茅ヶ崎市と寒川町の職員による合同研修である。今年は政策形成研修入門からやることになった。
ところが、この入門が難しい。おそらく政策形成論の理論をやっても、期待されている入門にはならない（知識になるが、使えない）。事例を説明しても、その普遍化が難しい。
そんなことで、今回は、それぞれの所属課が抱える課題から考えてきてもらった。
やや予想外ことで、みんな、しっかりと考えてきている。それぞれのポイントを押さえた発表になった。政策形成の素材は、十分ではないかというのが、感想である。
ポイントは、こうした力を活かしていない組織、さらには、圧し掛かるルーティンの仕事。まず、仕事に追われる現状を解消する経営マネージメントが必要なのだろう。仕事を省力化（あるいはカットする力）する仕組みの構築が求められている。いくつかのヒントはあるだろう。また、職員一人ひとりも「適当に」（いい加減という意味ではなくて）いなす力も学ぶ必要がある。
こうしたことを可能にする組織力、あるいは職場力、上司力のようなものが大事なのだろう。
明るく、闊達なメンバーで、若いというのは本当にいいことだと思った。ともかく、全部で４回なので、政策形成のイロハのイを伝えられるように私も頑張ろう。
茅ヶ崎の旧知の二人に、それぞれ、いいことがあった。
ところが、この入門が難しい。おそらく政策形成論の理論をやっても、期待されている入門にはならない（知識になるが、使えない）。事例を説明しても、その普遍化が難しい。
そんなことで、今回は、それぞれの所属課が抱える課題から考えてきてもらった。
やや予想外ことで、みんな、しっかりと考えてきている。それぞれのポイントを押さえた発表になった。政策形成の素材は、十分ではないかというのが、感想である。
ポイントは、こうした力を活かしていない組織、さらには、圧し掛かるルーティンの仕事。まず、仕事に追われる現状を解消する経営マネージメントが必要なのだろう。仕事を省力化（あるいはカットする力）する仕組みの構築が求められている。いくつかのヒントはあるだろう。また、職員一人ひとりも「適当に」（いい加減という意味ではなくて）いなす力も学ぶ必要がある。
こうしたことを可能にする組織力、あるいは職場力、上司力のようなものが大事なのだろう。
明るく、闊達なメンバーで、若いというのは本当にいいことだと思った。ともかく、全部で４回なので、政策形成のイロハのイを伝えられるように私も頑張ろう。
茅ヶ崎の旧知の二人に、それぞれ、いいことがあった。
