Planned Happenstance Theory（プランド・ハプンスタンス・セオリー）

クルンボルツの理論。
偶然をキャリアの機会に活用するために必要とされるスキルは５つ。
　１、Curiosity　…　新しい学びの機会を模索せよ
　２、Persistence　…　失敗に負けずに努力し続けよ
　３、Flexibility　…　姿勢や状況を変えよ
　４、Optimism　…　新しい機会は必ずやってきて、
　　　　　　　　　　　　それを自分のものにすることができると考えよ
　５、Risk-taking　…　結果がどうなるか見えない場合でも行動を起こせ
好奇心、持続性、柔軟性、楽観性、冒険心です。
いつも４つまでは思い出すんだけど、
「あといっこ、何だっけ」となってしまうので、UPしておきます。
この考え方は、僕がキャリアカウンセリングの勉強をして、
１番なるほどなと思えた理論。
いろんな場面で行動の指針となり、非常に役に立っています。

それから、高橋俊介さんのいう、
キャリア開発のために必要な３つの行動。
　１、自発的ジョブデザイン行動
　２、ネットワーキング行動
　３、スキル開発行動
１は難しいんだけど、ちゃんとやらなきゃいけない。

今の世知辛いこの世の中、なんとかならないもんかなとよく思う。
スキル開発だキャリアデベロップメントだ、
選択と集中だ、競争だ。ビジネスだなんだかんだどうのこうの。
そんなのことより大切なものは、きっとたくさんあるんだって。
とはいっても、そういう世の中でビジネスの世界にいるわけで、
その責任を放棄するわけにはいかないんですよね。

「チャンスは心構えをしているものに選んで訪れる」　パスツール

Works 70

○ジェームス・C・アベグリン
「アメリカの企業が純粋な利潤追求組織であるのに対して、日本の企業は社会組織である」
日本における企業の存在理由は、社員の幸福と安寧を実現することだ。

○楠田丘
総労働時間を1848時間を10年で1700時間に

マネーよりマインド

アセスメントの整備
(総合的かつ多面的な評価制度の構築)
→部下による上司の「指導力・育成力の評価」
→同僚による「責任感や協調性の評価」
→その人と同じ専門性をもつ先輩による「知識や技術の評価」
→顧客による「折衝力・商品説明力の評価」など

成果主義３本柱(・・)＋マイエージポイント

○デイブ・ウルリッチ
<著書インタンジブル経営 競争優位をもたらす「見えざる資産」構築法>
実行スキル、才能豊かな人材、イノベーション、チームワーク、スピード、コラボレーション、説明責任、学習、効率、考え方の共有など
働くことの意義と希望
「自分の行動に大きな意義を感じている従業員だけが顧客のニーズを満たすことが」できる

○日下公人

○大前研一
10代をどう過ごすか
ボーダレス経済
サイバー経済
マルチプル経済
＋実体経済
アカデミック・スマート
ストリート・スマート

・・・

２１(トゥーワン) 広島

HRM COMING 10YEARS

・Human Capital Intangibles
・HR as a Decision Science
・Leadership Talent
・HR Technology
・Outsourcing HR Administration
・Future Context Of HR

ワトソンのコアバリュー

クライアント、ファースト
マネー、フォローズ

戦略的HRMⅡ-1 非正規社員営業モデル 御立尚資・高橋俊介

○戦略的HRM
○非正規社員型雇用形態
○日本アムウェイ
○ピンの例
○ニュースキンネットワークの特徴
○ディストリビューターの階層
○野中調査で検証された仮説
○会社は何を提供するのか
○採用アプローチ（ねずみ講方式）
○報酬体系
○ソニー生命で起こったこと
○正社員によらない営業の意味合い
○戦略性の高い営業モデル
○まとめ

成長の危機をどう乗り越えるか －問題提起編－ 高橋俊介

○キャリアショックと成長障害
キャリアショック：
　・今まで積み上げてたキャリアが、突然あるいは徐々に崩壊する
　・グローバル化、ビジネスモデルの革新、
　　事業売買や事業撤退、新技術によるリプレース等
成長障害：
　・管理職手前で社内営業や価値を生まない管理業務など
　　成長につながらない仕事を増やす
　・ジョブローテーションや転職を繰り返しても、
　　基盤となる基礎コンピタンシーにつながらないか、
　　個人のキャリア形成における成長戦略性に欠ける
　・フィードバックを求めないか無視することで変化しない
　・経験に頼りスキル更新を怠る

○なぜ今、成長の危機なのか
　・様々な原因で、日本のお家芸OJTが機能不全に
　・一方で、もともと弱いOff-JT投資は、選択と集中へ
　・自己啓発のチャンスは増えたが支援体制不十分
　・最近重要な思考行動能力の開発ノウハウが不足
　・”ミニプロジェクトX”が若手に行かない
　・内向きピラミッド組織で、出世志向万能のまま、業績の締め付けだけが強化されている
　・抱え込みで、思い切った試練付与やローテーションができない

○なぜ今、多様なキャリアなのか
　・経営的背景：
　　ソリューション価値、グローバル化なのでプロフェッショナル人材が重要になる
　　商品そのものでは差別性が長持ちしない
　・社会的背景：少子化高齢化、ダイバーシティ
　・組織的背景：階層昇進モデル頼みの限界
　・個人的背景：上昇志向の減退、成長への渇望
　　キャリア自律意識が学習意欲とリンク

○成長ドライバーの再構築の課題
　１、日々の指導（狭義のOJT）：
　　もともと日本のお家芸が様々な理由で弱体化…管理と分離
　　職場で相互ラーニングの活動強化などによる新OJTを構築
　２、Off-JT：
　　もともと日本は低いところに選択と集中化が進展…ビジネスリーダー以外の
　　明確なプロ人材像を作り、非スキル的能力向上の新しいノウハウを確立
　３、自己啓発：
　　もともと先進国中最低レベル…個人主義のキャリア開発支援・推進し、
　　自己啓発の職場支援体制を整備
　４、試練付与と職務経験：
　　非制度的に行ってきたが、様々な理由で弱体化…直属上司に頼らず、
　　大きな組織で意図的に試練付与とローテーション、継続的フォローと
　　定期的棚卸を実施
　５、適切なマネジメント環境：
　　管理的マネジメントスタイルがいまだ強い…マネージャーのコーチングトレーニング、
　　マネジメント人材の発掘とトレーニングの仕組みの直結、
　　組織としてのフィードバック定着

<今日のまとめ>
人材成長の危機　克服なくして　企業の成長はなし

成長の危機をどう乗り越えるか －問題提起編－ 高橋俊介

○問いかけ
○キャリアショックと成長危機
○なぜ今、多様なキャリアなのか
○成長ドライバーの再構築の課題
○今日のまとめ

「チームワーク再考（２）日本は何を大事にして改革しないといけないか」一條和生

○Whatを考えるプロセス　-日本語でまとめると-
・社員、顧客などstakeholdersとの対話（大前提）
・自分の使命は何なのか、自分はどのような役割を
　この社会で果たさなければならないのか
・自分は使命の貫徹のために、情熱を込めてまず何をするのか
　「何をしたいのか」を考えることは「自分に何ができるか」を考えること
・それをどのような具体的な内容で、どのような仕組みで行うのか
・それをどのような実行体制で行うのか
・それを我々は継続的に行い続けることができるのか

○Whatを考えるプロセス　-経営用語を使ってまとめると-
・Mission：自分の使命は何か
・Vision：自分の使命を具体的にはどのような形で実現するのか
　３Ｃの視点：自分たちには能力があるのか（Organizational capability）
　誰に対してどのような価値が提供できるのか（Customer Value Proposition）
　他社にはできないこと、他社には自分たちと同じようなレベルではできないことなのか
　（Differentiation to Competitors）
・Content + Business Platform：Business Model の構築
・Operational Model の構築
　－実行に必要なファンクションは何か、それを担当するのは誰か
　（どこまで自分で行うか … Knowledge の視点と Transaction cost の視点）
・Revenue Model
　－Cash Flow 最大化の仕掛けはどこにあるか

○日本企業の微妙な変化の兆候
・９.１１
・コーポレート・ブランド　ブームの影響
・ユーロ
－ネスレに学ぶ企業のDNA
・What と How
　<What と How、DNAにこだわりたい…>

○ネスレの経営思想
・自社のUntouchablesを明らかにする
－ People,Bland,Decentralization
・事業の長期的な成長を重視する
・持続的な成長を支えるカルチャーを作る
－ 失敗から学んだ人を評価
－ コラボレーションの重視
－ 新しい仕事のやり方を見つけることを評価

○持続的な成長達成の道：Transformation とカイゼン
・Transformation型
　現状を破壊し、しばらく継続する
　（上り階段、ガラガラポン）
・カイゼン型
　現状をベースとしたあくなき進化
　（登り阪、じわじわじわ）

○知識の不良資産化
・今は過去の知識、経験が必ずしも役に立たない
－なぜ企業は衰退するか？
　「優良企業」すぎるから
　　　　…顧客の声を聞きすぎると「断続的な技術変化」に対応できない

強みの裏返しは弱みにも転化する
　←これを競合は攻める　　　　　イノベーションのジレンマ

○優良企業とは
・システム最適化
－コア商品を販売するに最適なシステム化
　（構造、マネジメント、人材、スキル、カルチャー…要するに７S）を図る
－しかしそれが逆に企業の環境不適応を起こす

○優良企業が衰退に陥る罠

実↓〔<個人の経験>　→　<個人知の創造>〕　　　　　　　　↓変
践↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓革
が↓　　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓が
よ↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓よ
り↓〔<個人知の組織レベルでの共有>→<組織知の創造>〕↓り
確↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓困
実↓　　　　　　　　↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓難
に↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓に
な↓　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓な
る↓〔<組織知の実践を促す組織作り>＝<制度化>〕　　　↓る

○変革に何より必要なもの　－トヨタに学ぶ－
・危機感（Sence of urgency）
－ギリギリまで追い詰められたという緊迫感
－そしてそれを変革につなげる「健全な危機感」
・危機感の共有
－社員が行動に出て初めて危機感は共有できたと判断できる
・何よりも組織船員のリーダーシップ
　組織一人一人に問い掛ける
　「あなたはどのような変化を起こしますか？」
　その大前提として
　「あなた自身がどのように変わりますか？」

○日本が大事にすべきこと
　<組織の各層でのリーダーシップ育成>
　－縦に起こるチームワーク－

「チームワーク再考（１）日本は何を大事にして改革しないといけないか」一條和生

○チームワークの考察

○whatを考える力への要請
　ビジョン、フォーキャスト、アウトルック
　マイルストーン、フェーズ、プロセス

○最近思うこと…
・アジェンダ構築能力の欠如
　→Practiceへはもちろんつながらない
・また、分解のレベルが浅すぎるのではないかと。
　ちょっと前に流行った「選択と集中」でも「選択と集中」がwhatになってしまう。
　問題なのは「集中」したところで何をするか（また何をしないか）なのだけど、
　「選択と集中」がアジェンダになってしまっている、という傾向があるような
　…「選択と集中」が戦略なのではなくて、集中したところで何をするか、
　何をしないのかが戦略である…

　<ワクワク感、みんなが燃えてくる何か>

○組織の人間的側面：今、なぜマズローか
　完全なる経営　アブラハム・マズロー
　・組織の人間的側面。つまり企業というものは、互いに結びつきをもった
　　大勢の人間の集まりだということを常に念頭においておくことが重要である。
　　組織において人間と無関係なことは、何もない。

　　自己実現、動機づけ

○Elements of Organization

　　　　　　・Social Stracture

　　・Technology　　　　　　・Goals

　　　　　　　・Participants

○ビジョンとは…
　・ビジョンというのは、各人の心に思い描かれた最高の状態にある組織の姿。
　　完全に自己実現的な組織の姿。組織の自己実現は、社員の自己実現によって
　　もたらされるが、それが起こるのは、「その組織で働くのが楽しいとき」である。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　A.H.マズロー



　「人的資本」「知的資源の管理」「独創性ある人材の育成」

「新しいチームの考え方エクスターナル・チーム」川上真史

○組織論の基本通念
　-省略-
○個人の自発性による組織上のデメリット
　-省略-
○官僚組織の成り立ち　マックス・ウェーバー
　-省略-
○官僚組織の３つの形態
　-省略-
○官僚組織の基本的な考え方　沢田1997
　-省略-

○協働の組織理論　沢田1997
　①
　②
　③
　④

○官僚組織への懐疑
　☆個人発の成功が多く見られ始めた
　☆組織概念の変化

○どこまでを組織としてとらえるか
　官僚組織　　　　　　　協働組織
　　↓　　　　　　　　　　　↓
　権威・権力　　　　　　仲間・共通価値観
　　↓　　　　　　　　　　　↓
　その及ぶ範囲が　　　目標達成の手段としての
　組織　　　　　　　　　　集団が組織

○エクスターナル・チームとは
　☆
　☆
　☆

○エクスターナル・チームの課題
　☆
　☆
　☆
　☆

<今日のまとめ>
　☆
　☆
　☆
　☆

　また、ちゃんと書きます。
　いい話、大切なことなので。