東大陸，世界化 NASAプロジェクト１２ 失敗の避け方・扱い方 コロナ被災復旧プロジェクト参照モデルか

◆失敗の避け方・扱い方：不具合故障解析と是正措置

92：
失敗した時にやるべきことは、
a：起こったことのタイムラインを作り、当たり前のこと含めて全てを書き込むこと。
b：知っている事実を書き出し、事実に対するあらゆる考えをチェックすること。
c：本当のことが分かるまでデータを破棄しないこと。
d：結果に飛びつかないで、通常から逸脱していることには説明がつくようにすること。間違った結論は次の失敗の発端になることを忘れないこと。
e：やめ時を知ること。

93：
失敗は将来のための授業であり、うまくいくこともまた授業です。うまくいった方を再現してください。

94：
誤りは問題ないのですが、失敗は問題です。誤りを回復できなかったのが失敗なので、ハイリスクなアイテムを作ったりハイリスクな計画を立てたりする時は偶発事故対策を行い、別のアプローチを用意しましょう。

95：
これまで、テストを済ませ認定されたもので、何一つ問題のなかったプロジェクトは存在しません。時間と準備だけが問題に対する安全装置になります。

96：
経験はよいものですが、実験の方が優れています。「何かについて知っている」ということは「それを証明している」ことではないのです。

97：
成功するには失敗をためらわいことが必要ですが、回復する技術も学ばなければいけません。助けてくれる人を知っておくことも技術の1つ。

98：
初期のNASAが持っていた利点の1つは、誰もが「当たり前だと思っていた事実が間違っている可能性がある」ということを知っていたことです。

99：
ハードウェアにおいて冗長性はフィクションであり、もし一方が失敗すればもう一方も失敗するようになっています。「ハードウェアはビルドの中で唯一のもの。そしてミッションは成功する必要がある」ということを頭に入れて扱って下さい。

100：
言い訳をせず、次にとる行動の計画を示してください。

https://gigazine.net/news/20140908-nasa-hundred-rules/

東大陸，世界化，NASAプロジェクト１１ マネージメントとチームワーク コロナ被災復旧プロジェクトへ導入か

◆プロジェクトマネージメントとチームワーク

87：
プロジェクトを成功に導くためにはチームワークが求められます。多くのチームにいるのはボスではなくコーチですが、コーチは常にプレーを呼びかけなければいけません。
88：
「誰かが知っているだろう」「尋ねなくても誰かがやっているだろう」という仮定は行わないようにして下さい。ストレスの多い仕事において、明白なことでも見落とされたり無視されたりすることがあります。
89：
「物を恵んでもらうのに好き嫌いは言えない」と言っている人はプロジェクトマネージメントを理解していません。多くの場合、上記のような人に頼るよりも運を当てにするほうがましです。
90：
1つしかピースがないのにパズルのどこかなのかを識別するのが困難なように、情報不足のチームメンバーが間違った結論に達するのは当たり前のことです。

91：
大統領・議会・行政管理予算局・NASA本部・上級センター管理・顧客、全ての人にやるべき仕事があることを忘れないようにしてください。プロジェクトマネージャーの仕事は彼ら全員を喜ばせることです。

https://gigazine.net/news/20140908-nasa-hundred-rules/

東大陸，世界化，NASAプロジェクト１０ 業務管理指示書 承認・決定 倫理観・誠実性 コロナ被災復旧プロジェクト参照モデルか

◆NASA業務管理指示書

81：
NASA業務管理指示書は自分と同じような立場にある別のNASA職員が書いています。わけの分からないことが書いてあったら指示書に挑んでください。指示書を破棄あるいはリライトさせることも可能なのです。

◆決定

82：
初期に行われた間違った決定は埋め合わせることができますが、遅くに下された正しい決定は初期の間違いを正すことができません。

83：
何もしないことが最善の行いであることもあります。プロジェクトマネージャーが常に誰かの問題を解決しなければならないのならば、それはもう、「誰か」のために働いているのと同じです。ただ話を聞くことだけを求められる状況も多くあります。

84：
イラストなどを見て決定を行わないでください。ハードウェアや設計図など現実の情報を得ること。多くの時間の無駄は原理を説明するためのイラストにある事実を修正しようとする人々から生まれます。

◆プロの倫理と誠実さ

85：
「誠実」とは部下が自分を信頼してくれることを意味します。

86：
急いで仕事を仕上げようとしている時、「誰のもとで働いているか」を思い出すことは常に大切です。上司の弱点を突くことは長い目で見てあなたの利益にはなりません。

東大陸、世界化，NASAプロジェクト９ プログラム計画・予算編成・見積もり 顧客：発注元 コロナ被災復旧プロジェクト参照モデルか

◆プログラム計画・予算編成・見積もり

72：
今日、私たちは最新技術をプッシュし、予算内になるように調整し、リスクを取り、失敗しないように、時間内にプロジェクトを行おうとします。事前に確立したスケジュールと予算案を持ち続けると何故かこれらは矛盾がないものとして行われるのです。
73：
過去に行われた多くのプロジェクトは失敗のためではなく粗末な予測のためにスケジュールを超過しました。よりよい予測を行うためには費用がかかりますが、NASAの評判を上げることになるでしょう。現在の環境においてよりよい評価は不可欠です。
74：
全ての問題はやがて解決します。万一の場合に備えて余裕のあるスケジュールを組んでください。さもなければ次のプロジェクトではあなたの位置には別のマネージャーがついているでしょう。
75：
過去のNASAは科学と技術の限界を広げてきたため、プロジェクトがスコープクリープしたりオーバーランしたりしても気にしませんでした。一方、新しいNASAは全てのプロジェクトが固定価格と言えるので、スコープクリープは致命的な過ちです。
76：
自分が働いているセンターの人材や、他のセンターの人材を知ってください。通常、センターが違っても、声を掛けるだけで驚くほど助けてくれるものです。
77：
大統領が議会に提起した予算情報以外に秘密にすべき情報はありません。ということで、情報を極秘にしないでください。誰でも全体像が見えた方が動きやすいので、情報は隠さないようにします。
78：
NASAのプログラムは予算を得るために競争しますが、互いに攻撃しあうものではなく、自分の長所を売り込むものです。
79：
「来年は十分な予算をもらえる」の「来年」とは、例えるならばあなたのキャリアの50年目のようなものです。

◆顧客：発注納入先
80：
顧客は誰で、顧客が望むものは何なのかしっかりと頭に入れること。重要な点を変更した時は顧客と一緒にチェックします。
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東大陸，世界化 NASAプロジェクト８ プロジェクトリーダ・プログラムオフィス コロナ被災復旧プロジェクト参照モデルか

◆上級管理職・プログラムオフィスなど：プロジェクトリーダ・プログラムオフィス

66：
上級管理職の行動に疑問があり、その理由を知るべきと感じた時は尋ねてください。驚くような答えが返ってきます。

67：
自分のマネージメントを知ってください。上級管理職の中にはジョークが好きな人もいれば、自分が言うジョークだけが好きな人もいます。

68：
決定権を持っているのはボスであることを覚えていてください。ボスが間違っていると思うならばそれを伝えるべきですが、伝えてもボスが決定を変えなかった場合、ボスの決定に従い、成功するために最善を尽くしてください。

69：
自分で決定できることを管理者側に決定させないように。

70：
プロジェクトマネージャーとプログラムマネージャーはチームのように動くべきです。プログラムマネージャーはNASA本部においてプロジェクトマネージャーの支持者であり、成功を助ける人です。

71：
プログラムにおいて、誰が決定を下すか知っておいてください。管理者や副長官、科学者の1人かもしれませんが、それが誰であっても何らかの場でコミュニケーションをとってください。

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