以前、運用の現場にいたときにね。。
半年ぐらい経過した後だったか、まあ仕事もおぼえ、それなりに忙しくこなしていた頃。。
オイラがその現場に入ってすぐぐらいに、現場から離れていったプロパが、別件の構築案件かなんかで舞い戻ってきたわけだ。「いや～久しぶり！」ってね。
ソイツは、もうその現場を離れたくて離れたくてしょーがない、って感じのツカエねーヤツだったんだけど。。 だから現場からも求められてなかったし、「相思相愛」の真逆だった。
そういうヤツが先輩風ふかせて舞い戻ってくると、相当ウザい。
で、ソイツがしばらくぶりに戻ってきて何といったかというと。。
「まだこんな（非効率的な）運用やってんの？」と。。
。。そういう運用でまわしていた張本人が、オマエなんだよ！
オイラたちは、確かに、引き継がれた運用のままで仕事していて、カイゼンみたいなとこには着手していなかった。
半年ぐらいは、そこの仕事をおぼえるのに精一杯だった。そもそも、いろいろと非効率的なところが多々あり、やりずらい職場だったし。。
作業の他に、ユーザからの問い合わせ窓口も兼ねていたから、そっちに忙殺されることもあり。
そのウザい先輩も確かに、辞めぎわの引継ぎのときに、この現場はこことここの手順に問題があるから、カイゼンすべし、みたいなことは言い残していた。（それは、後になって思い出したけど）
でもそれは口頭で引き継がれたことであり、別にドキュメントにより残されたものではない。
現場のリーダも、オイラたちも、現場に要カイゼンポイントがたくさんあることなんざ、いわれなくともわかってんだよ！
特に、そういうやりずらい現場をつくりあげ、何もカイゼンしないまんま逃げてったツカエねーヤツに、先輩風ふかされていわれたのが、すげームカついた。
１０年ぐらい前のハナシだけど、今でもおぼえている。
そうやって、引継ぎのときに、問題点を箇条書きで挙げただけで、何もせず、何も道筋をつけずに逃げてゆくヤツは多い。
だったら引継ぎのときにカイゼンフローを確立してゆけよ！ あるいは実際テメーがカイゼンしてゆけって！
引継ぎフェーズは少なくともヒトが余るはずなんだから、そこでやるしかねーだろ！？
オマエが、その現場にいたときに、カイゼンに着手できないんだから、オイラだって着手できねーに決まってんだろ？ 同じ工数なんだから。
だのになぜ、ヒトが変わるポイントで、どいつもこいつも「新しい風」を求めるかねえ。。
オイラみたいに、いろんな現場を渡り歩く稼業をやっていると、どこもかしこもそういう「新しい風」を求められる。
つまり、フリーでいろんなとこいってると、ツカエねーヤツが辞めるときの代替要員、ってことでアサインされることが多いんだよね。
特に運用ではね。
そういうときは気をつけたほうがいい。その、ツカエねーヤツが残していった負の遺産が、ソイツがいなくなってどんどん顕在化してゆくから。
前任がツカエねーヤツであればあるほど、苦労するし、それは、入ってみなければわからない。
だから、オイラのような稼業の人間の現場における生産性ってのは、スキル云々よりも現場の状況（やりやすいかやりずらいか）そして、周りの人間におおいに左右される。
周りがショボいヤツばっかりのときにスーパーマンのような活躍を期待されても困るし、ムシがよすぎる。
ある程度要員を教育して、組織としての品質を上げてから、高いカネ出して改善要員なりコンサルなりを雇うべき。そういう、外部から取り込むガイジン部隊に、「組織としての品質を上げる」ところから求めちゃダメなんだよ。
そしてガイジンたちも、それは自分たちの仕事だなんて思っちゃいないから、そこで認識の相違が発生する。
すごく、具体論になってしまったけど、今書いたことは、インフラの現場のヒトの多くは共感してもらえるハナシだと思う。
半年ぐらい経過した後だったか、まあ仕事もおぼえ、それなりに忙しくこなしていた頃。。
オイラがその現場に入ってすぐぐらいに、現場から離れていったプロパが、別件の構築案件かなんかで舞い戻ってきたわけだ。「いや～久しぶり！」ってね。
ソイツは、もうその現場を離れたくて離れたくてしょーがない、って感じのツカエねーヤツだったんだけど。。 だから現場からも求められてなかったし、「相思相愛」の真逆だった。
そういうヤツが先輩風ふかせて舞い戻ってくると、相当ウザい。
で、ソイツがしばらくぶりに戻ってきて何といったかというと。。
「まだこんな（非効率的な）運用やってんの？」と。。
。。そういう運用でまわしていた張本人が、オマエなんだよ！
オイラたちは、確かに、引き継がれた運用のままで仕事していて、カイゼンみたいなとこには着手していなかった。
半年ぐらいは、そこの仕事をおぼえるのに精一杯だった。そもそも、いろいろと非効率的なところが多々あり、やりずらい職場だったし。。
作業の他に、ユーザからの問い合わせ窓口も兼ねていたから、そっちに忙殺されることもあり。
そのウザい先輩も確かに、辞めぎわの引継ぎのときに、この現場はこことここの手順に問題があるから、カイゼンすべし、みたいなことは言い残していた。（それは、後になって思い出したけど）
でもそれは口頭で引き継がれたことであり、別にドキュメントにより残されたものではない。
現場のリーダも、オイラたちも、現場に要カイゼンポイントがたくさんあることなんざ、いわれなくともわかってんだよ！
特に、そういうやりずらい現場をつくりあげ、何もカイゼンしないまんま逃げてったツカエねーヤツに、先輩風ふかされていわれたのが、すげームカついた。
１０年ぐらい前のハナシだけど、今でもおぼえている。
そうやって、引継ぎのときに、問題点を箇条書きで挙げただけで、何もせず、何も道筋をつけずに逃げてゆくヤツは多い。
だったら引継ぎのときにカイゼンフローを確立してゆけよ！ あるいは実際テメーがカイゼンしてゆけって！
引継ぎフェーズは少なくともヒトが余るはずなんだから、そこでやるしかねーだろ！？
オマエが、その現場にいたときに、カイゼンに着手できないんだから、オイラだって着手できねーに決まってんだろ？ 同じ工数なんだから。
だのになぜ、ヒトが変わるポイントで、どいつもこいつも「新しい風」を求めるかねえ。。
オイラみたいに、いろんな現場を渡り歩く稼業をやっていると、どこもかしこもそういう「新しい風」を求められる。
つまり、フリーでいろんなとこいってると、ツカエねーヤツが辞めるときの代替要員、ってことでアサインされることが多いんだよね。
特に運用ではね。
そういうときは気をつけたほうがいい。その、ツカエねーヤツが残していった負の遺産が、ソイツがいなくなってどんどん顕在化してゆくから。
前任がツカエねーヤツであればあるほど、苦労するし、それは、入ってみなければわからない。
だから、オイラのような稼業の人間の現場における生産性ってのは、スキル云々よりも現場の状況（やりやすいかやりずらいか）そして、周りの人間におおいに左右される。
周りがショボいヤツばっかりのときにスーパーマンのような活躍を期待されても困るし、ムシがよすぎる。
ある程度要員を教育して、組織としての品質を上げてから、高いカネ出して改善要員なりコンサルなりを雇うべき。そういう、外部から取り込むガイジン部隊に、「組織としての品質を上げる」ところから求めちゃダメなんだよ。
そしてガイジンたちも、それは自分たちの仕事だなんて思っちゃいないから、そこで認識の相違が発生する。
すごく、具体論になってしまったけど、今書いたことは、インフラの現場のヒトの多くは共感してもらえるハナシだと思う。