逃げる？逃げない？

みなさま、こんにちは。

以前も、日経新聞に連載の三浦知良選手「サッカー人として」のお話をしましたが、

今回も、自身の経験に重なる部分があって。

 

　　　　　　　　　　　　ー日経新聞よりー

 

4月の新年度を迎え、学生も社会人も環境が変わって、新たな一歩を踏み出した人が多いと思います。

その人たちにも、今の三浦選手ご自身にも向けた言葉、

「一度逃げた人間は次に嫌なことがあると、また逃げ出す」

 

「想像以上にきつい」「自分に合わない」「何か違う」と、思い煩う時、隣の芝生は青く見える。

ご自身も16歳でブラジルに行って、まだ何も実績をあげていないのに、試合に出られない境遇から、

「ここに居ても先がないかも…」と迷ったそう。

その時に言われた言葉だとか。

 

　　　　　　　　　　ーyahoo newsよりー

 

誰しもが、自分なりに苦しい時、大なり小なり思うこと。

その時は、逃げるという意識ではなく、「前向きに考えているからこその選択なんだ」と自分に言い聞かせ、

大義をつけて正当化したくなる。

特に、苦しいのが嫌で、我慢のハードル？が低い私などは、自分への言い訳を考えがちです。

まだまだ、人間出来ていません…。

 

スタッフ募集シーズンは、面接の機会が多くなりますが、提出していただいた履歴書では、まず経歴を見ますよね。

長く一カ所でお勤めされた方、どうしても事情があって転職された方、数年ごとに転職されている方など、

さまざまです。

やはり、面接時には「なぜ転職されたか」を必ずお聞きしますが、

みなさん、それぞれに最もな理由があり、いい加減な返答の方はいらっしゃいません。

 

「逃げるべき災難もあるし、辞めたことで開ける未来もある。そして逆に、我慢と継続から見える光もある。」と、

今まさに、出場機会に恵まれていない三浦選手が立たされている状況のようです。

苦労はどこに行ってもついてくる、辞めることは簡単、続けることは難しいけど、

彼自身は、これまでの経験から「我慢して続ける方」に比重を置きたくなる、と言われていました。

さすがです！

 

ここで私がまとめると、ありきたりで、陳腐になりますが、

やはりすごい苦難、苦労を乗り越えて、ある事を継続してきた歴史を持つ人は、人としての重みが違います。

私よりずいぶん若くても、「人としてすばらしいな」と思う方にもたくさん出会います。

本を読んだり、人から聞いたりなどの知識から、にわかに備わるようなものではありませんよね。

「艱難汝を玉にす」とは、まさにその通りです！

 

私には、「艱難」が足りないのでしょうか…？！

「そうだ～」という声が、どこからか…。

 

リスキリングしても…

みなさん、こんにちは。

最近の私の反省を…。

ここ2～3週間で、３つも大きなミスをしてしまいました。

何が原因って、確認不足、集中力欠如…、しかありません。　

いや「加齢？」と、言い訳したいところですが、してはいけません、わかっております。

ご迷惑をおかけしたにもかかわらず、お相手の方々は大きな心で許してくださったので、事なきを得ましたが…。

この場をお借りして…、大変申し訳ございませんでした。

　　　　　　　　　　　　

直接医療に関わっていたら、「ヒヤリハット」事例として、院長に報告書を提出せねばならないところです。

時々誤解されがちですが、この「ヒヤリハット事例報告書」(当院での呼び名)は、

決して、ただの反省文でも、処罰的なものでもありません。

同じミスをしないようにみんなで情報共有し、もっと大きな事故に繋がらないようにする、

あくまで次につなげるための前向きな取り組みですよね。

今回は、自分自身の心の中で「ヒヤリハット事例報告書」を記しました！

 

　　　　　　　　　　ーダイヤモンド・オンラインよりー

 

ところで、先月の日経新聞に、滋賀大学学長の武村氏の「直言」が掲載されていました。

見出しには、大きく「経営者こそリスキリング」と。

世界では、ＭＢＡ(経営修士)にデータをかけ合わせた、経営分析学のコース開設がトレンドになっている。

日本では、データ分析に基づいて意思決定できる経営者が少ないので、

滋賀大学は2017年に「データサイエンス学部」を創設したそう。

そして、「マネジメント層のリスキリングこそ、非常に大切だ」と武村氏。

 

実は数年前、どんどん新しいことが入ってくる医療界と人材のことなど、

私も「経営を学ばなくてはいけない」という状況になり、その思いが募って大学院でＭＢＡを取得しました。

リスキリングなのか？リカレント教育なのか？　よくわかりませんが…。

大学は教育専攻でしたので、経営学のことなど全く知識はありません。

そのこともあり、また年齢のこともあり、バリバリのビジネスマンの若い方についていくのに必死で、

この2年間は、私の人生の中で、一番真面目に勉強した期間だったと思います。

ただ悲しいかな、既に忘却してしまったことの方が多いのですが、

確かに実際の経営に直結する内容は、今、本当に役立っています。

最も、一番の変化は、経営が少しわかるようになって、自身の取り組む姿勢が変わったことだと思います。

 

しかしです。

いくら学問を勉強しても、こんなミスをしてるようでは、どうしようもない…　ですよね。

大いに反省いたします！

さりげない行動

みなさん、こんにちは。

たけのこシーズン到来！

毎年、竹藪山の持ち主？の当スタッフが、新鮮なたけのこをどっさり持って来てくれるのが恒例に。

昨夜は、玄米を白米にしてぬかを取り出し、それを大鍋に入れてたけのこを茹でました。

やはり新鮮なものは違います、何もつけず茹でたそのままでも美味しい～。

今晩は、ベーコンと炒めてペペロンチーノ味にします。

 

　　　　　　　　　　　―ウェザーニュースよりー

 

ところで、先日ちょっと町の方に出かけ、待ち合わせまでの時間つぶしにカフェラテでもと、コンビニに立ち寄りました。

私が住んでる田舎のコンビニとは違って、かなり混んでいます。

二つのレジの一つは封鎖してるので、一カ所にお客さんが集中しているところに私も並びました。

 

すると、私の番が次の次となった時に、封鎖していた方のレジが開いたのです。

そこに、小さな男の子を連れたお父さんが向かいました。

ところが、そのお父さん、隣のレジの私の方を振り返って、

「自分達が先にレジをしてもいいのか、よかったらこちらに？」という感じで、何度も私の方を気に掛けてくださったのです。

それに気が付いたので、私は手で「どうぞ」とうなずきながら合図しました。

お父さんは、安心して子どもさんと会計をして帰られました。

 

私もレジを済ませ、コップをもらってカフェラテマシーンの方に行くと、

若い男性がちょうどコーヒーを入れ終えたところでした。

今度は、マスク越しでしたが、その方がニコッとした表情で、私に「お次どうぞ」と手で合図してくださったのです。

 

　　　　　　　　　　　　ーSmartHomeー

 

この二つの場面に遭遇し、とってもあったかい気持ちになりました。

レジで気に掛けて下さった若いお父さんも、コーヒーの男性も、さりげない気配りができる素敵な人だなと、

おばさんは嬉しくなりましたよ。

私も、こんなことが出来る人になろっと！

箱根駅伝優勝への道⑷ 組織作り

こんにちは、原監督の前回からの続きを。

今回は、最後の「組織作り」についてです。

　　　　　　　　　ーマネジメントクラブHPよりー

 

組織作り

・組織では相対評価は危険で、その子の中での成功をしっかり評価する

・できない理屈を考えさせるのは時間の無駄、出来る理屈を理論立てて構築し、

　それを周囲に浸透させ習慣化させることができれば、組織として成熟へ移行する

・組織が指揮官と別の生き物になって、独立独歩で進んで行ける事が理想

・茶髪やピアスを個性という人がいるが、和を乱すだけで、身だしなみや生活習慣の整わない学生は走る前から必要ない、

　規則正しい生活を第一に挙げる監督は、人間力を向上させるために茶髪もピアスも必要ないという凛とした姿勢を貫く

・自由であるためには、義務と権利をきちんと果たす、心のマナーがある子、理解力や想像力がある子が必要

・強いチームを作るには、人間性を重視、組織には組織に合った人間を選び、本人にも組織を選んでもらう必要あり

・良い人材を育てるシステムはジャンルを超えて共通

・組織と個人の成長をどう組み合わせるかが重要で、エースを育てつつ、エースに頼らない組織作りが必要。

・エース像とは、

　他選手の力を引き出す存在で、自分だけが前に出ようとするタイプはエースであっても、エース的人材ではない

・エース的人材＝優秀な人材とは、

　自分の任務をきっちり果たしつつ、周囲への影響を考慮し、仲間内での役割もこなす自立した人間

・1番になれる素質がある選手とは、実力も高い、かつ組織の中で自分の役割を見渡せること、

　周囲の信頼も得られ、組織となじみながら前へ進める人

・チームの目標に近づけることは重要だが、個人の成長を指導者がしっかり評価してあげないと組織が沈没する

・上意下達の命令型組織ではなく、監督不在でも、個々人が自主的に考え行動できる組織をめざす

・成功体験を重ねるのは本人の喜びだが、組織側の視点では、向上心を常に持っている人材を増やすことで、

　新たなエネルギーを生み、さらに爆発力になる。

・組織は段階を追って、自主性を持って自立する人材を育てていくことが必要。

・目標達成には、みんなが良いアイディアを出し合い、より活力と緊張感のある集団をつくるべき、

　みんなで自由に議論して、戦って、決まったらノーサイドで一致協力する

 

これまで、人材育成、組織作り、リーダーについて得られたことをまとめました。

特に、人材育成については、どんな職場でも一番の課題だと思います。

原監督も、「心のマナーがある子を採る」「心根が腐っていたらどうにもならない」と書かれていたように、

やはり、能力より何より、人間性が最も大事ということですね。

 

　＜原監督　語録＞

　  　4年生には「いばるな」、掃除など嫌なことを進んでやりなさい、それがお兄ちゃんの役目だ。

　   　 タイムが速い、遅い、選手それぞれに役割があるという考え方、「カレーライスがだめなら福神漬けになろう」。

人材確保難

みなさん、こんにちは。

日曜日の日経新聞に、「働き手予備軍半減」と題して、自分達の身にも迫る記事が載っていました。

　　　　　　　　　　　ー日経新聞よりー

20年前900万人近くだった「働き手予備軍」が、昨年は約400万に半減した事実。

日本の働き手が枯渇してきたということです。

人口減だけではなくて、女性や高齢者の就業が進んだことで人材プールが細り、人手の確保は限界に近い状況。

その結果、非効率な事業は見直しが迫られ、低採算の事業は選別され撤退せざるを得なくなるだろうと。

 

そうなのですよね、私たち身近でも…。

以前は、ハローワークに職員募集を出すと直ぐに反応があり、応募者も多数で、面接も採用選別も大変でした。

ところが、ある頃から、募集をかけても反応が鈍く、確実に応募者の数も減ってきました。

確かに、当院は33年も経過した古～い、いや失礼、歴史を積み重ねたクリニックですので、

新鮮味は薄れているでしょう…？

しかし、委託している会計事務所の方のお話を聞くと、

新規開業でさえも職員の応募がなく、開業を延期するケースもあるとか。

まさに、人材プールの限界がやってきているのでしょうか。

 

話は戻って、この問題を解決するカギは、労働生産性の向上、雇用の流動化、外国人参画の3つとありました。

医療の分野で労働生産性となると、やはり医療DXの推進でしょうか。

     （当院では、まず問題の電子カルテ？！）

それでなくても、この4月から医師労働時間の削減が実施されるようになったところに、]

さらに人材不足もとなると…。

当院でも、タスクシフトが進められる業務をピックアップして、流動性を持たせていますが、

さまざまな要因で、無理が生じてくる部署があるのも否めません。

それを、みんなで知恵を出し合い、お互いできることを引き受け、カバーし合って乗り越えようとしてくれるのが、

当院のスタッフです。

本当に、ありがたいです。

 

原監督の本にもありましたが、

うちのスタッフは、「リーダー不在でも、個々人が自主的に考え行動できる組織である」と誇らしい院長です。

「リーダー不在…」については、またいつかお話できればと思います！