「チームワーク再考（２）日本は何を大事にして改革しないといけないか」一條和生

○Whatを考えるプロセス　-日本語でまとめると-
・社員、顧客などstakeholdersとの対話（大前提）
・自分の使命は何なのか、自分はどのような役割を
　この社会で果たさなければならないのか
・自分は使命の貫徹のために、情熱を込めてまず何をするのか
　「何をしたいのか」を考えることは「自分に何ができるか」を考えること
・それをどのような具体的な内容で、どのような仕組みで行うのか
・それをどのような実行体制で行うのか
・それを我々は継続的に行い続けることができるのか

○Whatを考えるプロセス　-経営用語を使ってまとめると-
・Mission：自分の使命は何か
・Vision：自分の使命を具体的にはどのような形で実現するのか
　３Ｃの視点：自分たちには能力があるのか（Organizational capability）
　誰に対してどのような価値が提供できるのか（Customer Value Proposition）
　他社にはできないこと、他社には自分たちと同じようなレベルではできないことなのか
　（Differentiation to Competitors）
・Content + Business Platform：Business Model の構築
・Operational Model の構築
　－実行に必要なファンクションは何か、それを担当するのは誰か
　（どこまで自分で行うか … Knowledge の視点と Transaction cost の視点）
・Revenue Model
　－Cash Flow 最大化の仕掛けはどこにあるか

○日本企業の微妙な変化の兆候
・９.１１
・コーポレート・ブランド　ブームの影響
・ユーロ
－ネスレに学ぶ企業のDNA
・What と How
　<What と How、DNAにこだわりたい…>

○ネスレの経営思想
・自社のUntouchablesを明らかにする
－ People,Bland,Decentralization
・事業の長期的な成長を重視する
・持続的な成長を支えるカルチャーを作る
－ 失敗から学んだ人を評価
－ コラボレーションの重視
－ 新しい仕事のやり方を見つけることを評価

○持続的な成長達成の道：Transformation とカイゼン
・Transformation型
　現状を破壊し、しばらく継続する
　（上り階段、ガラガラポン）
・カイゼン型
　現状をベースとしたあくなき進化
　（登り阪、じわじわじわ）

○知識の不良資産化
・今は過去の知識、経験が必ずしも役に立たない
－なぜ企業は衰退するか？
　「優良企業」すぎるから
　　　　…顧客の声を聞きすぎると「断続的な技術変化」に対応できない

強みの裏返しは弱みにも転化する
　←これを競合は攻める　　　　　イノベーションのジレンマ

○優良企業とは
・システム最適化
－コア商品を販売するに最適なシステム化
　（構造、マネジメント、人材、スキル、カルチャー…要するに７S）を図る
－しかしそれが逆に企業の環境不適応を起こす

○優良企業が衰退に陥る罠

実↓〔<個人の経験>　→　<個人知の創造>〕　　　　　　　　↓変
践↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓革
が↓　　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓が
よ↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓よ
り↓〔<個人知の組織レベルでの共有>→<組織知の創造>〕↓り
確↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓困
実↓　　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓難
に↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓に
な↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓な
る↓〔<組織知の実践を促す組織作り>＝<制度化>〕　　　↓る

○変革に何より必要なもの　－トヨタに学ぶ－
・危機感（Sence of urgency）
－ギリギリまで追い詰められたという緊迫感
－そしてそれを変革につなげる「健全な危機感」
・危機感の共有
－社員が行動に出て初めて危機感は共有できたと判断できる
・何よりも組織船員のリーダーシップ
　組織一人一人に問い掛ける
　「あなたはどのような変化を起こしますか？」
　その大前提として
　「あなた自身がどのように変わりますか？」

○日本が大事にすべきこと
　<組織の各層でのリーダーシップ育成>
　－縦に起こるチームワーク－

「チームワーク再考（１）日本は何を大事にして改革しないといけないか」一條和生

○チームワークの考察

○whatを考える力への要請
　ビジョン、フォーキャスト、アウトルック
　マイルストーン、フェーズ、プロセス

○最近思うこと…
・アジェンダ構築能力の欠如
　→Practiceへはもちろんつながらない
・また、分解のレベルが浅すぎるのではないかと。
　ちょっと前に流行った「選択と集中」でも「選択と集中」がwhatになってしまう。
　問題なのは「集中」したところで何をするか（また何をしないか）なのだけど、
　「選択と集中」がアジェンダになってしまっている、という傾向があるような
　…「選択と集中」が戦略なのではなくて、集中したところで何をするか、
　何をしないのかが戦略である…

　<ワクワク感、みんなが燃えてくる何か>

○組織の人間的側面：今、なぜマズローか
　完全なる経営　アブラハム・マズロー
　・組織の人間的側面。つまり企業というものは、互いに結びつきをもった
　　大勢の人間の集まりだということを常に念頭においておくことが重要である。
　　組織において人間と無関係なことは、何もない。

　　自己実現、動機づけ

○Elements of Organization

　　　　　　・Social Stracture

　　・Technology　　　　　　・Goals

　　　　　　　・Participants

○ビジョンとは…
　・ビジョンというのは、各人の心に思い描かれた最高の状態にある組織の姿。
　　完全に自己実現的な組織の姿。組織の自己実現は、社員の自己実現によって
　　もたらされるが、それが起こるのは、「その組織で働くのが楽しいとき」である。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　A.H.マズロー



　「人的資本」「知的資源の管理」「独創性ある人材の育成」

「新しいチームの考え方エクスターナル・チーム」川上真史

○組織論の基本通念
　-省略-
○個人の自発性による組織上のデメリット
　-省略-
○官僚組織の成り立ち　マックス・ウェーバー
　-省略-
○官僚組織の３つの形態
　-省略-
○官僚組織の基本的な考え方　沢田1997
　-省略-

○協働の組織理論　沢田1997
　①
　②
　③
　④

○官僚組織への懐疑
　☆個人発の成功が多く見られ始めた
　☆組織概念の変化

○どこまでを組織としてとらえるか
　官僚組織　　　　　　　協働組織
　　↓　　　　　　　　　　　↓
　権威・権力　　　　　　仲間・共通価値観
　　↓　　　　　　　　　　　↓
　その及ぶ範囲が　　　目標達成の手段としての
　組織　　　　　　　　　　集団が組織

○エクスターナル・チームとは
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○エクスターナル・チームの課題
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<今日のまとめ>
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　また、ちゃんと書きます。
　いい話、大切なことなので。

「成果主義とキャリア自立の補完関係」高橋俊介

<成果主義の問題の分類>
Ⅰ.成果主義の目的や定義に関わる問題
　例:総額人件費削減を目的とするなど
　　→　副作用でない（それ以前）　
Ⅱ.成果主義実現の方法論に関わる問題
　例：過度な短期指向の助長など
　　→　副作用
Ⅲ.成果主義の追及では、解釈できない問題　
　例：個人の長期的キャリアの充実など
　　→　ポスト成果主義
　
Ⅱ→〔方法論の典型的問題〕
　・個人別数値目標重視、達成度重視の
　　目標管理制度と給与の直結により・・・
　・目標達成重視でチャレンジしなくなる
　・目標が財務系結果指標に偏り、短期指向に
　・目標にない課題やチームワークの無視
　・詳細な成果主義でラインが思考停止に
Ⅲ→〔成果主義では解決できない問題〕
　・等級制度、組織階層などの
　　外的キャリア基準でのキャリアアップが困難
　・一方で日常の成果へのプレッシャーは
　　ますます増加する
　・組織継の続的成果と個人の
　　長期的キャリア充実は成立し得るか

<仕事流動化と成果主義の影響>
　・仕事かキャリアの将来予測が困難に
　・クルンボルツ教授の計画された偶然理論
　・ジェラード博士の直感的意思決定モデル
　・仕事自体の柔軟性と成果主義圧力で仕事の価値観に加え、
　　プロセスの動機適合性が重要に
　・ジョブデザインとキャリアデザインの一体化
　・獲得した能力活用から継続的能力獲得重視、
　　発揮能力の動機との適合性重視

<キャリアコンピタンシー>
　・自立的キャリア形成とは
　　「価値観と適合した仕事、動機と適合した能力発揮による成果を
　　目指して継続的かつ自立的に試行錯誤するプロセス」
　・キャリアコンピタンシーとは
　　「自立的キャリア形成プロセスを効果的に
　　推進してゆくコンピタンシー」
　※嫌なことをどれだけやったかが評価される時代ではない
　　　↓
　　”楽しくやって成果を出す能力”
　　　→これがキャリアコンピタンシー

<企業の人事改革への意味合い>
　・人事制度はキャリアの外的基準ではなく
　　自立的社内流動メカニズムの基本ルーツ
　・社内流動化市場活性化ためのプラットフォームや
　　アセスメントツールの提供
　・ライン長の人材評価人材獲得能力の向上支援
　・個人のキャリアコンピタンシー向上支援

<米国の社内キャリア流動化事例>
　・サウスウエスト航空の一日体験デー
　・キャリア自立研修とキャリアコーチ
　・産業平均退職率18％→９％→６％へ
　・サンマイクロのキャリア自立研修
　・HPの社内公募WEB
　・CACによるキャリアセンターサービス提供

<キャリア自立の支援>
　・過去のキャリアカウンセリングは就職転職再就職の
　　非連続的意思決定支援の性格が強い
　・企業内の連続的キャリア自立支援の
　　継続的コーチング型キャリアカウンセリングが重要
　・スキルや経験でなく動機や価値観を重視した
　　CSR(Career Self-Reliance)研修
　・現実的には組織のキャリア受容性、仕事の流動性と多様性
　　などにより効果はかなり異なる
　・米国ではレイオフへの免罪符的事例もあった

<今日のまとめ>
　「キャリア自立なき成果主義は人を不幸にする」