【日本は何時から擬きに背乗りを始められたか?敗戦によってか?】➃

【日本企業は劣化したのではなく、もともといい加減だった】
ダイヤモンド・オンライン
山崎 元
>>http://www.msn.com/ja-jp/news/money/%E6%97%A5%E6%9C%AC%E4%BC%81%E6%A5%AD%E3%81%AF%E5%8A%A3%E5%8C%96%E3%81%97%E3%81%9F%E3%81%AE%E3%81%A7%E3%81%AF%E3%81%AA%E3%81%8F%E3%80%81%E3%82%82%E3%81%A8%E3%82%82%E3%81%A8%E3%81%84%E3%81%84%E5%8A%A0%E6%B8%9B%E3%81%A0%E3%81%A3%E3%81%9F/ar-BBrpfm2?ocid=iehp#page=2の魚拓の続き。

　筆者が思いつく原因が２つある。
仮説1．もともと「企業は、いい加減」

　一つ目は、・・・中略・・・そもそも、「企業」というものは、世界的にいい加減なものなのなのだと考えることが妥当なのではないか。

　不良債権問題があり、「飛ばし」などの不正もあったバブル崩壊後の日本企業は、株式持ち合いなどもあり、株主の権利がないがしろにされ、コーポレート・ガバナンス（企業統治）が十分機能していないのだと批判された。

　しかし、ガバナンスが進んでいたはずのアメリカの企業にあっても、共に意図的な巨大粉飾事件と言うべき、エンロン事件もあればワールドコムの問題があった。また、ネットバブルの時代も、サブプライム問題から金融危機に至る時期も多くの大手金融機関でガバナンスがまともに機能していたとは言い難い。金融業界の「プレーヤー」にとって、顧客もカモだったし、自分が勤める会社の株主（資本家！）もカモだった。合法的だが半分詐欺のようなビジネスが、彼らの高額報酬の裏に存在した。

　その後、日本にもコーポレート・ガバナンスのアメリカ的強化を良しとする「風」が吹いた（企業統治で商売したい人々や、社外取締役の天下り先を作りたい官僚などが自分に都合良く感化されたのが実態だろうが）。委員会設置会社などという大袈裟な仕組みを持つ企業が登場したが、ガバナンス優等生とされた、東芝やソニーがどうなったかは、読者がご存じの通りだ。

　例えば、社外取締役とは、そもそも人事権者（通常は経営者）に都合良く選ばれ、おだてられた素人であり、企業経営のプラスになるような存在ではない場合が多い。しばしば、経営者の報酬アップに賛成するための、応援団員に過ぎない。

　・・・中略・・・

　要は、ビジネスがたまたま順調であるか、実態以上に評判がいい幸運な企業のどちらかでない限り、どんな業種・業態であっても、企業というものは、第三者たる個人が感心するような立派なものではないのが普通だと仮定しよう。

　今まで幸運で立派に見えていた企業の幸運が続かなくなると、企業はあっという間に劣化して見えるようになる。そういうことなのではないだろうか。

仮説2．インセンティブの劣化

　しかし、たとえば、あの三菱重工の造船所（長崎）の現場に、仮に労働者の中に不慣れな者や外国人が多いとしても、サボったり、タバコの吸い殻を捨てたりする者がいるような状況を、かつてなら許しただろうか。それらは、「悪い」上に「恥ずかしいことだ」として、職場の地位に関係なく非難する者が現れて、駆逐されていたのではなかろうか。

　また、大手商社にあって、例えば経営企画職の社員や、ＩＲ（インベスターズ・リレーションズ）の担当者であっても、資源価格の明白な下落に対して、減損処理発生の可能性を市場（株主と投資家）に伝えるべきだと、自分の職の問題だとしてアクションを起こす者がいなかったのだろうか。経営トップに漫然と判断を任せるだけなら、彼らにさしたる存在価値はない。

　・・・中略・・・。仕事に対する「やる気」自体があちこちの現場で低下しているように思える。そのために、仕事として任されたことが、かつてなら「常識だろう」と思うレベルで実行されなくなってしまう事例が頻発しているのではないか。

　こうした「現場のやる気」の低下の原因として、筆者のアタマに思い浮かんだのは、行動経済学では有名な、イスラエルの保育園の「お迎え」を巡る話だ。確か、前に読んだことがあると思い、探したら、ｉＰａｄの中から見つかった。『その問題、経済学で解決できます。』（ウリ・ニーズィー、ジョン・Ａ・リスト著、東洋経済新報社）の中にその話はあった。

　著者のニーズィー教授らが行った実験によると、保育園の「お迎え」に遅刻する親に対して罰金（米ドルで3ドルほど）を課することにしたところ、罰金のない状態よりも遅刻する親が顕著に増えたというのである。

　この場合、親たちは遅刻の意味を、「約束を破ることの罪悪感」から「3ドルのコストで償える迷惑の価値」に読み替えた（注：筆者の解釈である）。従って、「私は3ドル払う用意があるのだから、遅刻することは許される選択肢の一つだ」と考えるようになったので、罪悪感なしに遅刻できるようになったのだ。

　著者たちは、罰金の反対側のインセンティブについても実験している。イスラエルの募金の日に慈善目的の募金を集めるに当たり、募金集めに向かう高校生180人を60人ずつ以下の3グループに分けた。

【グループ1】慈善事業の意義を十分に説いて募金集めに向かわせる。

【グループ2】グループ1に聞かせた話に加えて、集めた募金額の1％相当の報奨金を個人に払うと約束して募金集めに向かわせる（1％は集めた募金の中からではなく別途払われることが事前にはっきり告げられている）。

【グループ3】集めた募金額の10％が払われると告げて募金集めに向かわせる。

　グループ1に金銭的なインセンティブはなく、グループ2は募金の意義に加えて募金集めの成果を損なわない金銭インセンティブが1％あり、グループ3は10％とグループ2よりも大きなインセンティブがある。

　結果を見ると、一番お金を集めたのは金銭的なインセンティブがないグループ1で、最もダメだったのは、グループ2だったという。実験結果について、著者は「この話のキモは、お金はたっぷり支払うか、あるいはまったく支払わないかのどちらかでないといけない、ということだ」と書いている。

　仕事の意義を押し付けつつ、仕事の成果によって金銭的な報酬の差を少々つけると焚きつける、日本企業の多くが導入している「成果主義」は、「所詮仕事はカネのためなので、カネ相応に働けばいい」という気分につながって、現場に関わる社員たちのインセンティブを、かえって劣化させているのではないだろうか。
一般社員も経営者層も報酬がインセンティブとして機能していない

　ちなみに、日本企業の成果主義は、経営者周辺の社内エリート層と（筆者は「経営茶坊主」と呼んでいる。典型的な部署名は「経営企画部」だ。経営者が本来の機能を果たしていないから、こういう名前の部署が存在するのだろう）、マーケティング上彼らに巧みに取り入った人事コンサルタント会社の作品だが、社員の仕事自体に対するやる気や責任感を、かえって後退させている。

　加えて、近年、経営者層の報酬額が上昇したことで、中間管理職を含む一般社員（正社員の大半）は、会社の責任になるようなことは経営者たちに任せておけばいい、と考えるようになった。「社員の一人一人が、あたかも社長であるかのように会社のことを考える」という熱気は、大半の社員から失せた。むしろ、経営者の報酬に比べて大いに少ない報酬で「我慢」して働いていることを、会社に対する貸しのように思うようになった。

　しかも、名門メーカーや大手商社で2億円台、三菱重工でも1億円台後半といった経営トップの報酬は、本人たちが感じる責任（株主代表訴訟のリスクもある）や、成果の意識（円安が原因であっても取りあえず最高益ではないか、等）や、他社の経営者の報酬との比較の中で、こちらもあくまで「本人たちにとっては」だが、そこそこに頑張ればいい程度の、中途半端な報酬額になっているように見える。

　すなわち、一般社員と経営者層と、両方でインセンティブの劣化が起こっている。

　いずれにしても、共にプロフェッショナルの意識を持つ、同僚どうしが、相互いに仕事の質を評価する中で、「恥ずかしいことはできない」と思うような緊張感が、日本企業の仕事の「現場」から、後退しているのではないか。

　前掲書の結論を踏まえると、「お金をたっぷり支払う」ことを現場単位まで導入する資力は日本企業にはなさそうだ。さりとて、報酬が仕事のインセンティブとして大きな意味を持たないような世界で、「仕事」に対するプロフェッショナリズムに基づく緊張感を鍛え直すのも、難しそうだ。

　次善の策としては、せめて経営トップ層が、報酬水準も含めて現場の社員ともっと近づくことだが、彼らは、当面、「ＲＯＥ（自己資本利益率）」や「ガバナンス（企業統治）改革」を旗印に、お友達の社外取締役を味方につけて、自分たちの報酬水準を上げつつ企業を経営することに忙しい。

「インセンティブ」は、プラスにもマイナスにも働く「くせ玉」だが、日本企業は、このコントロールに成功していないように思える。最近の「劣化」事例のなにがしかは、この要因で説明できるのではなかろうか。

　続 く