『なぜ経営戦略の共有は難しいのか』⑦

 

７０％近い支持率をバックに、社長就任３年目からは、定時後ミーティング→社楽が推進してくれている

オフサイトミーティング発の現場改善活動だけでなく、自らも改革に乗り出しました。

 

ところが進めるにつれ、中堅幹部クラスから退職者が続くようになりました。

特に技術系の社員から。お客様ともつながりの深いメンバーたちだったので、社内外から、

 

　「新しく社長になった息子は、そしてＩＳＯＷＡは大丈夫なのか？」

 

というご心配の声が間接的に聞こえてくるようになりました。

 

私としては、全力で取り組んでいるのに、父からも、

 

　「風土改革などやらずに、仕事をヤレ！」

 

と言われる始末。　父にとっては、風土改革は仕事じゃないんです。　

 

悔しくって、悔しくって、当時、会社の近くのプールで泳いでいましたが、何度、泳ぎながら、

水中で、「バカヤロー！」って誰にということなく叫んでいました。

 

そしてさらに追い打ちをかけるようなことが。

社長就任後、１年目、２年目と、順調に高い評価をもらっていた社長評価でしたが、３年目になると、

　

 

急に悪化し、４年目にはさらに悪化し、支持率が５０％を割り込んで、不支持とほぼ拮抗する

ようになってしまいました。

まさに、泣きっ面に蜂　

 

さて、

　　　　

　　　　　　 『どうする英之』