グローバル中小企業の人材育成の取り組み ‐ メディアグローバルリンクス

これから私が実際にインタビューしたグローバル化の取り組みに成功している中小企業・ベンチャー企業についてお知らせします。

(1)　メディアグローバルリンクス

【事業内容】
　大手通信業者、放送業者向けの通信系機器、放送系機器の設計・開発・販売を行い放送と通信における事業会社間のインフラを構築するファブレス企業。1993年に映像設計受託業を目的に創業し、1996年に通信系機器のOEMを開始、2000年にメーカーへ方向転換し、放送系機器、通信系機器を次々に開発、国内外の通信業者、放送業者が採用。2006年にJASDAQ市場に上場。本社は川崎市。

【海外展開の歴史と現状】
　2002年の日韓共同開催ワールドカップ、2004年のアテネオリンピックで国内通信事業者に採用された。2006年のワールドカップドイツ大会にてドイツの通信業者に採用されたことが最初の海外展開、その後もカタールなどへと海外展開を図っている。
　海外展開に伴い2005年に米国、2011年にオーストラリアに100%子会社を設立し、ドイツにある欧州代理店へも一部出資している。これらのグループ会社の役割は販売および保守サービスであり、現地人を採用している。日本から派遣しているのはオーストラリアに2名のみである。
　同社の顧客は通信キャリアや放送局であり、一国当たりの顧客数は限定されているため、ビジネスを拡大するためには海外展開は必須となる。「ニーズが海外にあった」それを追いかけて海外に進出したということである。　売上は2013年3月時点で約49億円、うち海外の売上は約70％に及ぶ。

【人材育成】
　先に述べた顧客である通信キャリアや放送局は、基本的には現地のみでオペレーションを行うローカル企業である。このため、営業には当該業界に強い現地人を採用し、サービス技術も現地人を活用している。
　日本人技術系社員は現地でのシステムの立ち上げ・サポートを行うため海外出張は多い。現地人技術者へのスキル移転は、現地出張時にOJTを中心に行っているが、現地のエンジニアを日本に呼んで行うこともある。技術者の海外出張に対する抵抗はない。ちなみに、新卒の採用に当たっては、英語に興味があること、海外出張に躊躇しないことを求めている。
　プロダクトマーケティングは、開発技術が現地のマーケティング担当者とともに行っている。顧客のニーズを収集・整理・分析し、また、顧客と深いディスカッションができる高いレベルの技術力とコミュニケーションスキルを持った技術系人材の体系的・継続的な育成が必要とされる。
　「特にグローバルを意識した人材育成はしていない」ということであったが、現実のビジネス展開が否応なしにグローバル人材を育てている。社長を先頭に海外市場を開拓する、その経営姿勢が自ずと社内のグローバルマインドを醸成している。
　また、技術部、営業部以外の部署のグローバルなマインドの更なる醸成が課題であるとしている。現在、国内に外国籍社員2名が就労しており、内なるグローバル化のソリューションの一つになると考えられる。
　同社は先に述べたようにファブレス企業であるが、その外注先をアジアにも増やそうとしている。この移行オペレーションを通じて、グローバル企業としてのコミュニケーション能力の向上、オペレーションの更なる強化を図っている。変革は続いている。

日本企業のグローバル化発展段階-2

前回の続きです。

(3)ステージ3　国際化段階

【海外進出形態】現地子会社への部分的権限移譲
【必要人材タイプ】日本人：豊富なビジネススキルと現地人の中に溶け込める性格適正の国際社員
　現地人：ミドルマネジメントと職能スペシャリスト

　現地子会社と日本の本社や主力工場との関係が強まり、情報や人の交流が頻繁になり、近隣諸国の子会社との国際分業体制が始まる。
現地人のミドルマネジメントやスペシャリストの育成が課題になる。現地人のキャリア・ディベロップメント・プラン（CDP）、目標管理制度、昇進・昇格基準の明確化などの人事制度の整備が必要となる。　
　日本人に関しては、日常業務を上から指導するスタイルではなく、現地人の中に入り込み、チームとしての業務遂行が必要とされ、豊富なビジネススキルと現地人に溶け込める性格適正、異文化理解・受容力が求められる。
　日本国内の本社に海外人事課が設置され、国際経営者の積極的な育成、選抜、CDPの策定、日本国内での外国人の採用、現地子会社社員の日本への出向などが行われ始める。

(4) ステージ4　多国籍化段階

【海外進出形態】海外子会社のネットワーク化と合弁による新事業・新業態進出
【必要人材タイプ】日本人：優秀な外国人国際事業経営者と協働できる高い力量の人材
　現地人：日本本社、海外子会社、合弁企業でも通用するオールラウンドプレーヤー

　海外子会社間のネットワークが構築され、生産分業や部品調達、生産調整、下請け企業の共有化、共通部品の相互交換、R&Dの共有化などが活発化する段階である。この動きに対応するための地域統括拠点が設置される。
　日本国内本社では、海外での個別の事業の活動を越えて、海外事業活動を機能面で調整するマトリックス組織が形成される場合がある。海外関連の財務・法務・人事・広報・情報システムなどの各機能分野の情報の一元化が図られる。
　更に、この段階の動きとしては、戦略的な合弁会社の設立がある。合弁により自社の弱点補強、新事業、新業態への進出を図る。
　人材面では現地人の経営能力も上がり、合弁先からも優秀な人材が経営に参画する。このため日本人を派遣する場合には国際事業経営に精通したより力量のある人材が必要となる。このような人材を選抜・確保・育成・処遇するべく国際人事部の役割が必要となる。

(5) ステージ5　グローバル化段階

【海外進出形態】柔軟性・機動性に富んだ世界的な事業展開
【必要人材タイプ】日本人・現地人の区別はない。優秀な国際事業経営者

　最終段階のグローバル化段階では、日本本社へのこだわりを捨て、国境を越えた世界的な柔軟で機動性に富んだ事業展開を行う。
　この経営の前提は、拠点の社員の行動を統制できる明確で強固な経営理念・企業文化の存在である。
　日本人、現地人といった区別は、ある階層以上では不要となり、両者は統合された人的資源管理のもとで、採用、評価などの人事施策が実施される。

　上記のように企業のグローバル化は、いくつかの段階を経て行われ、段階ごとに経営課題は変わり、必要とされる人材も変化する。

　さて、あなたの会社はどの段階ですか。どのような人材が必要とされていますか。

日本企業のグローバル化発展段階‐１

グローバル化発展段階の研究にはいくつかあるが、代表的な分類に花田が1988年にダイヤモンドハーバードビジネスレビューに発表した5段階説がある。これは1960年代から1980年代の製造業の海外進出をベースに議論しており、サービス業を含む現在の多様なグローバル化に検討を加えている訳ではない。しかし、グローバル展開をする典型的な企業の状況を分析して、特に、人材や組織について整理しており、その後のグローバル化を議論する論文や書籍でも多く取り上げられていることから、この5段階説をもとに必要人材のタイプ・組織を議論する。

(1)ステージ1　輸出中心段階

【海外進出形態】代理店等の活用、駐在員事務所、支店設立

【必要人材タイプ】日本人：語学重視でバイタリティのある人材　現地人：戦略的な位置づけなし

　日本国内で開発・製造・販売を行い、海外市場を求めて代理店等を活用し、製品の輸出を行う段階である。国際的な素養にあふれた社員の派遣は見られず、バイタリティ溢れる社員ががむしゃらに試行錯誤を繰り返しながら活動を展開する。駐在員事務所に現地人を雇用する場合も役割は基本的な事務処理であり、戦略的な位置づけはない。国内には海外営業担当や輸出担当などのポジションあるいは組織が作られる。

(2)ステージ2　現地化段階

【海外進出形態】第一段階：製造・販売・サービス拠点の設立　第二段階：製造・販売・サービス拠点の独立

【必要人材タイプ】日本人：ラインの立ち上げ、製造、特定技術等のプロフェッショナル　現地人：監督者、現地トップの候補者

　海外現地法人を設立して、海外に製造・販売・サービスの拠点を確保する段階である。
先ずは、日本から全ての部品を輸出し、現地組立工場で最終製品にするノックダウン生産から始まり、徐々に部品の現地調達を進める。日本的現場中心主義が展開され、品質管理システム等の現地移転が行われる。製造・生産技術などの日本人の熟練社員が多数派遣され、OJTで現地人を育成していく。現地人はワーカー中心であるが、監督者への登用もあり、現地トップの育成にも着手される。また、現地人を日本に招いての研修も行われる。
一般的には日本国内の本社に、海外事業部が設置され、現地子会社を管理する。

グローバル人材育成・活用の現状（２）～グローバル人材の供給源の現状

①若者の内向き志向

　2012年に産業能率大学が新入社員に実施したグローバル意識調査の結果では、日本企業の経営環境を認識してか改善はみられるが、海外で働きたいと思う新入社員は半分に留まる。また、在外経験のある若者の66％が海外に赴任してみたいと答えており、在外経験がグローバル志向にポジティブな影響を与えていることが分かる。

②日本人海外留学生の減少
　かつて米国でMBAを取得することがブームになったことがあるが、現在の留学状況はどうであろうか。文部科学省が2013年2月に集計した資料によると、海外留学は2004年の82,945人をピークに減少に転じ、2010年には58,060人となっている。

　減少の原因としては、子供の絶対数の低下、景気低迷による経済的な問題、そして先に述べた若者の内向き志向等が考えられる。

　米国への留学だけを見てみると、日本人の留学は2001年の48,497人をピークに減少し、2011年には19,966人と2万人を割り込んだ。1997年までは米国大学の留学生の中で日本人学生の総数は一番多かったが、1998年に中国に抜かれ、現在はインドや人口が日本よりも少ない韓国にも抜かれ、国別では7位である。グローバル化が進み、他国がそれに対応しているのに対し、日本は逆に後退している。

③外国人の雇用の増加
　グローバル化に対応すべく日本企業は積極的に外国人の雇用を増やしており、職場の上司・同僚、部下が外国人というケースも珍しくなくなりつつある。

　外国人留学生の就職先の業種は、商業・貿易、コンピュータ関連、教育、電気・機械製造など多岐にわたっている。就職先での職務内容としては、翻訳・通訳、販売・営業、情報処理が多い。

　海外の大学の卒業生の採用も活発化している。従来は現地の工場等の従業員として採用する場合がほとんどであったが、グローバルリーダー候補として海外の一流大学への接触が積極化している。一方で、優秀な外国人社員が日本の人事システム等に不満を感じ退職するケースも多い。どう彼らを育成・活用するのか、グローバル化に相応しい人事システムの構築等が必要である。

グローバル人材育成・活用の現状（１）～日本企業の現状

2012年6月に発表された政府の「グローバル人材育成推進会議」の資料「審議まとめ」によると、2012年時点のグローバル人材は約168万人おり、2017年には約411万人が必要になるとしている。このギャップをどう埋めるか、ここでは日本企業におけるグローバル人材の育成・活用の現状等を見ていく。

　産業能率大学の「グローバル人材の育成と活用に関する実態調査」（2012年4月発表）によると、「国内の従業員のグローバル化対応能力が不足している」（80.7％）、「グローバルリーダーの育成がうまく進んでいない」（76.8％）、「日本の職場のグローバル化対応（外国人社員のマネジメントなど）が進んでいない」（75.9％）と多くの日本企業がグローバル人材の育成に課題を抱えていることが分かる。また、日本人のグローバルリーダー、グローバルマネージャに関しては約9割の企業が不足していると答えている。

海外赴任者に求める能力としては、「コミュニケーション能力」「異文化適応力」「英語力」「ストレスマネジメント力」「職場マネジメント力」を5割以上の企業があげている。また、不足している能力は、「英語力」「英語以外の語学力」「赴任先の歴史・文化・社会に関する知識」「財務・会計の知識・スキル」「異文化適応力」としている。

海外赴任者の体系的な育成の仕組みができている企業は16.7％に留まっており、「海外派遣者に求める人物像を定義し組織的に共有している」企業は17.9％のみである。赴任前教育が義務づけられている企業は44％で、語学とリスク管理など赴任先での必須知識の習得が中心となっている。

現地人材の教育に関しては、5割以上の企業が実施しているが、現地主導で実施するケースが多い。その背景には、事業拠点や事業特性等に応じて求められる要件や育成のあり方が異なることがある。しかし、このため会社全体としての人材育成方針の整合性が取れなくなっている企業も散見されるとしている。

グローバルリーダーに求められるスキル

文部省の「産学連携によるグローバル人材育成推進会議」の報告書（2011年4月28日）は、
グローバル社会、知識基盤社会の中で逞しく生き抜く人材を「グローバル人材」として以下のように定義している。

「世界的競争と共生が進む現代社会において、日本人としてのアイデンティティを持ちながら、広い視野に立って培われる教養と専門性、異なる言語、文化、価値を乗り越えて関係を構築するためのコミュニケーション能力と協調性、新しい価値を創造する能力、次世代までも視野に入れた社会貢献の意識などを持った人間」

通常のリーダーシップスキルや英語力の他に、世界標準のビジネススキルや異文化を理解し柔軟に対応できる対応力が必要である。多様な人種、文化、価値観、判断基準をもつ上司や部下あるいは関連会社などの関係者がいる中で、関係を構築し、影響力を行使して、事業目的を達成するグローバルリーダーが求められていると解釈できる。

元日本ＩＢＭの取締役で現在ベルリッツコーポレーションＣＥＯの内永ゆか子氏は、その著書「日本企業が欲しがる「グローバル人材」の必須スキル」の中で、ご自身のグローバルリーダーとしてのご経験をベースにグローバルリーダーのスキルセットを定義している。（詳細は前記著書参考のこと）

「英語力」、「異文化理解」、「多様性・不確実性の受容力」をベースとして、ビジネススキルあるいはコミュニケーションスキルとしての「論理的思考力・分析力」、マネジメントスキルとしての「チームビルディング・抽象化・ビジョン設定」、哲学・倫理・宗教・歴史・文化を理解する「深い教養」、そして「人脈」を上げている。人脈は、現地で構築する人間関係のことで、スキルセットというよりも他のスキルセットの向上から生まれる大きな成果であり、目指すべき目標と私は理解した。

また、秋田の県立大学でグローバル人材の育成を目指す国際教養大学は、次のような育成プログラムを有している。

英語力を徹底的に鍛え、基盤教育としてキャリア教育、異文化コミュニケーション、国際関係論、宗教や倫理、哲学を学び、自己のアイデンティティを確立するために日本の歴史・宗教・文学・政治経済・外交政策・ビジネス文化・社会学的日本人論を学習する。その上で、1年間の海外留学に行き、異文化に直に触れ体感し、語学力のさらなる向上を狙う。そして帰国後に、経済学や会計学、貿易論、マーケティング理論や法律など文系としてのビジネス知識を蓄え、研鑽し、それに加えて地域研究、国際法、国際協力・関係論等を学習しグローバルな知識に磨きをかける。かなり密なカリキュラムと思われるが、知識だけでなく異文化を直接体験でき大変有益である。（詳細は同大学のホームページ等参照のこと）

実社会で必要とされるスキルおよび大学等の教育機関の現状と体制をふまえて、当協会では、グローバルリーダーのスキルセットを以下のように体系化した。



今後、詳細について説明させていただくことにする。

CHINA RULE。異文化を乗り越えて。

昨年の忘年会で、中国ビジネスのベテランＫ氏に披露していただいた「China Rule」です。



中国のビジネスには独特のルールがあります。「だから中国とは仕事をしたくないんだよ」ではなくて、「中国の文化・ビジネスルールを理解し、乗り越えて結果につなげ、更にそれを楽しむ」、そのような能力のある人材の集まりがグローバルリーダー協会です。

また、そのような人材の育成に励んでいます。

ご興味のある方は、是非、セミナーや飲み会に来てください。

グローバルリーダースキル体系の「地域研究」とは

グローバルリーダースキル体系の「地域研究」とは何でしょうか。



地域研究は、国や地域を対象に、歴史、政治、経済、法制度、産業、文化、宗教、倫理、民族、国際関係などを広く研究するものである。
地域研究の目的の一つは、その国や地域の文化の理解を通じた、「人」の理解である。その中から現地で取るべきコミュニケーションやマネジメントのスタイルも掴める。
これは日本人だけに求められるのではなく欧米人でも同様であり、サラダボールと呼ばれる多民族国家の米国や古くから海外に進出したヨーロッパ諸国でも常に研究し学んでいることである。

グローバルリーダースキル体系の「日本文化とアイデンティティ」とは

グローバルリーダースキル体系の「日本文化とアイデンティティ」とは何でしょうか。



何故、自分はこのような考え方をするのか、何故このような判断基準を用いるのか、などの疑問に答えるためには、その背景となる日本文化を学ぶ必要がある。

また、情報が不十分である等の困難な状況でも強く早く決断するためには、自分なりの強固な価値観が必要である。

その価値観は、自分自身の哲学、文化、歴史観、倫理観等に裏打ちされたものである。

自分の価値観のベースになる日本文化の理解は、前述のリーダーに要求される能力の醸成に必要である。

グローバルリーダースキル体系の「英語力」とは

グローバルリーダーのスキル体系ベースのにある「英語力」とは何でしょうか。



英語はグローバルビジネスの共通言語であり、ビジネスの目的を達成するための必須のスキルである。

英語を話す人の約70％が英語を母国語としない人々であり、お国訛りのある独特の英語を話す人も多い。

異文化環境下では、言葉で人を動かすことも必要であり、発音云々に気を使うよりも熱意と論理性を持って話し、自分の意志・考えをしっかり伝えることが重要である。

もちろん、英語だけでなく現地の言語に精通すれば更に有効なスキルとなる。

FC東京のグローバル人材育成

FC東京とCEサバデルは、両クラブの発展と人材育成を主目的として、業務提携した。

CEサバデルは、スペインのカタルーニャ州サバデイをホームタウンとする1903年に創設された老舗のサッカークラブで、2012/13シーズンはリーガ・エスパニョーラ(スペインリーグ)2部に所属。

業務提携の主な内容は、

1.人材育成
　FC東京の次世代の選手がスペインリーグでプレーすることで、高いレベルでの刺激を与え「自立」した選手を育成
2.国際交流
　異文化を肌で感じることで、国際間の相互理解の意識を高めて人的ネットワークを拡大
3.情報収集
　スペイン国内におけるスカウト網の強化

である。早速、田邊草民がレンタル移籍した。

サッカースタイルが異なり、フィジカルも強い海外のクラブで一年揉まれることにより、肉体的にも精神的にも強化された田邊が来年後半は見られる。このような育成を継続することにより2015ヴィジョンのＪ１優勝も見えてくる。また、海外で活躍できる選手にもなりうる。ＦＣ東京のビジネスにとっても客を呼べる選手の育成は大いにプラスになる。

システマチックな人材育成とビジネスの拡大を考えている根本社長にエ～ル。

グローバル人材育成、国と教育機関の取り組み（3）～教育機関の取り組み

(1)大学の取り組み
　
国際的に誇れる大学教育システムの確立と高等教育の国際展開の推進が図られる中、グローバル化時代に相応しい教育内容や教育方法を取り入れた大学・学部も創設され、企業からも注目されるとともに、学生からの人気も高くなっている。ここでは、代表的な2校を紹介する。

①国際教養大学
秋田の県立大学で、英語力を徹底的に鍛え、基盤教育としてキャリア教育、異文化コミュニケーション、国際関係論、宗教や倫理、哲学を学び、自己のアイデンティティを理解するために日本の歴史・宗教・文学・政治経済・外交政策・ビジネス文化等を学習する。その上で、1年間の海外留学に行き、異文化を体感し、語学力の向上を狙う。帰国後に、経済学や会計学、貿易論、マーケティング理論や法律などのビジネス知識を蓄え、さらに、地域研究、国際法、国際協力・関係論等を学習し、グローバルな知識に磨きをかける。

②立命館アジア太平洋大学
「自由・平和・ヒューマニズム」「国際相互理解」「アジア太平洋の未来創造」を基本理念に、世界各国・地域からの留学生とともに学び、生活し、相互の文化や習慣を理解し合い、人類共通の目標を目指す知的創造の場として2000年、大分県別府市に設立された。現在、世界80カ国・地域からの留学生2,463名と国内学生3,092名の合計5,555名が在籍している。アジア太平洋地域の持続的発展と共生に貢献できる人材を育成するアジア太平洋学部とグローバル化する企業や組織における経営上の諸問題の解決のために活躍する職業倫理を備えた人材を育成する国際経営学部から成る。

(2)初等・中等教育での取り組み
平成23年度の新学習指導要領実施による第5・第6学年の「外国語活動」必修化等の小中高を通じた英語教育の抜本的な充実・強化を図るとともに、児童・生徒の国内外における異文化体験や青少年交流等の機会を充実させる。特に、高校生の海外留学を大幅に促進するための環境整備を行うとしている。具体的には、18歳時点までに1年間以上の留学ないし在外経験を有する者を3万人規模に増加させることを目指す。また、教員の資質・能力の向上、外国人教員の採用促進も行う。さらに、大学入試等の初等・中等教育と大学教育の接続の改善・充実も図る。

グローバル人材育成、国と教育機関の取り組み（2）～文部科学省の取り組み

①　留学生30万人計画
　
　政府は、内なる国際化を進めるために、「留学生30万人計画」に基づき、外国人留学生の確保に取り組んできた。つまり留学生とともに大学で学ぶことにより、日本の学生が異文化コミュニケーションスキル等を修得するとともに、留学生には日本文化に直接触れてもらい日本理解を深めてもらおうとするものである。（2012年5月1日現在の留学生数は、137,756人）

②　産学官によるグローバル人材戦略
　
　文部科学省は先の「グローバル人材育成推進会議」の報告書にて、グローバル人材確保が急務であるとして「産学官によるグローバル人材の育成のための戦略」を提言している。

　その基本的な考え方として、「グローバル人材を育成するためには、大学自体が世界に開かれた大学となり、その上で日本人学生の海外留学や外国人留学生の受入れのための体制を整備」する必要があるとしている。また、産学官が連携し、「社会全体で高等教育の国際化とグローバル人材の育成に取り組み、教育環境や就職環境などの社会環境そのものをグローバル化することが重要である」と説いている。

　その推進方法として、「先導的な機能別拠点づくりを行い、当該拠点のネットワークを構築しつつ、その成果を全体にフィードバックし、各大学において機能別に発展させるような仕組みを構築すること」を目指して以下の戦略ビジョンをまとめ、詳述は省くが、具体的な施策として大学、企業、国の役割を求めている。

・大学の教育力を磨きつつ世界展開力を強化
・世界的な学習フィールドでの日本人学生の育成
・日本の高等教育の世界への発信
・グローバル人材育成に合った社会環境の変革

グローバル人材育成、国と教育機関の取り組み（１）～経済産業省の取り組み

　政府はグローバル人材確保の必要性の現状を踏まえ、グローバル人材の育成・活用の仕組みの構築を目指して、2011年5月「グローバル人材育成推進会議」を設置し、6月に政府のグローバル人材施策を「グローバル人材育成推進会議・中間まとめ」として取り纏め、2012年6月に同「審議まとめ」を発表している。

　これらの資料の中では、
・留学・在外経験を有する者を同一年齢層で「11 万人規模」に増加させること
・大学のTOEFL・TOEIC の成績等の公表、特色あるカリキュラムや授業方法、9 月入学やセメスター制等を促進すること
・企業の雇用慣行としての「卒後3 年以内の新卒扱い」「通年採用」「Gap Year」等を普及・促進することなど、政府のグローバル人材の育成・活用に向けた基本的な問題意識や諸課題への対応施策を提言している。

(1)経済産業省の取り組み

　上記の現状を踏まえ、経済産業省では以下の取り組みを行っている。
・企業の人事マネジメントの国際化に向けた取り組み
・大学におけるグローバル人材育成のための指標策定
・産学のリーダーが具体的アクションに向けて対話する場として産学協働人財円卓会議の設置・開催
・海外インターンシップの促進

　また、中小企業の海外展開を支援するため2010 年に「中小企業海外展開支援会議」を立ち上げ、金融庁、外務省、農林水産省、政府関係団体、中小企業団体、金融機関等の関係機関と連携し、各地方経済産業局を中心に海外展開支援を行う体制を整備し、2011 年には情報収集・提供、マーケティング、人材育成・確保、資金調達、貿易投資環境の改善を柱として、「中小企業海外展開支援大綱」を取りまとめた。

　同会議では、中小企業の更なる海外展開ニーズの高まりを受け、2012 年に「中小企業海外展開支援大綱」を改訂し、日本弁護士連合会、国際協力機構、海外貿易開発協会、海外技術者研修協会を新たな参加者とし、オール・ジャパンでの支援体制を強化している。

　また、中小企業庁は「中小企業海外展開支援施策集」を作成し、平成25年1月に発表している。海外展開の段階に応じた施策が網羅されており、グローバル人材の育成に関しては、「事業準備段階」の項目「海外展開に向けてグローバル人材を育成・確保」にて「海外展開事業管理者研修」、「グローバル人材育成インターンシップ派遣事業」「グローバル人材の採用」等を列挙している。また、「事業開始・拡大段階」の項目「現地子会社の人材育成・確保」の施策として、「海外展開を支援する受入研修」「海外展開を支援する海外研修」「海外展開を支援する専門家派遣」をあげている。

中小企業の社長はもっと「外」に出よう！

このところグローバル化関連のニュースを見ない日はないが、中小企業のグローバル化への熱はそれほどホットではない。

「2013年の中小企業の経営施策」（産業能率大学）でも「グローバル化への対応」を13年の経営施策にあげている企業は3.9%と少なく、昨年の7.3%よりも減っている。

ちなみに「市場シュアの拡大」は35.0%、「新規事業への進出」が28.7%である。

別の資料によるとグローバル化しない理由として一番多いのは「その必要性を感じない」である。

縮小する市場の中でどうビジネスを伸ばしていくのであろうか。シェアを拡大してもパイが小さくなれば売り上げは増えないかもしれない。

経営陣の現状再認識と危機感の醸成が必要である。

グローバル化の狙いは、海外需要の取り込みであり、新市場対応による国内事業の活性化・雇用の拡大、そしてイノベーションである。

先の資料でグローバル化対応への関心がきわめて低かった土木・建築業や医療・福祉業でも海外を訪問し、マーケティングをすればビジネスチャンスを必ず見つけることができる。

新興国の道路を歩いてみよう。舗装の出来具合、タイルの剥がれ、日本企業ならもっとうまくできる。「おもてなしの心」で対応する日本の福祉事業のノウハウを、高齢化する中国や韓国、タイなどに売れないか。

「海外に行く度に、日本企業ならもっとうまくできるのに」と思うことが沢山見つかります。

どの分野でも日本と新興国の間の技術レベルやサービスの質のギャップは大きい。

それを利用できるのはいつですか。「今でしょう」

まずは、社長が外に出ることです。内向きなのは若者だけではない。