無印良品、課長以上は「朝8時」から挨拶当番！
「奇跡のV字回復」を支えた社風改革
06:00東洋経済オンライン
「挨拶」で社風を変えた、良品計画の取り組みをご紹介します（写真提供：良品計画）
(東洋経済オンライン)
『現場力を鍛える』『見える化』などのベストセラーがある遠藤功氏が、
昨年11月に出版した『現場論 「非凡な現場」をつくる論理と実践』が、
発売20日で3万部を突破しました。
「日本企業の強さは現場力にある」という視点から、
現場力を鍛える仕組みがわかりやすく書かれた1冊で、
「私の職場でも応用できるヒントを見つけた」
「現場で働くことが楽しくなった」などの声が、
読者から多数届いています。
今回から2回にわたり、『現場論』のケース事例でも紹介した、
「無印良品」ブランドを運営する「良品計画」の
松井忠三（ただみつ）前会長との対談を掲載します
（対談は会長時代に行われました）。
2001年、松井社長が就任して「社風を変える」ために始めた
「朝の挨拶当番」、それがもたらした絶大な効果を解説します。
赤字38億円からの「奇跡のV字回復」
遠藤：「無印良品」ブランドを運営する良品計画は、
業績がすこぶる好調ですね。
営業収益が対前年比17.1％増の2,206億円（昨年度）。
小売業で2ケタの営業利益率は驚異的です。
松井：私が社長に就任した2001年は、
8月中間期に初めて38億円の赤字でしたから、
感慨深いですね。当時、あるアナリストからは
「一度ダメになった専門店が復活したことはないので、
頑張ってください」と皮肉られたくらいなので。
遠藤：まさに「奇跡のV字回復」ですね。
赤字体質から脱却するにあたって、
不採算店舗のリストラよりも、
あらゆる業務を徹底的に
「マニュアル化」することにこだわったようですね。
松井：そうですね。
ただ、社風が違う他社のマニュアルをまねて作っても、
当社の現場には定着させられませんでした。
働く人たちの意識や考え方、
要するに「社風」を変えないと、
優れたマニュアルだけを導入しても組織は変わりませんから。
遠藤：社風を変えるというのは、
最も重要ですが、最も難しいことでもありますよね。
松井：そうですね。
そこで始めたのが「朝の挨拶当番」です。
社風を変えるには、まずは挨拶から変えることにしました。
朝8時から会社の1階玄関で、出社してくる社員に挨拶を始め、
私自身、会長になってからも月に1回はやっていました。
遠藤：すごい。松井さんも「挨拶当番」をしていたんですね。
松井：挨拶はコミュニケーションの基本で、
それができない組織は、何をやってもダメですからね。
また、いくら新人研修で挨拶を徹底させても、
配属先の店長や本部の課長ができないと意味がありません。
それで、課長職以上に「挨拶当番」を義務づけました。
遠藤：なるほど、管理職から「挨拶当番」を始めたわけですね。
松井さんは、社長時代から「挨拶当番」をしていたんですか。
松井：もちろん、当時は私も週1回やっていました。
当時は、本部の課長職以上の3人が交代で、
自分たちから社員に挨拶をしていました。
遠藤：社員の反応はいかがでしたか？
松井：それまでの社風がしみ付いていた人の中には、
挨拶ひとつでも抵抗する人はいました。
「小学生みたいなことを始めたぞ」とか、
「なんだか堅っ苦しいな」とかね。
社員550人中、当初、挨拶しなかった社員は2人でした。
社風改革は組織に「新しいクセ」をつけること
遠藤：その挨拶しなかった2人の社員は、どうしたんですか？
松井：強制はしませんでした。
その代わりに、その2人の直属の上司を挨拶当番にして、
自発的に挨拶をさせるようにしました。
こういう取り組みは、会社が強制すると失敗します。
それに、小さなことから社員一人ひとりにしみ込ませないと、
社風なんて変えられませんから。
遠藤：あえて言葉にすれば、
「組織に『新しいクセ』をつける」といった感覚ですか？
松井：そうですね。その後も続けていると、
社員たちにも「朝から挨拶すると気持ちいい」
という感覚が生まれてきます。すると、
社内で取引先の方々と出くわしても、
自発的に挨拶するようになっていきました。
遠藤：続けているうちに、
社員たちがその効果を実感して納得すると、
「新しいクセ」が現場に定着し、
それが社風になっていくわけですね。
松井：「挨拶当番」以外にも、社風を変えるために、
役職の有無に関係なく「さん付け」で呼ぶ習慣も徹底させました。
部門長に5段階の「挨拶と『さん付け』チェック表」を渡し、
毎日の終礼で、社員に「挨拶」と
「さん付け」ができたかどうかを自己申告してもらいました。
遠藤：自己申告方式も、
社員に「やらされ感」を持たせないためですか？
松井：やはり、強制では身に付きませんからね。
さらに「ノー残業デー」を経て、
「毎日18時半退社」へと進めていきました。
遠藤：朝の挨拶を皮切りに、
「社風改革」を本格化されたわけですね。
しかし、18時半退社の徹底はかなり難しそうですが、
いかがでしたか？
松井：やはりノー残業デーの時点で、
自宅に仕事を持ち帰る社員がかなりいました。
そこで全員の仕事量を1割減らすなど、
業務内容の見直しも進めたのです。
遠藤：仕事量の削減を実現された点が、
会社の本気度を全社員に伝えるうえで、
とても重要だったと思います。そもそも、
仕事を自宅に持ち帰るだけなら、
社員の方々は18時半退社の効果を実感できませんしね。
成功体験から脱却するためのマニュアル
遠藤：話を少し戻しますと、
松井さんが、従来の社風からの脱却を決意された、
いちばん大きな理由は何だったのですか？
松井：当時は優秀な社員個人の経験を重視するあまり、
極端に言えば、店長が代わると店頭ディスプレーや
店舗レイアウトまでがらりと変わり、
現場もかなり混乱していました。
遠藤：それだと、常連のお客様にも不便を強いかねませんね。
松井：そうなのです。
また、ある売り場の業績が悪いと、
原因をきちんと究明せずに、
「店長がダメだ」という話にもなりやすい。
その結果、店長が何回も代わり、
「時々はうまくいく」という、
まだまだ幼稚な組織だったと思います。
遠藤：特定の社員に依存するあまり、
全社員が本来共有するべき業務上のスキルやノウハウが、
本部や店舗にもあまり蓄積されていなかったわけですね。
松井：ええ。
無印良品ブランドが始まって20年が過ぎた頃でしたが、
それは西武百貨店や西友を含めて、
当時のセゾングループの弱点でしたね。
遠藤：セゾン文化は、ひとつの時代をつくりましたからね。
その成功体験が強烈であるほど、
否定するのは大変だったはずです。
だからこそ、朝の挨拶レベルから、
社員に新たな習慣をしみ込ませる必要があったわけですね。
松井：そのとおりですね。
ひとつの成功体験は、時代が変わると、
むしろ会社の足を引っ張る原因になりがちですし。
遠藤：そこで「社風改革」を経て、特定の個人に依存せず、
「誰でも一定の成果を出せる」マニュアルづくりに取り組まれるわけですね。
対談後半は「視察殺到！無印良品のマニュアルの中身」
という観点から話を伺います。
（撮影：梅谷秀二）
http://news.goo.ne.jp/article/toyokeizai/bizskills/toyokeizai-72441.html
「奇跡のV字回復」を支えた社風改革
06:00東洋経済オンライン
「挨拶」で社風を変えた、良品計画の取り組みをご紹介します（写真提供：良品計画）
(東洋経済オンライン)
『現場力を鍛える』『見える化』などのベストセラーがある遠藤功氏が、
昨年11月に出版した『現場論 「非凡な現場」をつくる論理と実践』が、
発売20日で3万部を突破しました。
「日本企業の強さは現場力にある」という視点から、
現場力を鍛える仕組みがわかりやすく書かれた1冊で、
「私の職場でも応用できるヒントを見つけた」
「現場で働くことが楽しくなった」などの声が、
読者から多数届いています。
今回から2回にわたり、『現場論』のケース事例でも紹介した、
「無印良品」ブランドを運営する「良品計画」の
松井忠三（ただみつ）前会長との対談を掲載します
（対談は会長時代に行われました）。
2001年、松井社長が就任して「社風を変える」ために始めた
「朝の挨拶当番」、それがもたらした絶大な効果を解説します。
赤字38億円からの「奇跡のV字回復」
遠藤：「無印良品」ブランドを運営する良品計画は、
業績がすこぶる好調ですね。
営業収益が対前年比17.1％増の2,206億円（昨年度）。
小売業で2ケタの営業利益率は驚異的です。
松井：私が社長に就任した2001年は、
8月中間期に初めて38億円の赤字でしたから、
感慨深いですね。当時、あるアナリストからは
「一度ダメになった専門店が復活したことはないので、
頑張ってください」と皮肉られたくらいなので。
遠藤：まさに「奇跡のV字回復」ですね。
赤字体質から脱却するにあたって、
不採算店舗のリストラよりも、
あらゆる業務を徹底的に
「マニュアル化」することにこだわったようですね。
松井：そうですね。
ただ、社風が違う他社のマニュアルをまねて作っても、
当社の現場には定着させられませんでした。
働く人たちの意識や考え方、
要するに「社風」を変えないと、
優れたマニュアルだけを導入しても組織は変わりませんから。
遠藤：社風を変えるというのは、
最も重要ですが、最も難しいことでもありますよね。
松井：そうですね。
そこで始めたのが「朝の挨拶当番」です。
社風を変えるには、まずは挨拶から変えることにしました。
朝8時から会社の1階玄関で、出社してくる社員に挨拶を始め、
私自身、会長になってからも月に1回はやっていました。
遠藤：すごい。松井さんも「挨拶当番」をしていたんですね。
松井：挨拶はコミュニケーションの基本で、
それができない組織は、何をやってもダメですからね。
また、いくら新人研修で挨拶を徹底させても、
配属先の店長や本部の課長ができないと意味がありません。
それで、課長職以上に「挨拶当番」を義務づけました。
遠藤：なるほど、管理職から「挨拶当番」を始めたわけですね。
松井さんは、社長時代から「挨拶当番」をしていたんですか。
松井：もちろん、当時は私も週1回やっていました。
当時は、本部の課長職以上の3人が交代で、
自分たちから社員に挨拶をしていました。
遠藤：社員の反応はいかがでしたか？
松井：それまでの社風がしみ付いていた人の中には、
挨拶ひとつでも抵抗する人はいました。
「小学生みたいなことを始めたぞ」とか、
「なんだか堅っ苦しいな」とかね。
社員550人中、当初、挨拶しなかった社員は2人でした。
社風改革は組織に「新しいクセ」をつけること
遠藤：その挨拶しなかった2人の社員は、どうしたんですか？
松井：強制はしませんでした。
その代わりに、その2人の直属の上司を挨拶当番にして、
自発的に挨拶をさせるようにしました。
こういう取り組みは、会社が強制すると失敗します。
それに、小さなことから社員一人ひとりにしみ込ませないと、
社風なんて変えられませんから。
遠藤：あえて言葉にすれば、
「組織に『新しいクセ』をつける」といった感覚ですか？
松井：そうですね。その後も続けていると、
社員たちにも「朝から挨拶すると気持ちいい」
という感覚が生まれてきます。すると、
社内で取引先の方々と出くわしても、
自発的に挨拶するようになっていきました。
遠藤：続けているうちに、
社員たちがその効果を実感して納得すると、
「新しいクセ」が現場に定着し、
それが社風になっていくわけですね。
松井：「挨拶当番」以外にも、社風を変えるために、
役職の有無に関係なく「さん付け」で呼ぶ習慣も徹底させました。
部門長に5段階の「挨拶と『さん付け』チェック表」を渡し、
毎日の終礼で、社員に「挨拶」と
「さん付け」ができたかどうかを自己申告してもらいました。
遠藤：自己申告方式も、
社員に「やらされ感」を持たせないためですか？
松井：やはり、強制では身に付きませんからね。
さらに「ノー残業デー」を経て、
「毎日18時半退社」へと進めていきました。
遠藤：朝の挨拶を皮切りに、
「社風改革」を本格化されたわけですね。
しかし、18時半退社の徹底はかなり難しそうですが、
いかがでしたか？
松井：やはりノー残業デーの時点で、
自宅に仕事を持ち帰る社員がかなりいました。
そこで全員の仕事量を1割減らすなど、
業務内容の見直しも進めたのです。
遠藤：仕事量の削減を実現された点が、
会社の本気度を全社員に伝えるうえで、
とても重要だったと思います。そもそも、
仕事を自宅に持ち帰るだけなら、
社員の方々は18時半退社の効果を実感できませんしね。
成功体験から脱却するためのマニュアル
遠藤：話を少し戻しますと、
松井さんが、従来の社風からの脱却を決意された、
いちばん大きな理由は何だったのですか？
松井：当時は優秀な社員個人の経験を重視するあまり、
極端に言えば、店長が代わると店頭ディスプレーや
店舗レイアウトまでがらりと変わり、
現場もかなり混乱していました。
遠藤：それだと、常連のお客様にも不便を強いかねませんね。
松井：そうなのです。
また、ある売り場の業績が悪いと、
原因をきちんと究明せずに、
「店長がダメだ」という話にもなりやすい。
その結果、店長が何回も代わり、
「時々はうまくいく」という、
まだまだ幼稚な組織だったと思います。
遠藤：特定の社員に依存するあまり、
全社員が本来共有するべき業務上のスキルやノウハウが、
本部や店舗にもあまり蓄積されていなかったわけですね。
松井：ええ。
無印良品ブランドが始まって20年が過ぎた頃でしたが、
それは西武百貨店や西友を含めて、
当時のセゾングループの弱点でしたね。
遠藤：セゾン文化は、ひとつの時代をつくりましたからね。
その成功体験が強烈であるほど、
否定するのは大変だったはずです。
だからこそ、朝の挨拶レベルから、
社員に新たな習慣をしみ込ませる必要があったわけですね。
松井：そのとおりですね。
ひとつの成功体験は、時代が変わると、
むしろ会社の足を引っ張る原因になりがちですし。
遠藤：そこで「社風改革」を経て、特定の個人に依存せず、
「誰でも一定の成果を出せる」マニュアルづくりに取り組まれるわけですね。
対談後半は「視察殺到！無印良品のマニュアルの中身」
という観点から話を伺います。
（撮影：梅谷秀二）
http://news.goo.ne.jp/article/toyokeizai/bizskills/toyokeizai-72441.html