解雇予告又は解雇予告手当の支払なしに即時解雇がなされた場合の解雇の効力を教えて下さい。
解雇予告又は解雇予告手当の支払なしに即時解雇がなされた場合は，即時解雇としての効力は生じませんが，使用者が即時解雇に固執する趣旨でない限り，通知後，３０日の期間を経過するか，又は通知の後に所定の解雇予告手当の支払をしたときは，そのいずれかのときから解雇 の効力を生じることになります（相対的無効説，細谷服装事件最高裁昭和３５年３月１１日判決）。
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解雇予告義務（労基法２０条）とはどのようなものですか？
使用者は，労働者を解雇 しようとする場合においては，原則として，少なくとも３０日前に解雇予告するか，３０日分以上の平均賃金（解雇予告手当）を支払わなければなりません（労基法２０条）。
解雇の３０日前に予告すれば解雇予告手当を支払う必要はありませんし，３０日分以上の平均賃金（解雇予告手当）を支払えば，即時解雇することができます。
解雇の１０日前に予告したのであれば，２０日分以上の平均賃金（解雇予告手当）を支払えば足ります。解雇の２０日前に予告したのであれば，１０日分以上の平均賃金（解雇予告手当）を支払えば足ります。
解雇予告から解雇までの日数＋解雇予告手当として支払われた平均賃金の日数≧３０日であればよいことになります。
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解雇の効力が争われた場合，何が中心的な争点となりやすいですか？
解雇 の効力が争われた場合，解雇事由該当性及び解雇権・懲戒権濫用の有無（労契法１６条・１５条）が中心的な争点となりやすい印象です。
解雇予告手当（労基法２０条）の請求がなされることもありますが，請求できる金額が平均賃金の３０日分に過ぎない上に，解雇の効力自体は争わないことを前提とした請求のため，請求を受けてもあまり怖くありませんし，むしろリスクが限定されたとプラスの評価をしてもいいのではないかと思います。
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解雇の種類を教えて下さい。
解雇 には①普通解雇 と②懲戒解雇 があり，普通解雇は狭義の普通解雇と整理解雇とに分類されます。
普通解雇と懲戒解雇の区別がついていないケースが散見されますが，両者は性質が異なるものですので，明確に区別する必要があります。
【解雇の種類】
① 普通解雇（狭義の普通解雇，整理解雇）
② 懲戒解雇
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労働契約の主な終了原因としては，以下のようなものがあります。解雇 は，使用者による労働契約の一方的な解除であるところにその特徴があります。
① 解雇（使用者による労働契約の一方的な解除）
② 辞職（労働者による労働契約の一方的な解除）
③ 合意退職（使用者と労働者の合意による労働契約の解除）
④ 休職期間満了による退職
⑤ 有期労働契約の契約期間満了による労働契約の終了（雇止め）
⑥ 定年退職
⑦ 死亡
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解雇
2015-09-24 | 日記
解雇 は労使紛争が表面化する契機となりやすく，訴訟や労働審判 で争われることが最も多い紛争類型です。
適切な手順を踏めば問題社員 を有効に解雇することができるケースは珍しくありませんが，たとえ問題社員であっても，適切な手順を踏まずにいきなり解雇したような場合には，解雇は無効と判断されるリスク高くなります。スポーツでルールを守らなければ反則を取られて試合にも負けやすいのと同様，解雇の仕方にも従うべき一定のルールがあり，ルールを遵守しなければ解雇は無効となってしまい，多額の解決金の支払を余儀なくされてしまうのです。
近年の傾向としては，解雇が無効と判断されれば多額の解決金を取得できると教えられた労働者が，使用者に対し解雇を促すような言動を取るケースが増えているのが印象的です。このような労働者は，解雇されれば当然，当初の予定どおりに解雇の効力を争う旨の通知を送ってくるとともに，形式的には職場復帰を求めて労働審判を申し立てるなどし，最終的には退職と引き替えに多額の解決金を要求してきます。見え透いた罠に引っかかってしまう会社経営者が後を絶たないのは残念なことです。
弁護士法人四谷麹町法律事務所（東京）は，会社経営者のために解雇事件の対応，解雇のコンサルティングを数多く行ってきました。会社経営者を悩ます解雇事件の対応は，弁護士法人四谷麹町法律事務所（東京）にご相談下さい。
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私がここで一番お伝えしたいことは，「会社経営者は意識的に労働問題と向かい合い，問題社員から他の社員を守らなければならない。」ということです。
会社経営者が意識的に労働問題と向かい合うことは，問題社員 から他の社員を守ることにもなるのだということを忘れてはいけません。
これを忘れると，労働問題から目を背けることを正当化する言葉の悪影響を受けて「裸の王様」にされてしまいやすくなってしまいます。
私が二番目にお伝えしたいことは，「採用」の場面の心構えと「教育」の場面の心構えを意識的に分けて考える必要があるということです。
「採用」の場面の心構えと「教育」の場面の心構えを混同してはいけません。
「採用」の場面では，「教育」に問題があっても大きな問題なく仕事をすることができる可能性が少しでも高い応募者を選んで採用しようとしなければなりません。
他方，「教育」の場面では，「採用」時の選考に多少問題がある場合であっても，大きな問題なく仕事ができるよう注意指導教育していこうとしなければなりません。
社員を「教育」する場面で，「この社員は能力が低めで，社会人としての心構えにも問題があるが，仕事に支障が生じないようしっかり注意指導教育していこう。」と考えるのは問題ありません。
しかし，「採用」の場面で，「採用面接などをしてみても，結局は実際に働かせてみないと使えるかどうか分からないし，本人の頑張り次第なのだから，採用選考に力を入れても仕方がない。」と考えるようでは，採用担当者としての仕事を怠っていると言わざるを得ません。
労働問題は，会社経営者にとって重苦しく負担の重いテーマですが，私のこのメッセージを最後まで読む気力がある会社経営者であれば，必ず乗り越えることができると信じています。
私はあなたを応援しています。
頑張って下さい！！
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(1) 問題社員であることが容易に予想できたにもかかわらず採用してしまう
会社経営者が，問題社員 であることが容易に予想できる応募者を採用してしまうことは珍しくありません。
人手が足りないため誰かを採用しなければならないことはあるでしょう。
しかし，問題のある応募者かもしれないと思ったら，一度立ち止まって採用するかどうかをよく考えていただきたいのです。
「実際に使ってみなければ分からない。」「どの会社も雇ってくれないような応募者を雇用することは日本社会に貢献することになる。」などと自分に言い聞かせて，応募者に対するありのままの評価を打ち消さないで欲しいのです。
もう一度，冒頭でご紹介した新入社員に仕事を教えないまま次から次へと虐めて何人もの新入社員を辞めさせる問題社員のエピソードを思い出して下さい。
会社経営者が守ってあげなければならない「社員」は，その問題社員だけではありません。
会社経営者は，問題社員の同僚，部下，上司など，社員全員を守る義務があることを忘れるわけにはいきません。
本当に，その応募者を採用しても，あなたが責任を持って，他の社員を守ることができますか？
答えが「ＹＥＳ」であれば採用候補となり得るかもしれません。
しかし，「ＮＯ」であれば，あなたの会社の大事な社員のため，やせ我慢してでも，採用を思いとどまっていただきたいのです。
(2) 問題社員に注意指導も懲戒処分もせずに放置していた結果，退職者が相次ぐなど事態がどんどん悪化していき，問題社員を辞めさせざるを得なくなる
会社経営者が，「いちいち部下を管理せずに本人の自主性に任せた方がうまく行く。」「うちのような小さな会社で懲戒処分なんてしたら職場の雰囲気が悪くなってしまう。」などと言って，問題社員に十分な注意指導も懲戒処分もせずに放置していたところ，問題が改善されないまま退職者が相次ぐなど事態はどんどん悪化していき，問題社員を辞めさせざるを得なくなることは珍しくありません。
会社経営者としては，「信用していたのに裏切られた。」「我慢に我慢を重ねてきたが，ちょうど水が注がれ続けたコップの水が溢れるように，堪忍袋の緒が切れた。」などと言いたいところかもしれません。
しかし，そのような事案は，初期の段階で会社経営者が問題社員によって他の社員が被る迷惑について十分に配慮していないことが少なくないのです。
問題が大きくなる前に，意識的に問題社員と向き合い，あなたの会社の大事な社員を守ってあげてください。
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自分だけが担当業務の内容を理解している現状を維持して替えの利かない存在であり続けたいなどと考えた既存の社員が，当該業務に配置された新入社員には仕事を教えず，次から次へと虐めて会社を辞めさせていることが判明した場合，あなたは会社経営者はとして，どのように行動しますか？
もちろん，その問題社員 に注意指導したり，新入社員の指導担当から外したりして，新入社員達が辞めなくても済むよう具体的行動を起こすことでしょう。
問題を放置して新入社員達を見殺しにし続けるようなことがあってはなりません。
希望を持って入社した会社で先輩から仕事を教えてもらうことができず，虐められて短期間で退職を余儀なくされた新入社員達の無念な気持ちを考えると，具体的な行動を起こさずにはいられなくなるはずです。
私は，会社経営者が意識的に労働問題と向かい合い，問題社員から他の社員を守ることは，会社を発展させていく上で必要不可欠なことだと考えています。
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１ 「指示待ち人間」とは
今から３０年以上前の１９８１年にも，言われたことはこなすが言われるまでは何もしない新入社員を表現する造語として，「指示待ち世代」「指示待ち族」といった言葉が流行したことがあります。当時から３０年以上経った現在においても，命令したことしかしない，あるいはしようとしない若者の対応に頭を悩ませる管理職 は多く，そういった若者は「指示待ち人間」等と呼ばれることがあるようです。
新人社員が，上司から言われたことしかできないといった程度の話であれば，昔からよくあることで，大きな問題ではありません。今後，経験を積んでいく中で，社員としてあるべき心構えを身につけ，仕事を覚えてもらえばいいだけの話です。
しかし，新入社員でもないのに，いつまでたっても上司が指示しないと行動しないような社員は，戦力として多くを期待することはできません。このような社員が増えてしまったのでは，会社が競争を勝ち抜いていくことは困難でしょう。会社としては，自律的に自分の頭で考え，行動することができる社員を育成していかなければなりません。
２ 「指示待ち人間」への具体的対応
「指示待ち人間」を減らす最も有効な方法は，社員が取るべき行動規範を明示することです。社員の従うべき行動規範が明確であればあるほど，社員は自律的に論理的な判断がしやすくなります。他方で，社員が従うべき行動規範が不明確であればあるほど，社員が論理的な判断をすることは困難となり，その都度，上司の指示を仰がざるを得なくなってしまいます。
社員が取るべき行動規範を明示する具体的方法としては様々な方法が考えられますが，例えば，社内の問題の解決方法について決定する会議に社長や役員だけでなく，できるだけ多くの管理職も参加させるようにし，会議で決定された解決方法の結論や決定プロセスについて把握できるようにすることなどが考えられます。会議に参加した管理職は，会議で決定された結論とその決定プロセスを前提として，部下の指導教育を行っていくことになります。
定型的な事項については，マニュアルを作成するとよいでしょう。マニュアルは何か融通が利かず役に立たないものであるかのように思われがちですが，そうではありません。マニュアルが存在することにより，定型的な事項の判断に迷うことがなくなり，大幅に時間や労力を節約することができます。定型的な事項について時間や労力を節約することができれば，実質的判断が必要な難しい重要問題に時間や労力を集中させることができるようにもなります。マニュアルを作成する過程で議論することにより，より良い結論を導くこともしやすくなりますし，マニュアルを紙に書いて文書化することにより，マニュアルの内容の妥当性を検証しやすくもなります。
自律的な判断ができる部下を育てるためには，部下に自律的に判断して仕事をする経験を積ませる必要があります。会社が明示した行動規範から結論を論理的に導くことができるような社内システムができているのであれば，自律的に考えて行動することがしやすくなります。もちろん，最初はちぐはぐな対応になってしまうこともあるとは思いますが，人は間違えながら憶えていくものです。部下の相談に乗りつつも，できるだけ部下が自分の力で仕事をこなせるよう導いてあげて下さい。
部下の提案が採用できない場合は，論理的な理由を明示した上で，不採用として下さい。不採用の理由を明示してあげられれば，そこから部下は論理的に考えて，上司に採用してもらえる内容の提案をしやすくなります。上司が，部下の提案の採用不採用の理由を論理的に説明することができず，上司の判断がブラックボックスのようになっていると，部下に判断基準が伝わりませんから，いつまでたっても部下は自律的に判断することができないことになってしまいがちです。
部下が指示された仕事しかしようとしないという管理職 の愚痴は，ずいぶん前からありました。いちいち指示しなくても，部下が自分の頭で考えて仕事をできるようになって欲しいという上司の思いは，いつの時代も変わらないようです。他方で，部下が自律的に判断できるようにする管理職の努力が十分であるかというと，必ずしも十分ではないように思えます。管理職としては，どうしても，部下が自分の努力で自律的判断ができるようになって欲しいと考えがちです。部下が自律的判断をすることができるよう導いてあげることも上司の仕事，責任だということを，再確認する必要があります。
自律的な判断ができないことを人事考課上考慮することはできますが，企業秩序を乱したわけではないので懲戒処分に処することはできませんし，通常は解雇 することもできません。
再雇用後の賃金が定年退職前よりも下がることにクレームをつける。
１ 再雇用後の賃金水準に対する規制
高年法上，継続雇用後の賃金等の労働条件については特別の定めがなく，年金支給開始年齢の６５歳への引上げに伴う安定した雇用機会の確保という同法の目的，パート労働法８条，労契法２０条，最低賃金法等の強行法規，公序良俗に反しない限り，就業規則，個別労働契約等において自由に定めることができます。
定年後に再雇用された社員の賃金水準が定年退職前よりも下がるのはむしろ通常の話であり，社会通念に照らし，直ちに不当ということはできません。定年の延長や継続雇用の場合は手順を間違えると労働条件の不利益変更（労契法９条・１０条参照）の問題となってしまうリスクがありますが，再雇用の場合はいったん定年退職し新たな労働契約を締結するわけですから，定年退職前の労働条件との関係では労働条件の不利益変更の問題とはならないと考えられます。
もっとも，就業規則で再雇用後の賃金等の労働条件を定めて周知させている場合はそれが労働条件となりますから，再雇用後の労働条件を就業規則に定められている労働条件に満たないものにすることはできません。
２ 再雇用後の適正な賃金水準
年金支給開始年齢が引き上げられていることを考慮すれば，賃金原資に余裕がない企業であっても，同業他社と同水準の賃金が払えないから再雇用自体を拒絶せざるを得ないといった発想で対処するのではなく，再雇用自体は認めた上で，体力に応じた金額の賃金を支給するようにすべきでしょう。
再雇用後の業務の内容，当該業務に伴う責任の程度，当該職務の内容及び配置の変更の範囲等が定年退職前と変わらないにもかかわらず，再雇用後の賃金が定年退職前よりも大幅に下がったのでは高年齢者の不満が大きくなりますから，賃金額を大幅に下げる場合は，再雇用後の勤務日数や勤務時間数を減らすとか（例えば週３日勤務にするとか１日４時間勤務にするといったことも考えられます。），業務の内容を正社員でなくてもできるような難易度の低いものにするとか，責任の軽い仕事を担当させるとか，職種や勤務地を限定するとかした上で，賃金額を下げる必要があります。
高年齢者雇用確保措置の主な趣旨が，年金支給開始年齢引上げに合わせた雇用対策，年金支給開始年齢である６５歳までの安定した雇用機会の確保である以上，継続雇用後の賃金額に在職老齢年金，高年齢者雇用継続給付等の公的給付を加算した手取額の合計額が，従来であれば高年齢者がもらえたはずの年金額と同額以上になるように配慮すべきであり，賃金原資に余裕がない会社であっても，，「時給１０００円，１日８時間・週３日勤務」程度の賃金額にはしておきたいところです。一定規模以上の会社の場合は，再雇用後の賃金水準は，定年前の５０％～７０％程度になることが多いようです。賃金原資に余裕があるのであれば，同業他社よりも高めの賃金設定でも構いません。
３ 定年退職者に提示した賃金水準での再雇用を高年齢者が拒絶した場合
高年法が求めているのは，継続雇用制度の導入であって，事業主に定年退職者の希望に合致した労働条件での雇用を義務付けるものではありません。事業主の合理的な裁量の範囲の条件を提示していれば，定年退職者と事業主との間で労働条件等についての合意が得られず，結果的に定年退職者が再雇用されなかったとしても，高年法違反となるものではありません。
企業が定年退職者に提示した賃金水準での再雇用を高年齢者が拒絶した場合は，再雇用されなかったとしてもやむを得ないところです。企業ができることは，自社の体力，定年退職者の能力，再雇用後の業務の内容，当該業務に伴う責任の程度，当該職務の内容及び配置の変更の範囲等に見合った適正水準の賃金等の労働条件を提示するところまでであり，当該労働条件での再雇用を希望するかどうかは，定年退職者の選択に委ねられることになります。
解雇していないのに出社しなくなった社員が解雇されたと主張する。
１ 退職届を提出させることの重要性
社員が口頭で会社を辞めると言って出て行ってしまったような場合，退職届等の客観的証拠がないと口頭での合意退職が成立したと会社が主張しても認められず，解雇 したと認定されたり，合意退職も成立しておらず解雇もされていないから労働契約は存続していると認定されたりすることがあります。
退職の申出があった場合は口頭で退職を承諾するだけでなく，退職届を提出させて退職の申出があったことの証拠を残しておいて下さい。印鑑を持ち合わせていない場合は，退職届に署名したものを提出させれば足ります。後から印鑑を持参させて面前で押印もさせることができればベターです。
出社しなくなった社員が退職届を提出しない場合には，電話，電子メール，郵便等を用いて，
① 退職する意思があるのであれば退職届を提出すること
② 退職する意思がないのであれば出勤すること
を要求して下さい。放置したままにしておくのはリスクが高いです。特に，解雇通知書や解雇理由証明書を交付するよう要求してきたら要注意です。
２ 解雇 されたという話に持って行きたい労働者側の意図
使用者から解雇されていないにもかかわらず，解雇されたという話に持って行きたい労働者側の意図は，主に以下のものが考えられます。
① 失業手当の受給条件を良くしたい。
② 解雇予告手当を請求したい。
③ 解雇無効を主張して，働かずにバックペイ又は解決金を取得したい。
３ 失業手当の受給条件
労働者が自己都合で会社を辞めた場合は，会社都合の場合と比較して，失業手当の支給開始が３か月遅れるなど，失業手当の受給条件が悪くなってしまうのが原則です。労働者の中には，会社から解雇されたことにして，失業手当の受給条件を良くしようとする者もいます。
なお，退職勧奨 により退職した者は「特定受給資格者」（雇用保険法２３条１項）に該当するため（雇用保険法２３条２項２号），会社都合の解雇等の場合と同様の扱いとなり，給付制限もありません。退職勧奨による退職であっても退職届を出してしまうと失業手当の受給条件が不利になると誤解されていることがあります。
４ 解雇予告手当の請求
平均賃金３０日分の解雇予告手当（労基法２０条１項）を取得したくて即時解雇されたと主張する労働者が散見されます。
５ 解雇無効を前提とした賃金請求
解雇の無効を前提として，解雇日以降の賃金請求がなされた場合に会社が負担する可能性がある金額は，高額になることがあります。
単純化して説明しますと，月給３０万円の社員を解雇したところ，解雇の効力が争われ，２年後に判決で解雇が無効と判断された場合は，既発生の未払賃金元本だけで，３０万円×２４か月＝７２０万円の支払義務を負うことになります。
解雇が無効と判断された場合，実際には全く仕事をしていない社員に対し，毎月の賃金を支払わなければならないことを理解しておく必要があります。
６ 解雇が無効と判断された場合に解雇期間中の賃金として使用者が負担しなければならない金額
解雇が無効と判断された場合に解雇期間中の賃金として使用者が負担しなければならない金額は，当該社員が解雇されなかったならば労働契約上確実に支給されたであろう賃金の合計額です。基本給や毎月定額で支払われている手当のほとんどは支払わなければなりません。
ア 通勤手当
実費補償的な性質を有する場合は，通勤手当について負担する必要はありません。
イ 残業代
時間外・休日・深夜に勤務して初めて発生するものなので，通常は負担する必要がありません。ただし，一定の残業代が確実に支給されたと考えられる場合には，支払を命じられる可能性があります。
ウ 賞与
支給金額が確定できない場合は，解雇 が無効と判断されても支払を命じられません。支給金額が確定できる場合は，確定できる金額について支払が命じられることがあります。一定額の賞与を支給する労使慣行が成立していたという主張は，なかなか認められません。
エ 解雇期間中の中間収入（他社で働いて得た収入）
解雇期間中の中間収入（他社で働いて得た収入）が副業収入のようなものであって解雇がなくても取得できた（自社の収入と両立する）といった特段の事情がない限り，
① 月例賃金のうち平均賃金の６０％（労基法２６条）を超える部分（平均賃金額の４０％）
② 平均賃金算定の基礎に算入されない賃金（賞与等）の全額
が控除の対象となります（米軍山田部隊事件最高裁昭和３７年７月２０日第二小法廷判決，あけぼのタクシー事件最高裁昭和６２年４月２日第一小法廷判決，いずみ福祉会事件最高裁平成１８年３月２８日第三小法廷判決）。控除しうる中間収入はその発生期間が賃金の支給対象期間と時期的に対応していることが必要であり，時期が異なる期間内に得た収入を控除することは許されません（あけぼのタクシー事件最高裁昭和６２年４月２日第一小法廷判決）。
解雇期間中に失業手当を受給していたとしても，失業手当額は控除してもらえません。
オ 源泉徴収すべき所得税，地方税，社会保険料
判決で支払を命じられるのは，源泉徴収すべき所得税，地方税，社会保険料を控除する前の賃金額ですが，実際の賃金支払の際にはこれらを控除して支払うことになります。
カ 仮払金
仮処分で賃金相当額の仮払が命じられ，仮払をしていたとしても，判決では仮払金を考慮しない賃金額の支払が命じられます。賃金の支払を命じる判決が確定した場合は，既払の仮払金の充当について，代理人間で調整する必要があります。
７ 無断録音
解雇していないのに出社しなくなった社員が解雇されたと主張するような事案では，退職に関するやり取りは，無断録音されていることが多く，録音記録が訴訟で証拠として提出された場合は，証拠として認められてしまいます。
解雇されたことにしたい労働者は，会話を無断録音しながら「解雇」と言わせようと誘導しようとすることが多いので，不自然に「解雇」と言わせたがっている様子が窺われる場合には無断録音を疑うとともに，慎重に対応する必要があります。
１ 飲酒強要の問題点
上司と部下が酒食を共にすることは，普段の仕事とは違った打ち解けた雰囲気での親密なコミュニケーションを促し，円滑な人間関係の形成に資する面がありますが，体質上，お酒を全く飲めない人もいますし，お酒が弱いだけである程度は飲める人であっても，体調や気分次第では飲酒したくないこともあり，一緒にお酒を飲みさえすれば人間関係が良くなるというものではありません。お酒の最低限のマナーを守れない飲み方，飲ませ方をすれば，かえって人間関係が悪化してしまうこともあります。
勤務時間外の飲み会の席で部下が飲酒しなければならない労働契約上の義務がないことは明らかですから，部下が飲酒を断っているにもかかわらず，上司が執拗にお酒を飲ませようとすることは，部下の意向を無視して部下に義務のないことを行わせようとしているに過ぎず，何らの法的根拠もありません。
部下が業務として上司の指揮命令の下，接待などに従事しているような場合には，部下も飲酒することが業務遂行上望ましい場合もあり得ますが，飲酒というものの性質上，通常は上司が部下に対して強要できる性質のものではないのではないかと思われます。
上司が部下に対して飲酒を強要すれば，上司，職場環境，さらには会社そのものに対する部下の評価や就労意欲が低下し，他に良い職場があるのであれば転職しようという気持ちにさせかねません。 また，飲み会の席で上司が部下に飲酒を強要した結果，部下が体調を崩したり精神的にダメージを受けたりすれば，その程度にもよりますが，会社は使用者責任や安全配慮義務違反に基づく損害賠償義務（民法７１５条，４１５条）を負う可能性があります。
ザ・ウィンザー・ホテルズインターナショナル（自然退職）事件東京高裁平成２５年２月２７日判決（労判１０７２号５頁）は，上司が極めてアルコールに弱い体質の部下に対し執拗に飲酒を強要したことなどについて会社の使用者責任を認め，慰謝料１５０万円の支払を命じています。同事件東京地裁平成２４年３月９日判決（労判１０５０号６８頁）では飲酒強要の点については不法行為とは認めなかったのですが，高裁判決は，部下が少量の酒を飲んだだけでも嘔吐しており，上司は，部下がアルコールに弱いことに容易に気付いたはずであるにもかかわらず，「酒は吐けば飲めるんだ」などと言い，部下の体調の悪化を気に掛けることもなく，再び部下のコップに酒を注ぐなどしており，これは，単なる迷惑行為にとどまらず，違法というべきであるとして不法行為による損害賠償責任を認めています。上司が部下に飲酒を強要することに合理的理由は元々ありませんが，上司としては，最低限，部下がアルコールに弱いことに気付いたら飲酒を勧めるのを止めるといった程度の配慮は必要となってくるものと思われます。
さらに，飲酒強要により部下が体調を崩したり，精神疾患 を発症したりして損害賠償請求訴訟が提起され，判決において会社の責任が認められた場合は，社内で飲酒強要がなされた事実が世間一般に知られるところとなり，新規採用や顧客獲得に支障を来すなどのレピュテーションリスクを負うことにもなります。
飲み会の席での飲酒強要であっても，上司と部下との間の個人的問題では済まないことは珍しくなく，会社が紛争の当事者とされて，訴訟では被告として防御活動を展開しなければならないリスクを負っていることに留意する必要があります。
２ 具体的対処法
上司が，飲酒強要が部下に嫌がられているわけでないとか，部下は「社会人」「会社員」として自分のしている程度の飲酒強要は我慢するのが当然だと勘違いしているようであれば，当該管理職 の考えを改めさせる必要があります。
その具体的方法としては，まずは定期的にパワハラ ・セクハラ 研修を受講させ，その中で飲酒強要をしてはいけないことだということを理解させることが考えられます。飲酒強要を禁止する旨，就業規則の服務規律に明記してもいいでしょう。
もっとも，会社の実態が研修内容等と大きく異なれば，それは「建前」に過ぎず守らなくてもよいのだと受け止められかねません。会社社長や役員が自らの言動を律するのは当然のこととして，上司の部下に対する飲酒強要は部下の勤労意欲を低下させるものであり，あってはならないものなのだというメッセージを，社内に向けて繰り返し発信するようにすべきでしょう。飲酒を断っている社員に対し執拗にお酒を飲ませようとしている社員がいることに気付いた場合には，その都度注意指導して是正させることは最低限必要です。
実際に飲酒強要がなされた場合に情報を会社が早期かつ的確に把握できるようにするための方法としては，社内の相談窓口や外部の弁護士窓口を設置し，相談しやすい雰囲気を作っておくとよいと思います。
会社がしっかり対応すれば，飲酒強要問題がそう頻繁に起こるとは思えませんが，従来，飲酒強要が容認されてきた企業風土の会社において，飲酒強要を改めさせようとしたような場合には，上司が反発してなかなか言うことを聞かないことになりがちです。自分が上司にされてきたことを，今度は自分が部下にして何が悪いと言った発想を持つ管理職もいるかもしれません。 いくら注意指導しても部下に対する飲酒強要を改めようとしない管理職については，厳重注意書を交付したり，懲戒処分に処したりせざるを得ません。管理職としての適格性が欠如していると判断されるような場合には，人事権を行使して管理職から外す必要があります。単なる部下との相性の問題に過ぎない場合は，他の部署に配置転換することによって対処できるかもしれません。
懲戒処分を何度積み重ねても飲酒強要が改まらず，上司が会社に対して反抗的・挑戦的態度を取ってくるような場合は，最終的には退職勧奨 又は解雇 して辞めてもらわざるを得ません。
上司の部下に対する飲酒強要の有無，程度は，企業風土を色濃く反映しているという印象があります。上司に研修を受けさせたりすることはもちろん重要なことなのですが，会社社長や役員が自らの言動を律した上で，上司の部下に対する飲酒強要は部下の勤労意欲を低下させるものであり，あってはならないものなのだというメッセージを，社内に向けて繰り返し発信するとともに，部下等の他の社員に対し執拗にお酒を飲ませようとしている社員がいることに気付いた場合には，その都度注意指導して是正させることが，何より重要となってくるものと思われます。
１ 過大なノルマの問題点
部下に対し一定のノルマを課すこと自体は合理的なことであり，上司にしてみれば，ノルマを達成できるだけの高い能力とやる気のある社員だけ残ればいいという発想なのかもしれません。 しかし，とても達成できないような過大なノルマを部下に課すことに経営上の合理性はなく，部下のモチベーションが上がらず営業成績を高めることができない結果となったり，せっかく費用をかけて採用し育成した部下が次から次に辞めてしまったりする可能性が高くなります。これは，効率的な会社運営のみならず，部下のキャリア形成にとっても大きなマイナスとなります。部下の社員が自腹で商品を買い取らないとノルマを達成することができないような場合は，「自爆営業」を強要するブラック企業といった悪評が立てられて企業イメージが悪化し，顧客の獲得や新規採用活動に支障を来すことになりかねません。
ノルマを達成するために恒常的な長時間労働に従事していた部下が精神疾患 や脳・心臓疾患を発症した場合には，業務と疾患発症との間の相当因果関係（業務起因性）が肯定されて労災となり，さらには会社が安全配慮義務違反や使用者責任を問われて損害賠償請求を受ける可能性もあります。
さらに，過大なノルマを達成するために営業社員が長時間労働を余儀なくされれば，当該業務を遂行するためには通常所定労働時間を超えて労働することが必要となる（労基法３８条の２第１項ただし書）と評価されて，事業場外労働みなし労働時間制を採用している場合であっても，時間外割増賃金の支払が必要となる可能性が高くなります。
会社の利益のためにも，部下の利益のためにも，ノルマは適正な水準にする必要があるのです。
２ 仕事を干すことの問題点
上司が自分の意に沿わない部下の仕事を干すことを会社として容認することができないのは言うまでもありません。会社は管理職の私物ではありません。管理職が合理的理由なく自分の意に沿わない部下の仕事を干すことは権限逸脱行為であり，これを放置していたのでは，一体，誰の会社なのか分からなくなってしまいます。最悪の場合，部下は，会社に残ろうと思えば，会社の利益のために働くのではなく，上司の意に沿った形で働くことを優先することになりかねません。また，部下の仕事を干すことは，当該部下のキャリア形成を阻害することにもなります。
当該措置に合理的理由がないのであれば不法行為が成立し，会社も安全配慮義務違反や使用者責任を問われて損害賠償義務を負う可能性があります。
３ 具体的対処方法
特定の管理職の部下の離職率が高いなどの問題がある場合には，当該管理職から十分に事情を聴取する必要があります。管理職の機嫌を損ねることを恐れて，事情聴取を躊躇してはいけません。
過度のノルマを課しているのではないかという点については，ノルマの達成率，ノルマとして設定した数値の具体的根拠，離職率が高い理由，離職率を下げる方法として考えられること等を，意に沿わない部下の仕事を干しているのではないかという点については，当該部下に与えている仕事の内容・量，その具体的理由等を聴取することになります。当該管理職の説明に不合理な点が見つかった場合には，注意指導してその是正を促します。
併せて，部下の社員からも，ノルマの達成率，業務遂行のため通常必要となる労働時間，自爆営業の有無，離職率が高い理由，離職率を下げる方法として考えられること，上司である管理職 が意に沿わない部下の仕事を干しているのかどうか等を聴取し，当該管理職の説明が部下の社員の説明と整合性があるか等をチェックします。
本件のような問題は，部下の社員からの申告がなければ問題の存在自体把握できず，対応が遅れることになりかねませんので，社内の相談窓口や社外の弁護士窓口を設置するとともに，社員が安心して相談できる雰囲気を作っておくとよいでしょう。
注意指導した結果，管理職の言動が大きな問題はない程度に改善された場合には，通常の注意指導教育をその後も継続していけば足りるでしょう。
管理職のしていたことが悪質な場合は懲戒処分に処することも考えられますが，会社が当該管理職を放置していて十分な注意指導教育をしてこなかったというような経緯がある場合には，重い懲戒処分は懲戒権濫用により無効（労契法１５条）となる可能性がありますので，懲戒処分に処するにしても軽めのものにとどめるべきことが多いのではないかと思います。
当該管理職の理解不足，マネジメント能力不足が原因で注意指導しても当該管理職の言動が改まらない場合は，十分に注意指導するだけでなく，管理職研修を受けさせるなどして教育していきます。いくら注意指導教育しても問題点を理解できないようであれば，管理職としての適格性が欠如していると考えられますので，人事権を行使して管理職から外すなどの措置が必要となります。入社当初から管理職として地位を特定して高給で採用したような場合は，人事権を行使して管理職から外し，他の職位に降格するあるいは異動するという対応では地位を特定して採用した意味がなくなりますので，退職勧奨や解雇で対処することを検討してもよいかもしれません。
注意指導しても当該管理職の言動が改まらない原因が当該管理職の思い上がりによるものであり，「現場に口を出さないで下さい。」等と言って，経営者に対しても反抗的・挑戦的態度をとり続けるような場合は，懲戒処分に処するとともに，人事権を行使して管理職から外すなどの措置が必要となります。それでも態度が改まらない場合は，その都度，懲戒処分に処してから退職勧奨 又は解雇 を検討することになります。入社当初から管理職として地位を特定して高給で採用したような場合は，初めから退職勧奨や解雇での対応を中心に検討することになります。
部下に対し，とても達成できないような過大なノルマを課したり，自分の意に沿わない部下の仕事を干したりする管理職がいる会社は，経営者が当該管理職に特定の部門を任せきりにして，十分なチェック機能を果たしていないことが多い印象があります。確かに，経営者が何もしなくても特定の人物が特定の部門をうまく取り仕切ってくれるのであれば，経営者としては楽かもしれませんが，経営者として当然行うべき職務を怠っていると言わざるを得ません。「いちいち管理せずに，現場のことは現場の自主性に任せた方がうまく行く。」等と言って，特定の管理職に特定の部門を任せきりにしていたところ，管理職の縄張り意識とか自分のお陰で会社が儲かっているという意識が強くなり，経営者の言うことを聞かなくなったり，情報を経営者に隠したり，顧客に対し経営者の悪口を言ったり，横領等の不正行為を行ったり，新入社員に仕事を教えず何人も虐めて辞めさせてしまったりして困っているといった相談を受けることは珍しくありません。
このような管理職が出てこないようにするためには，会社経営者が管理職をしっかり監督し，問題があれば丁寧に注意指導して改めさせることが必要不可欠です。経営者は，新入社員が仕事を教えてもらうことができないまま上司に虐められて何人も辞めさせられてしまうといった事態にならないようにする責任を負っているのだという意識を強く持つ必要があります。
１ ソーシャルメディアへの問題映像の投稿を防止するための事前対応
ソーシャルメディア上の情報は拡散しやすいため，元の問題映像の投稿を削除しても，ソーシャルメディア上の情報を完全に消去することはできなくなることがあります。ソーシャルメディアには文字だけでなく映像を公開することができるものも多く，映像が極めて強いインパクトをもたらすことがあります。強いインパクトをもたらした映像に関し，後から弁解して信頼を回復することは難易度が高いです。したがって，ソーシャルメディアへの問題映像の投稿の対応としては，事前の対策を中心に考えていく必要があります。
また，ソーシャルメディアに対する問題映像の投稿には悪意がなく，問題映像に伴うリスクを理解していないために行ってしまっているものも多い印象です。仲間内でのコミュニケーションに過ぎないと考えていて，全世界に向けて情報発信しているという意識が低いケースは珍しくありません。したがって，ソーシャルメディアに対する問題映像の投稿がもたらす大きなリスクを理解させることが重要となってきます。
具体的には，
① ソーシャルメディアの利用に関するガイドラインを作成すること
② ガイドラインの遵守義務を就業規則で規定すること
③ ガイドラインに違反したことを懲戒事由として規定すること
④ ガイドラインを遵守する旨の誓約書を取得すること
⑤ ソーシャルメディアの適切な利用の仕方やガイドライン遵守の重要性について研修などで教育すること
⑥ ソーシャルメディアの適切な利用の仕方やガイドライン遵守の重要性について普段から注意指導すること
等が考えられます。
上司が部下に対して必要な注意指導ができないと，部下が上司を軽く考えて，行動がエスカレートしやすくなります。部下の勤務態度等に問題がある場合に，上司が部下に対ししっかりと注意指導することは，問題映像の投稿を防止することにもつながります。
最近ではアルバイトによる問題映像の投稿が事件となることが多くなっています。アルバイト等の非正規社員は正社員と比較して会社に対する忠誠心が低い傾向にあります。学生アルバイトの場合は，社会経験が乏しくて思慮が足りない傾向にあります。アルバイト等の非正規社員については，むしろ正社員以上に注意指導教育していく必要性が高いといえるでしょう。
２ ソーシャルメディアに問題映像に投稿されているのが見つかった場合の初動
ソーシャルメディアに問題映像が投稿されているのが見つかった場合，まずはその問題映像と記事をプリントアウトしたり，ＰＤＦの形式で保存したりして，証拠を確保します。
次に，ソーシャルメディアに投稿された映像が会社にとって好ましくない内容がどうかを検討し，好ましくない内容のものであれば，投稿した社員・アルバイト等と話し合って削除させるべきでしょう。当該社員・アルバイト等が在職中であれば最終的には映像の削除に応じてくれる可能性が高いのではないかと思います。
映像の内容が単に好ましくないというにとどまらず，会社の名誉・信用を著しく侵害している場合は，当該社員・アルバイト等の懲戒処分や損害賠償請求等の対応を検討する必要があります。当該社員・アルバイトが記事の削除を拒んでいるような場合は，ソーシャルメディアの運営者に対する記事の削除請求等を検討する必要もあるでしょう。
３ 事実調査
懲戒処分や損害賠償請求等を行う前提として，事実関係を十分に調査する必要があります。問題映像を確保した後の事実関係の調査としては，本人からの事情聴取が中心となります。当該社員・アルバイト等が問題映像を投稿したということで間違いがないか，動機・目的，会社が発見した問題映像以外の投稿の有無等を聴取して書面にまとめます。聴取書は，当該社員・アルバイトに内容を確認させてから，その内容に間違いない旨記載させます。
本人に事情説明書・始末書等を作成させて提出させるという方法も考えられますが，重要な事実関係の確認については，十分な事情聴取を行い，漏れがないようにしておく必要があります。問題映像の投稿を行った社員・アルバイト等が作成・提出した事情説明書・始末書等の内容が不合理・不十分だったとしても，突き返して書き直させたりせずに，受領して会社で保管して下さい。事実関係の解明に役立つこともありますし，本人が不合理な弁解をしている証拠にもなります。不合理・不十分な点については，別途，追加説明を求めれば足ります。
４ 謝罪
問題映像の投稿がインターネット上で拡散したり，ニュース報道されたりして会社に対する批判が高まった場合は，ホームページ上で謝罪するなどの対応が必要となります。謝罪内容としては，アルバイトを含む社員教育を徹底し，再発防止に全力を尽くすこと等を約束することが多いところです。
５ 懲戒処分
問題映像投稿の悪質性の程度に応じて，懲戒処分を検討します。労契法１５条では「使用者が労働者を懲戒することができる場合において，当該懲戒が，当該懲戒に係る労働者の行為の性質及び態様その他の事情に照らして，客観的に合理的な理由を欠き，社会通念上相当であると認められない場合は，その権利を濫用したものとして，無効とする。」と定められており，懲戒事由に該当する場合であっても，懲戒処分が有効となるとは限らないことに注意が必要です。
懲戒処分が有効となるかどうかを判断するに当たっては，投稿した問題映像の内容のほか，問題映像の投稿を禁止する企業秩序がどれだけ厳格に形成されていたかも重視されます。同じような問題映像を投稿したとしても，ソーシャルメディアへの利用に関するガイドラインが存在するか，ガイドラインの遵守義務が就業規則で規定されているか，ガイドラインに違反したことが懲戒事由となる旨特に明記されているか，ガイドラインを遵守する旨の誓約書が存在するか，ガイドライン遵守の重要性について研修などで教育しているか，ソーシャルメディアの利用に関し普段から注意指導しているか等により，結論が別れる可能性があります。
軽度の懲戒処分であれば使用者の裁量の幅が広く，訴訟等で争われて無効と判断されるリスクが低いケースが多いですが，退職の効果を伴う懲戒解雇 ・諭旨解雇・諭旨退職等の処分については，訴訟等で争われて無効と判断されるリスクが高まりますので，慎重に検討する必要があります。本人が自主退職を求めてきた場合には，敢えて懲戒解雇等の処分まではせずに，自主退職を認めるべきケースもあるのではないかと思います。
６ 損害賠償請求
問題映像の投稿により会社が損害を被った場合は，書き込みを行った社員・アルバイト等やその身元保証人に対し，損害賠償請求をすることも考えられますが，損害の性質上，損害額の立証が困難なことが多いところです。
賠償を求めることができる損害の範囲は，原則として通常生ずべき損害に限られ（民法４１６条１項），特別の事情によって生じた損害は，当事者がその事情を予見し，又は予見することができたときに限り，その賠償を請求することができます（民法４１６条２項）。食材廃棄に伴う損失とか店内の清掃・消毒作業の費用であれば，通常損害として相当因果関係が認められる可能性が高いものと思われます。他方，店舗の営業を停止・閉店した場合の休業損害・事業閉鎖に伴う損害まで損害賠償請求が認められる事案は限定され，仮に損害賠償請求が認められたとしても賠償額はその一部に限定される可能性が高いものと思われます。
裁判所は，口頭弁論の全趣旨及び証拠調べの結果に基づき，相当な損害額を認定することができる（民訴法２４８条）ため，損害額の立証ができない場合であっても，損害が生じていることの立証ができれば，相当な損害額は認定してもらえる可能性もありますが，認定してもらっても思ったほどの金額にならないケースも十分に想定されます。
労働契約の不履行について違約金を定め，損害賠償額を予定する契約をすることは禁止されているため（労基法１６条），社員・アルバイト等が問題映像を投稿した場合に賠償すべき損害額を予め定めても無効となります。
７ ソーシャルメディアの運営者に対する削除請求・損害賠償請求等
問題映像を投稿した社員・アルバイト等が問題映像の削除を拒んでいる場合は，ソーシャルメディアの運営者に対し，問題映像の削除を請求することも考えられます。ソーシャルメディアの運営者は，一定の場合には，問題映像を削除する条理上の義務を負うものと考えられます。
プロバイダ責任制限法３条１項が，権利を侵害した情報の不特定の者に対する送信を防止する措置を講ずることが技術的に可能な場合であって，かつ，運営者が当該問題映像の投稿によって他人の権利が侵害されることを知っていたか，知ることができたと認めるに足りる相当の理由があるときでなければ，ソーシャルメディアの運営者は損害賠償責任を負わない旨定めていることからすれば，ソーシャルメディアの運営者が問題映像の投稿を防止する措置を講ずることが技術的に可能な場合であって，かつ，運営者が当該問題映像の投稿によって他人の権利が侵害されることを知っていたか，知ることができたと認めるに足りる相当の理由があることを主張立証できるようにしておく必要があります。ソーシャルメディアの運営者に対し問題映像の削除を請求するに当たっては，削除すべき問題映像を明示するとともに，問題映像の投稿により会社の名誉・信用等が侵害されていることを具体的に説明するようにして下さい。
ソーシャルメディアの運営者に対し，削除すべき問題映像を明示するとともに，問題映像の投稿により会社の名誉・信用等が侵害されていることを具体的に説明して問題映像の削除を請求したにもかかわらず，ソーシャルメディアの運営者が問題映像を削除しない場合には，問題映像を書き込んだ社員・アルバイト等とソーシャルメディアの運営者を共同被告として訴訟を提起し，問題映像の削除を請求したり，損害賠償請求したりすることも検討せざるを得ません。
