戻れ！」

あるいは、「より根源的なところから発想しなおしてみよ！」

ということになる。

　（注意書き：　原理主義に帰れ、という意味には決してならないから注意のこと(笑い））

我が国の子は（もしくは「私が子供だった時代は」か？）学校の先生から繰り返し「基本を忘れるな」と言われたものである。　スポーツでも習い事でも、その「基本」は変わらない。なのに、どういうわけか、世の中、大人のビジネスの世界では往々にしてこの「基本を忘れるな」が忘れられている。

　思えば、コロナウイルスがはやり始める前、我々は安定した長期政権下で長期・継続的な経済成長を謳歌していたのだ。オリンピック景気であったのは間違いないが、いつの間にか、経済成長することが当たり前のような気になっていた。そしてそれに伴って、東京一極集中といわれるここ50年以上続く現象も、相変わらず続いてきた。片方では地方再生と言いながら、同時に「やっぱり首都東京の経済がしっかりしてないとなぁ」とか、あるいは皮肉なことに、地方再生そのものが中央官僚の発想に左右されたり。

　昔のやり方、考え方がすべて良いもの、肯定されるべきものでないのは当然のことながら、例えば、生活の暮らしやすさ、心と体の適度なバランスといったものは、そうそうその根本、基本が変わるものでもない。

　フォードがフォードT型を量産し、ジョブズがパソコンやスマホを普及させたのは、どちらも実は、あの広大な北アメリカの国土にあって、人と人の距離を縮めたいというのが発想の根本にあったと言っていい。フォードT型は地理的な距離を、パソコンやスマホは、情報の（格差や伝達時間という）距離を、それぞれ縮めて、世界を一変させたのだ。（フォード「藁のハンドル」を読むと彼の発想がよくわかる。）　アメリカでは、自動車の普及でそれまでの時間距離が大幅に縮まった。パソコンによるEメールの普及で、Eメールは男女の仲を取り持つようになり、実用的な時間の中で超遠距離恋愛も可能になった。

　これらを倣った日本でも当然自動車は普及し、パソコンやスマホの普及は言うに及ばずだ。それでも、日本の場合、事情がかの国とは些か異なる。自動車はもっぱらレジャー用途となり、通勤にはあまり用いられない。（交通事情が交通事情だ！）　パソコン＋インターネットによってEメールが普及し今やごくごく普通の連絡手段になったが、相変わらずオフィスは都心に集中し、会議は顔を合わせてやるのが主流であるというか、少なくともコロナ禍前までは主流であった。（働き方は、今回のコロナ禍によってやむなく始めたリモート勤務によって、少し変化の兆しが出てきた。）

　ここで立ち返って考えてみよう。本来、職と住（職場と住まい）は歩いて通える程度の距離、せいぜい自転車で数十分の距離くらいまでしか離れていなかった。交通機関が貧弱な昔にあっては、そうせざるを得なかった面もある。が同時に、日々の生活の質、心とカラダ、家族のつながりといったことの仕事とのバランスを考えれば、その程度の距離感であるのが理想的ともいえる。ところが、日本の経済の発展は「中心から放射状に」（「丸の内から放射状に」といってもいい）発展してきたものだから、いつの間にか通勤電車で1時間半かかっても、その苦痛を耐えるのが当たり前になってきてしまった。（日本人の性向として、中心がないと心休まらないところがあるようだ）

　コロナウイルス対策で変わったといわれる、首都圏の仕事事情。　

生活と仕事の基本に立ち返ってよくよく考えてみれば、つまり、一人の人間が日中仕事をし、その日のうちに自宅に帰り夕食を家族と一緒に楽しめるという「心地のよい生活」を基本に据えて考えてみれば、IT技術と公共交通門を駆使すれば職場と住まいを「心地のよい距離」に近接させることは十分可能なのだ。（すでに事務所分散などを初めている新興企業もある。）

　メリットは多い。

１）働く者のメンタルによい。ということは家族も暮らしよくなる。　

２）都心の事務所スペースがより小さくて済む（事務所の賃料が不要になるし、いずれは㎡当たりの賃料も低下してゆくかもしれない。反対に、一人当たりの事務スペースをより広くゆったりできるかもしれない。）

３）（音声＋画像の）電話会議にすれば、きっと無駄な会議が減るに違いないし、会議にかかる時間も短縮されるかもしれない。会議時間が減った分、会議の準備をより入念にできるし、そもそもリモートオフィスでメンタルが改善されれば、発想が豊かになって、その分会議の議論の質も上がるかもしれない。（会議の質は主宰者と参加者の質に大きく依存しているので、すべての会議で質が上がるは限らないが）

４）家族の事情で地方の埋もれていた才能を、発掘できるかもしれない。もっと言えば、才能さえあれば何も東京に移住する必要はないのかもしれない。

一番のメリットは、事務所と個々の従業員の働く場所を分散することで、新たな人間関係の広がりが生じること。さらに、一般事務費がかなり削減できて本来の製品開発投資に振り向けられること。さらに、一人当たりの労働生産性が上がるから（もちろん、朝家を出てから帰宅までの時間で考えて、だ。通勤時間が劇的に短くなるし、メンタル面の改善もあるのだから。）実質賃金が上昇したのと同じ効果を得られること。

　一方で、残念ながらこういった動きに追随できない企業も出て来よう。例えば、

－１）社長や役員に理解がなく、というか、ITのメリットを実感として分からないから従来型に固執してしまう会社。（年配方の中に遠隔会議だと自分の存在感が薄れるのではないかという危機感を抱く向きもあろう）

－２）従業員の顔が見えないと仕事ぶりがわからないではないか、部下の公正な評価ができないではないか、と疑う向き。（新し試みのデメリットは探せばいくらでも見つかるものだ）

－３）IT投資に資金を避けない企業。

－４）システム部門とは、会計システムのお守り役と同義という企業。（まっ、こういうケースでは、電子会議システムや通信技術は外注すればすむ話ではあるが）

（これらのケースに一番あてはまりそうなのが、一部の地方自治体かもしれない）

　さらに、本社機能の首都圏脱出を考える会社が出てくるかもしれない。その場合も、IT技術と発達した安価な交通網は大いに役立つ。本社機能を、首都圏に必置の機能と、首都圏周縁部においた本社に置けばいい機能とにうまく分類できれば、本社の首都圏脱出も可能になる。

　首都圏に必置の本社機能は、例えば、広報渉外機能、官庁折衝機能。調達部門の調査部隊。

　反対に、首都圏周縁部にあっても十分機能する本社機能は、会計機能、監査機能、総務機能の一部、調査企画部門、システム部門。

　首都圏、周縁部どちらにあってもいいけれど、居所そのものを慎重に選択せざるを得ない機能としては、①社長室、②役員室、③秘書機能。

本社の本質的な意味からいえば、社長（最高意思決定権者）のいるところが「本社」なのだから、部門としての本社機能を周縁部に移転させて本社を移しましたと言ってみても、社長自身が都心から離れず相変わらず都心にオフィスを構えてしまうと、会社の本社機能各部門の自ずとまた都心に戻ってきてしまう。そうなると、本社機構なんて詰まるところ「官僚組織」だから、やれ事務所が狭いだの、不便だのという不平に付き合わざるを得なくなり、元の木阿弥になりかなない。事務所経費の削減は実現できないし、かえって移動時間と交通費が膨らんでコストが上がるし、迅速な意思決定ができず効率は下がるし、ということになりかねない。

今日の締めくくり。

　ウイルス禍自体はあってほしくはない出来事だけれど、この不幸な出来事を貴重な機会ととらえて、Return to very basic ! いま一度、自らの立ち位置や存在意義、機能について根本の根本から考えなおし、見直してみてはどうだろうか。

　筆者もこれを書きながら、自分もそうしなければと意識を強く持った次第。

僕が買わない株

僕が買わない会社の株式

🔘僕が会社を見る視点

　＠１　ガバナンスとコンプライアンス

　＠２　イノベーションへの意識と態勢

　＠３　検討の深さと意思決定のスピード

（ー）買わない会社

　日産自動車　

　　＠１が問題。社外取締役や監査役に官僚OBが入っているのは果たして得策か。

 

　東芝　

　　＠１と３が問題。事業ドメインに関する論理的考察に難あり。ゆえに常に事業編成がふらつく。

　ゆうちょ銀行　

　　＠１の問題。組織構造と経営幹部の意識が古いまま。改革が難題。