「私の愛車遍歴」第15回 CR-Xデルソル-3

続編を書こうとおもいながら、前回が「私の愛車遍歴　第14回　CR-Xデルソル-2」で、アップは2017-01-05 19:13:54 でしたから、一年半以上も時が経っててます。

 

時の経つのはホント早い。

 

今回は、最終回にすべく、デルソルの開発を振り返ってまとめるてみました。

 

「開発スタート時」

・三代目のCR-Xを企画するにあたっての要件として、日本のベルノ店のスポーツブランドとする。

・二代目CR-Xの事故率を考えて、「走らないスポーツカー」とする。ユーザー年齢層も上げたい。

(二代目CR-Xは、安価でよく走る為に、特に北米で若い人がユーザーになり、事故率が高くなり、保険料が車両価格程度になっていました。商売的にも、さらに事故率アップによるブランド的にも、このままのコンセプトでのモデルチェンジは止めたほうが良い、となったのです。)

 

「企画時」

・「走らないスポーツカー」≒「オープンカー」と考えた。

・ユーザー層は若者より少し上げたい≒「オープンカー」

≒価格は二代目CR-Xより少し上げる。

・屋根は幌では、古臭いし、水じまいもメンテも大変≒「電動ハードトップ」

　(その後は、ビートなど幌で開発された。)

・生産担当の鈴鹿制作所に企画内容を説明に行った。

当然のごとく「こんなの造れない」の大合唱。

だって、設計仕様はまだまだこれから煮詰めていく段階なので、ほんのアイデアだけのような形での説明だったから仕方なかった。

中に、ホント一人だけが「やってみようじゃないか」と言ってくれた。「みんなホンダマンだろう」と。

ありがたかった。

 

「開発時」

・電動ハードトップがうまく動かない。

(当然、今のようなコンピューターはなく、電装とメカで苦労した。)

・社内、評価会は落ちまくり。

・今ならブラック???　メンバーにとって非常にハードな開発となった。特に、電装系とメカ系。

・社内で「もう止めたら」・・・の声。

・若い設計担当者が「これを止めたらホンダじゃない」と社長に直訴したと聞く。

・屋根をリヤのトランク下に入れるため、トランクが長くなり、「エルカミーノ」と呼ばれる。

デザイナーは「こんなのデザイン出来ない」とさじをなげる。

・メカの設計者のアイデアで、屋根を二段スライドで収納する構造にして、トランク長さを短くできた。

・屋根の受け渡し構造を決めるのに難航したが、これは別の機構設計者のアイデアでのりきった。

・しかし、電動が万一間に合わなくなった場合を考えて、マニアルトップも開発しておくべきとの意見が大きくなる。

そんな中、北米は「電動ハードトップなんてワランティの山になる」と言い出し、マニアルトップの開発が必要になる。

・開発の最終段階で、電動ハードトップは運輸省にとって初物になるため、ホンダの認証部が当時の運輸省へ事前連絡を入れる。トランクを締めるときに子供が手や頭などを挟まれることを懸念して、スイッチを二回押し直さないと締まらないように「忖度??」する。

・その他、機能からルックスまで商品として成り立つように、細部まで設計仕様を煮詰めた。

・トランストップの名前をみんなで苦心の末、決める。

・クルマの名前が「CR-X・デルソル」と決まる。

私は、三代目は初代と二代目から大きくコンセプト・チェンジしているから、CR-Xはとって「デルソル」だけにしてほしいと上司に頼んだが、上司は国内営業に負けてCR-Xがついた。

また、北米はシビックシリーズで販売してきたので、「シビック・デルソル」となった。

いずれも、ブランドの観点は少なく、それぞれの都合で決まった感が大きいと感じた。

 

当時の開発責任者(LPL)は、決定権は縦の組織にあっても意見はいえた。特に車名となるとそうだ。しかし、当時、私は他にも色々と大変な案件が山積みだったこともあり、「暴れても負けるしな」とつい大人になってしまっていた。

・カタログの写真が暗かった。

なんだか、季節が反対のオーストラリアの海岸まで行って、撮ったらしいが天気が悪く全体に暗いイメージだった。名前の由来のスペインの太陽海岸コスタ・デルソルとは全く雰囲気の異なる、日本海で撮ったような写真だった。これは流石に代理店に出向いて出来るだけ明るくしてもらった。

最初のカタログを見てもらえればなんだかバッとしないのがわかってもらえると思う。

 

「開発完了」

ホンダでは、開発が遅れる、つまり立ち上がり時期が遅れることはありえなかったが、このデルソルは遅れた。

つまり、開発完了の日程までに開発が終わらなかった。

開発部門の研究所だけでなく、製作所からEG(ホンダエンジニアリング)、さらに部品メーカーさん、多くの人の応援をもらっていたが、遅れた。

 

コストも、破綻した。

とにかく、作るのに精一杯だったということになる。

結局私はバタバタしていただけだったかもしれない。

 

実は、この時の開発は、2D(デルソル)、3Dシビック、4Dシビックの開発RADとしてEさんがいて、

LPLとして、Uさん、Sさん、エンジンLPL代行として今は亡くなってしまったFさん、研究部門のLPL代行としてTさん、

設計部門のLPL代行として私というメンバーで、2D(デルソル)、3Dシビック、4Dシビックを担当した。

開発チームメンバーは2D,3D,4Dと別れておりそれぞれにLPL代行クラスのPLがいた。

つまり、開発中私は、2D(デルソル)、3Dシビック、4Dシビック三箱のLPL代行で、すべての評価会の資料作りに携わり、出席し、所謂中間管理職として、テンヤワンヤの毎日だった。

ただ、2D(デルソル)は企画の最初から実質LPLとして機能していたので、開発終了して世の中に出す寸前に正式なLPLとなり発表会もLPLとして出席した。

2D(デルソル)だけでなく、忙しかったが3Dシビックと4Dシビックの開発に携わったことで、マーケティングからハードまで大変な勉強になった。

 

 

そんなこんなでのデルソルだが、いまだに年に一度ツインリンク茂木に集まってオフ会をしている。

幹事は当時からのデルソルユーザーの「ムーヴ」さんだ。

(愛と友情のデルソル・ホームページ)

流石に、92年の３月上市だから既に26年経っており、その当時から乗っておられる方は少なくなっているが、今だにあいされているデルソルを年に一度見られるのは、ありがたいことだ。

続いた日本企業の不祥事を考える

　先日、ある自動車関連媒体から、今更だけど自動車産業にとどまらない「日本企業の不祥事」は何なのだ?!!

日本は戦後復興後からの長い間、勤勉誠実で創意工夫で働く日本人から生まれる品質の良さや信頼性は世界のお手本となっていたはずだ。

どこでどうなったのか?　見解や意見を聞かせて欲しいという。

 そこで、17年末の日本企業の不祥事を考えてみた。

 

「相次ぐ不祥事招いた日本企業。・・・そこには「日本人特性」が影響している?」

と自分なりに仮のお題を付けて書いてみた。

 

 

振り返ると、17年9月末からわずか1カ月の間に日産自動車、神戸製鋼所、SUBARU（スバル）と、その後も、国内製造業大手の不祥事が相次いで発覚した。

海外からも、当時アシュリー・ギエム記者、BBCニュース（シンガポール）は、「日本企業に一体何が起こっているのか」と記事を書いている。

 

●昨今の企業不祥事は単なる「事件」か?

日本人は特性として、ただ目の前の事を手抜きなしに一生懸命にやる、ものづくりのようなものへの「こだわり」はすばらしい。

(例　ウズベクの日本人伝説)

 

しかし、日本人は「物事を深く本質まで見ない、追求しない」という特性ももっている。

(人の噂も75日ということわざもある。これは悪いことではないと思うが。)

だから、最終的に本質的な反省はできない。

PDCAが回らない体質と言っていい。(ハッキリさすと、◯◯に迷惑が・・・等)

 

日本では「戦争反対」と誰も否定しないことを、言い続けることが「戦争に至らないことにつながる」と信じている人たちが多いようだ、テレビによく出てくる。

勿論、「戦争反対」言い続けることも大切だが、もっと大切なのは、先の大戦のPDCAを回すこと、簡単に言うとしっかりと反省することだ。

言いにくいこと、忘れたこと、他人へのコト、国のこと、色々、色々あると思うが、ここんとこをキッチリとしておくことが、戦争を二度とおこさないことにつながると思う。

 

 

「日産と神戸製鋼の場合、30年近く前から慣習的に続いていた。」のだから、それは「日本人の特性」というしかなく、またそういう「体質」だったのだ。

考えたら、大戦へと向かう昭和のはじめ頃からの体質かもしれない。

 

 

●原因の本質

1990年バブル崩壊までの成長とそれ以降PDCAを回さない、コトの本質を捉えない日本が長期間にわたる経済成長の鈍化をひきおこしていることが、大きな要因といえそうだ。

 

大企業は1990年バブル崩壊まで、安定的な右肩上がりの成長市場つまり、時代の勢いにのって眼の前の課題を一生懸命解決していればそれで良く、経営者は本当の企業経営をしていたわけではないと思う。

つまり、経営者がいなくても企業はまわっていたと言えるかもしれない。

 

1990年代バブル崩壊以降は、本当の企業経営、本当の政治が必要になった。

つまり、時代の勢いが無くなっているから、今度は自分達で勢いをつけなければならなくなっていたのだ。

 

しかし、本人たちはどうして良いかわからない状態のままで、まず最低限、収益を上げないと企業存続しないから、とにかく「コスト効率」を上げに走った。

つまり、企業はコスト、経費削減、などを極限まで進める方法しか考えられなかった。

目の前の事を手抜きなしに一生懸命にやる、ものづくりのように。

 

効率性の向上を極限まで進める中で、徐々に経営陣は好調な業績を示すコトが目的になり、それが品質管理の限界というかグレーゾーンを超えてしまったのではないかと考える。

 

上司にキチンと反論出来るまともな社員もいたであろうが、そういう人は「カラスは白いよね」と上司から言われても「いや黒いです」と言い、その結果、飛ばされたり降格されたりしたのだろう。

それを見た他の社員は、絶対に「カラスは黒い」と言わなくなるということが続いて、大企業病だ。

 

今ではほとんどの大企業が、政府/官僚/役所も?　いわゆる「大企業病」にかかっているのではないだろうか。

 

これは企業の問題を超えて、国の問題だ。

 

●解決策

解決方法は一つ、子供の頃からの「教育」につきる。

日本の体質改善をするのだから、先ずは「教育」からだ。

誰だって、繰り返される不祥事に対してのワンパターンな陳謝場面や政治家/官僚の言い訳パターンをみていると、子供の頃からの教育が大切と実感すると思う。

 

もっというと、法律さえ守っていれば悪くないし、資質も問われないとする、世の中の風潮が良くない。

当たり前だが、社会は法律を超えたマナーがあってはじめて成り立つ。

 

とりあえず「教育」を実行する「先生」の道徳教育含めた再教育。

私は、これらだけでなく宗教のような力も必要かともおもっている。

 

自分で自分が生きる道を切り開けないものは残念だが「滅びる」。

自然の摂理だと思う。

日本は危うい。

企業の不祥事に終わらないと考えています。