手形不渡り回避について

９月の中間決算期を控え、資金繰り計画に不安を感じられている企業が増加しています。
本ブログのアクセス解析を確認しても、検索ワードで「手形不渡り回避」「不渡り回避」で
来訪される方が９月に入って急増されていることが確認されます。

支払手形の決済資金を工面するために、金融機関に新規融資を申し込むも、資金調達できない
もしくは、調達のタイミングが決済日に間に合わないなどの状況に陥り、ご親戚縁者の方にまで
東奔西走されている方がおられたら、ひとりで悩まれずに是非一度メールにてご相談ください。

無理な資金調達は、自転車操業という負の連鎖を引き起こしますし、すでに自転車操業状況に
陥ってられる方でも、豊富な倒産回避の実務経験に基づく適切なアドバイスに従って
対応していただくことで、負の連鎖から脱出して、再生再建に向けた正しい方向性を
ご認識いただけると思いますので、ご遠慮なくメールにてお問い合わせください。

相談メール窓口：　consul-n@goo.jp
（案件フォローで外出していることが多いので、メールにてお願いします）


資金繰り事情が苦しくなるのは、収支バランスがくずれていることに他なりません。
返済可能額の確認方法については、EBITDAという指標が参考になります。
決算書もしくは月次試算表の数値の中で、営業利益＋減価償却費の合計額が
返済原資の目安となり、返済原資を超える返済をしているということは、
収支バランスがくずれていて、資金繰りが自転車操業状態に陥っている可能性が
あります。　

EBITDAとは、税引前利益に支払利息と減価償却費を加算したものであり、他人資本を含む資本に対して
どの程度のキャッシュフローを産みだしたかを簡易的に示す利益概念です。

EBITDA ＝　営業利益　＋　減価償却費
または　EBITDA ＝ 税引前当期純利益 ＋ 支払利息 ＋ 減価償却費

収支バランスの適正化を図りながら、資金繰りを安定させることが手形不渡りや経営危機回避の
第一歩なのです。また収支バランス適正化実現のためには、金融機関の協力が不可欠です。
金融機関からの協力をどのように引き出すかにつきましては、ご遠慮なくメールにて
ご相談ください。

相談メール窓口：　consul-n@goo.jp
（案件フォローで外出していることが多いので、メールにてお願いします）




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これからの時代に要求される再生事例

2011年３月１１日に発生しました「東日本大震災」により被災されました皆様に、
心よりお見舞い申し上げると共に、災害により沢山の亡くなられた方々のご冥福を
心よりお祈り致します。被災地の一日も早い復興を心よりお祈り申し上げます。


長期間ブログ更新が全くできずに申し訳ありませんでした。

ブログ更新できていない状況にもかかわらず、数多くのご相談メールをいただき、
やっとすべてのメールに対して返信差し上げることができましたので、ゆっくりした
ペースになると思いますが、再々スタートさせていただきたいと思います。

金融円滑化法の期限延長に伴い、一息ついたに思えた経済環境が、先の東日本大震災を
契機にさらに悪化し、被災地のみならず、国内経済　特に中小零細企業の経営悪化が
拡散しています。

人・モノ・お金という経営資源に恵まれた大手企業に比して、元来経営体力の劣る
中小零細企業は、ひとつ方法・手順を誤ると、深刻な経営危機に瀕することになります。

さらに、経営危機から脱出するための具体的戦略を立案・実行するためには大きな
障害が目の前に立ちふさがることが往々にしてあります。

ある事例で説明します。

ある飲食業を営む方が、近隣競合の激化、来店客数・客単価の低下に加え、資金繰りが
急速に悪化していました。しかし、生真面目で誠実な性格ゆえ、金融機関に返済条件の
減額交渉すらなされず、約定返済をこれまで続けてこられていましたが、もはや限界と
いう状況になりました。

ご相談を受け、まず資金繰り状況をチェックしたところ、約定返済額がある程度の
金額であったので、返済の一時凍結を金融機関に協力要請することができれば、
再生に必要な前向き資金が確保できると判断しました。

その後、徹底したメニュー改善・原価の見直し等収益改善策の検討に着手しましたが、
ここで大きな大きなポイントがあります。

経営危機に陥った会社を再建するに当たり、間違ったリストラ思想に基づく、
その時の数字合わせでは、確実に再生失敗という現実に直面することになります。
つまり、リストラの限界値をどこに設定するかが、大きなポイントなのです。

メインのステークホルダーである金融機関担当者はもとより、再生支援する立場の
税理士、会計士、弁護士の多くは、過去・現在から未来値を予測して、その予測値で
事業が継続できる（ゴーイングコンサーンベース）再生プランを描こうとします。

ターンアラウンドマネージャーとして、経営内部から再生を図った実務経験豊富な
私からすると、それはあくまで絵に描いたモチでしかない場合が多いのです。

どんなビジネスであっても、お客様・得意先あっての、もっと言えば、中間流通業で
あっても、最終消費者（エンドユーザー）の消費動向にマッチしなければならず、
リストラとは、お客様に対するサービス水準が低下しない範囲でのスリム化でなければ
なりません。

金融機関からの人件費削減要請の多くに、あくまで数字合わせ的な判断しか見出す
ことができない事例を目にすることが最近特に多くなっています。

話が少し逸れてしまいましたが、本当の会社の再建とは、突き詰めれば、既存事業の
改善強化だけではなく、潮流に合った新たな付加価値サービス・技術の提供による
抜本的な収益力改善だと考えます。　
私のアドバイスは、過去・現在の検証・反省からスタートし、将来への
抜本的な収益改善策を社長様を始め社員の方々と一緒に考え、その実現に向けて
具体的プランを作成し、最終的に、金融機関の理解と協力を得ながら、会社の再建を
図るというものです。場合によっては、取引先までを巻き込んだ事業再建プランを
検討します。（利益相反上の問題などにより、弁護士などの資格者では、通常ほとんど対応
してもらえません。著名な先生に多額の報酬を払われるのであれば検討していただける
かもしれません）


規模は違いますが再生の方向性として秀逸な、最近目に留まった参考事例としては、
ロイヤルホストを全国展開しているロイヤルグループの新業態である、
「カウボーイ家族」があります。

http://www.royal.co.jp/special/cowboy-family.html

従来型店舗より、客単価が低いにもかかわらず、顧客満足度が高く、なおかつ
人的リストラを実施するどころか、逆に増員対応しています。また食材ロス率の
低減などコスト管理を徹底することで、減収増益ではなく、増収増益を実現する
のは確実だと私は見ています。

また、実は、ここが最大のポイントなのですが、数字合わせの減収増益プランでは、
決して数字には現れないある経営要素に深刻な影響を与えます。それは、スタッフの
モチベーション（やる気）の低下なのです。　社員のモチベーション回復こそが
実は、会社再建にもっとも重要視しなければいけないポイントなのです。

私が、ターンアラウンドで社内に入る時に、一番最初に、社長を含め社員のみなさんに
投げかける質問があります。

「この中で、これまでの人生で、失敗したことがない人はいますか？」
「・・・・・・・・・・」

失敗経験のない人は実在しないですし、百歩譲って失敗経験のない人、それは
なにもしていない人　なのです。

失敗することに、必要以上に億劫になっている場合や、徒労感という負け組意識を、
まず払拭することからスタートです。実現可能な新たな可能性やほんの小さな夢を
見つけることができれば、社内の空気は一新します。

事業・経営は、試行錯誤の繰り返しですが、たったひとつの失敗が時として、すべてを
破壊するシビアなものです。　だからこそ、守りは誰よりも繊細に、攻めは誰よりも
大胆に、そんなお手伝いをしたいと思っています。

どんな些細なことでもご相談ください。あなたが思っている些細なことの中にこそ、
実は、重大な問題が潜んでいる可能性が往々にしてありますので。

相談メールは　　consul-n@goo.jp までお願いします。


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