クレームは善後策の処置により大企業といえども安泰でない

 

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http://mainichi.jp/opinion/news/20141213k0000m070125000c.html　　　

余録:ノモンハン事件の際、シベリア鉄道でソ連軍の増強…

毎日新聞　2014年12月13日　00時04分

　ノモンハン事件の際、シベリア鉄道でソ連軍の増強を目撃した駐ソ武官の警告に関東軍の参謀はこう答えた。「弱音を吐くとあなたの命は危ない、若い者がいきり立って殺すかもしれません」（秦郁彦著「明と暗のノモンハン戦史」ＰＨＰ研究所）

▲相手を過小評価し、自軍の弱点を直視しようとしない旧日本軍の病弊だが、まさに今日の危機管理論が最も戒めるところである。だが今も同じようなワナに落ち込む例が絶えないのは、相変わらず「起きてはいけないこと」が起こる現実から目をそむけがちなためか

▲ダメージコントロールとは事故や災害が起こることを前提に、その損害をどう限定するかという考え方である。即席麺「ペヤングやきそば」が全商品生産販売休止に追いまれたゴキブリ混入問題では、消費者の指摘を受けた後の対応がメーカーへの不信を拡大させた

▲何より当初の「混入は考えられない」との説明に消費者が戸惑ったところで、その後の展開である。長年親しまれたブランドも一旦傷ついた信頼の回復には苦労しよう。一方、自動車事故のダメージコントロールを推進してきた企業も製品事故のそれにはつまずいた

▲こちらはタカタ製エアバッグの異常破裂問題による米日でのリコールのことだ。この問題ではタカタの対応が米当局にリコール拡大拒否と受け取られ、批判が集中した。最初の事故から約１０年、原因究明の遅れと説明の不足は否めず、不信の傷口は広がり続けている

▲いずれも製品の安全・安心を求める消費者の心情にもっと敏感であってほしかった。「起きてはいけないこと」で試される企業経営の真価である。

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  つぶやき

脅迫やクレームによる製品回収は過去に幾多の例がある。　代表ｔ的な例は参天製薬や雪印である。　特に参天製薬の処置は今もって、その良い例として語り草になっている。　

参天製薬の営業員がやっと得た自社製品の販売店から涙を隠しながら お店から自社製品を回収した話など経営者の姿勢が、後に世に称えられたものだ。　

雪印など 今更 述べるまでもない。悪い例である。今回の「タカタ」の対応も雪印におとらない悪い対応のようだ。　

私が現役時代教わったことは「報告は悪い報告からせよ」だった。なぜなら悪い報告にはその対応に時間を要する」だった。

「対応を誤ると会社の存亡にかかわるからだ」だった。

悪い報告には対応の時間と反比例して会社の評価が下がり回復できない状態となりかねないからだ。