インテグリティって「道」だなぁと

武士道の本をたくさん読んでいる。

武士道、茶道、華道、柔道、剣道、空手道、、　こうやって「道」の付くものは、なんだか違う。単なる「趣味」とか「スポーツ」にない深遠さというか奥深さというか果てしなさがある。

これらの「道」に従事している人は、決して自分に満足することがない。果てしない、古来から伝えられる、理想の世界に、謙虚に、そして真摯に、邁進している。

単なる勝ち負けではない。勝敗に一喜一憂しない。自分を高めている。常に発展途上。

これって、インテグリティまんまじゃないか。

インテグリティって、「どうやっても完全になれない現実の自分が、理想にむかって謙虚に向上心を持って歩むそのプロセス」と定義される。

これって、「道」じゃないか。

トヨタのカイゼンと、求道精神と、インテグリティって似ているなと思っていた。

インテグリティって、この「求道」てきなニュアンスがある。

英語でHe is a man of integrity って言えば、彼はインテグリティのある人、つまり人格者だ、って意味。

でもこれ、「彼は求道者だ」って言うのと、やや近い。

常に自分に満足せず、一歩でも前へ。一ミリでも上へ。他責せず自責して。

インテグリティ・エバンジェリストとして、インテグリティをこうやって「求道」的、修行的には言いたくない。言わない。

でも、インテグリティにはそういう側面もある、というか、そういう捉え方もできるな、と思いました。

感性と勇気

小川さゆりの外国特派員の会見から2年が経過しました。

あの小川さゆりさんのインパクト会見だけれども、、、
彼女が話したことが正しいとしても、自分ら親子の中のお金がどうしたこうしたで、どうして統一教会を解散させてになるんだろ。
統一教会は、あんたら親子だけのものじゃないだろうに。 pic.twitter.com/IriDFSNgJq

— Deep sea (@NwFle6q9vQTXb4q) September 12, 2024

彼女の

「私が正しいと思ってくださるなら、どうかこの団体を解散させてください」

は、令和の妄言として歴史に残るでしょう。

あなたの家のあれこれと、家庭連合の解散は論理的に結びつきません。

こういう言葉に違和感を感じる。その違和感を表明する。

日本の会社の不祥事は、ほぼみんな、この違和感を感じる「感性」とそれを表明する「勇気」のなさから起こっています。

戦前の日本が負ける戦争を起こしたのも、この「感性」と「勇気」のなさ。

私が広めているインテグリティってのは、この「感性」と「勇気」を磨きましょう、ってことです。

インテグリティ 中山達樹 中央経済社

令和のシン・三方よし

令和のシン・三方よし。

1. ES
2. CS
3. CSR

これらをバランスよく！

『渋沢栄一に学ぶ「論語と算盤」の経営』 水尾順一ら

論語と経営セミナーをやっていながら、恥ずかしながらどういうわけかまだ読んでなかった。

◆　我々は微力であるかもしれないが、決して無力ではない

　NPOテラ・ルネッサンス　鬼丸昌也

◆　「銀行は大きな河のようなものだ。銀行に集まってこない金は、溝に溜まっている水やポタポタ垂れている滴（しずく）と変わりない。

　せっかく人を利し国を富ませる能力があっても、その効果はあらわれない」

　渋沢栄一

　…いい言葉ですね。若い頃この言葉に接していたら、私も銀行マンになっていたかも。

　どんな世界でも同じ。一人は微力すぎる。多を頼め。仲間を増やせ。

◆　「一年之計莫如樹穀、十年之計莫如樹木、終身之計莫如樹人」

　　（一年の計は穀を樹うるに如くはなく、

　　十年の計は木を樹うるに如くはなく、

　　終身の計は人を樹うるに如くはなし）

　

　…管子。ここから、「百年の計は人を植える」と言われるように。

◆　83歳の渋沢が、大正11年になってから、藤田東湖の「三たび死を決して而も死せず、二十五会刀水を渡る…」の『回天詩史』を暗証してみせた。

　…手塚治虫の漫画『陽だまりの樹』でよく出てくる詩。

　　 

陽だまりの樹 コミック 文庫版 全8巻完結セット (小学館文庫) 手塚 治虫 小学館

 

◆　渋沢が寄付したのは35％が教育。

◆　ドラッカーが日本文化ファンになったのは、ロンドン勤務時の雨宿りをした画廊にあった水墨画から。

◆　大隈重信が渋沢栄一を大蔵省に口説いた「君も八百万の神の一柱だ」は見事な弁舌。

◆　ドラッカーが弥太郎と渋沢を「彼らの偉業は、ロスチャイルド、モルガン、クルップ、ロックフェラーを凌ぐ」と激賞したのは1968年の『断絶の時代』

渋沢栄一に学ぶ「論語と算盤」の経営 水尾順一 同友館

 

管理しやすい減点法に逃げるな。

管理しやすい減点法に逃げるな。

組織や教育において、減点法は、管理しやすい。

日本の英語教育の採点。

企業のコンプライアンス。

しかし。

減点法でいいのか。

三単現を抜かしたら減点するような英語教育ばっかりでいいのか。

「重箱の隅をつつくようなルールを守ったか」だけで人事評価していいのか。

否、だろう。

加点法がいい。

思い、気持ち、考えが英語で伝わったら、加点。

職場の雰囲気をよくしたら、加点。

コンプライアンスではなくてインテグリティ、というのは、

減点法ではなく加点法、ともいえる。

安易な、管理しやすい減点法に逃げていいのか。

その「楽な管理方法」がベストなのか。

今一度考え直すべきときですね。

ドラッカーのintegrityは論語に言う「仁」

ドラッカーも論語を読んでいた？　って誰かが書いていて、調べていると、昔読んだ

ドラッカーと論語 安冨 歩 東洋経済新報社

安冨歩さんの、『ドラッカーと論語』って本がヒット。

特に私にはインパクトない本でしたが、

ドラッカーの言うintegrity は、論語で言う「仁」

って書いていたか。忘れていた。

多分そうなのだと思う。インテグリティは大事です！

危機感と恐怖感は違う

昨日ひらめいたこと。

危機感と恐怖感は違う。

ほとんど同じなんだけど、分けて考えた方がいいんじゃないか。

心理的安全性とか、マイクロマネジメントの文脈。

昨今、心理的安全性が流行っている。部下に優しく、って風潮だ。上司が細かく指導すると、マイクロマネジメントだって嫌われそう、、、　「なんでもハラスメント」の「ハラ・ハラ」…

そんな風潮だ。

これは間違っている。

まず、「心理的安全性」というのは、「ミスしても許してもらえる」ってことではない。「上司の見解とは異なる意見を言っても許される」ってこと。

組織目的達成のために、ミスは許されない。ルール違反はNG。これは組織として当たり前のこと。

また、「マイクロマネジメント」って、悪いのか？　一流企業が一流製品・サービスを作るのに、細かいところを管理しないでどうする。

マイクロマネジメントどころか、「ナノ」マネジメント上等。例えば京セラも、それで「手の切れるほど」と表現される精緻なセラミック製品を作ってきた。

ダメなのは、部下の自主性を奪うマネジメント。だから、悪い文脈で使うなら、「マイクロ」マネジメントではなく、「フォースト（forced）」マネジメントでなければならない。

そもそも言葉が間違っている。

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

要するに、上司は、細かい管理をきちんとやって、部下に「危機感」を与えないといけない。このルール守んなきゃ一流の製品・サービスが完成しない、だからこのルールは絶対に守らなきゃいけない、という「危機感」を。

一方、上司は、変な「恐怖感」を与えてはいけない。人間的な恐怖感。あの部長にこれ言ったら、こっぴどく叱られるな、だから言うのやめとこ、、、って思われるような恐怖感。

言葉を補うと、「組織的な危機感」は大事。必須。「緊張感」とも言える。

でも、「人間的な恐怖感」はダメ。これがあるとウソ・ごまかしが横行する。

いかがでしょう。

　（組織的）危機感・緊張感：◯

　（人間的）恐怖感：✗

です。

「心理的安全性」という言葉が独り歩きして、「危機感」や「緊張感」までもが緩んじゃった組織が、日本にとても多いと思います。

なお、テレワークだと、さらにこの「危機感」と「緊張感」が緩みがちです。「上司からすぐ叱責される」って物理的な状態にないので、、、

　後記：「危機感」を分解して、

　　　　　１　いい危機感＝緊張感

　　　　　２　悪い危機感＝恐怖感

　　　　って考えるのもいいかもですね。

問題を単純化しない

組織改革。組織風土改革。

まず大事なのは、問題を単純化しないこと。

風土って、とっても複雑な、多種多様な要因が絡み合って、できる。

それをクリアカットに「⚪︎⚪︎が原因だ！」とは言えない。

慎重に、理由を見極める。

問題を単純化しない。

ーーーーーー

家庭連合問題でも、反家庭連合の人たちは、昔の判例を取り出したりして、「問題を単純化」しようとしているように思える。

マインド・コントロールだ！みたいな。

例えば、「宗教2世」って言われてますが、幸せな2世はたくさんいます。9割以上は、家庭連合の2世は幸せに育っているのでは？　

そう思わせるくらい、最近は、Twitter で、家庭連合の2世信者が、顔と実名を出して、「本当の家庭連合」の姿をアップしています。

そういう事実にまず目を向けないと。

問題を容易に単純化しない。

それが知性ある態度ですね。

組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法2 on 2 宇田川 元一 ダイヤモンド社

マインドフルな組織は「引っ掛かったら、立ち止まる」

宇田川元一さんの2冊目の本。

マインドフルな組織とは、もやもやに気づいてその意味を探究しようとする組織。

いいね。

要するに「引っ掛かったら、立ち止まる」組織ですね。

なお、この「引っ掛かったら、立ち止まる」は、もう私は5〜7年前から、コンプライアンス・インテグリティ研修のスライドで使っています。

「引っ掛かったら、立ち止まる」組織ってどんな組織？

まず、引っかかる「感性」を持った組織。

そしてその「引っ掛かり」を感じた場合に、ちょっと立ち止まる「勇気」を持った組織。

立ち止まる経済的・時間的・心理的余裕がある組織、とも言える。

私はこれを「一」たん「止」まるから「正」しくなる、って漢字遊びで説明してきました。

これを「センスメイキング」な組織とも言うらしい。

なんだかカタカナばかりで刺さりませんが。

単純に、ひらがな・大和言葉で、「引っ掛かったら、立ち止まる」組織でいいと思います！

組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法2 on 2 宇田川 元一 ダイヤモンド社

週イチ コンビニで新商品

たしかアパホテル社長の、二代目の、元谷一志さんの、昨日あたりの日経MJの記事に書いてあった。

アイデアを浮かぶためには、コンビニで新商品を買うこともいい

的なことが。

本当にそう。

コンビニって、私も最近知ったのですが、新商品がすごく頻繁に出る。週にいくつも、ってイメージで。

だから、メジャーな３つのコンビニ（セブン、ローソン、ファミマ）を歩けば、週にいくつもの新商品にぶち当たる。

ですから、感性を磨くための「非日常」を味わうコツ　こちら　として、

　コンビニで週イチ新商品を買う

ってのもいいですね。

感性を磨くための「非日常」を味わうコツ

トヨタ等の大企業でも不祥事が絶えません。

これは、社内常識に違和感・引っ掛かりを感じる「感性」が鈍っていることが大きな原因です。

「感性」が鈍ると、いつしか社内の「正しさ」が歪み、世間との乖離を生んでしまいます。「正しさ」を常に相対化する努力、つまり組織の「遠心力」を保つ工夫が必要です。

では、「正しさ」を歪ませない「遠心力」を保つために、どうやって「感性」を磨けばいいのでしょうか。

コツは、「非日常的」な状態に身を置くことです。

具体的には、「場所」「人」「モノ」のいずれかにおいて、意識的に「非日常」に接してください。

■　場所

非日常的な「場所」に行きましょう。

例えば、

 「山登りをしたことがないけれど、山に行く」

 「落語に詳しくないけれど、寄席に行く」

 「普段聴かないクラシック音楽のコンサートに行く」

 「いつもと違う図書館に行く」

などです。

■　人

非日常的な「人」に会いましょう。

例えば、

 「仕事に繋がらない人と交流する」

 「旧友に久しぶりに連絡してみる」

 「地元のボランティアやお祭に参加する」

などです。

■　モノ

非日常的な「モノ」に接しましょう。つまり、

　-　目に入るモノ（景色）

　-　耳に入るモノ（音楽）

　-　口に入るモノ（飲食物）

　-　鼻に入るモノ（匂い）

　-　手に触れるモノ

を変えるということです。例えば、

 「普段行かないコンビニ・スーパーに行く」

 「髪型を変える」

 「勧められた本は全部買う」

などです。

以上の「場所」「人」「モノ」で非日常を味わうことは、より具体的には、以下で「仕組み化」できます。

✓　季節に１回は小旅行に出る

✓　月に１回は映画を観る & 人を会食に誘う

✓　週に１回は本屋に行く

組織目標を実現するため、社内で頑張ることも大事です。

しかし、それと同じくらいか、それ以上に、社外に出て、「感性」を研ぎ澄ますことも大切です。

上記の仕組み・コツを参考になさってください。

「積極的」道徳と、儒教・キリスト教・渋沢栄一・インテグリティ

新セミナー「論語と経営・コンプライアンス」　こちら のレジュメが完成しつつある。パワポで２００頁を超えます。

新セミナーの最初のパワポが２００頁を超えるのは初めて。それだけコンテンツぎっしりのセミナーになります。

改めて言語化しておくと、冒頭画像の右上の「積極的道徳（公徳心）」の部分が、キモ。コンプライアンスでは補えない。

儒教、キリスト教、渋沢栄一、インテグリティはこの「積極的道徳」を補う。なぜなら、四者とも、「人格の完成」を目指すから。

１　儒教

　(1)　儒教の目的は聖人になること。

　(2)　義を見てせざるは勇なきなりとか、「仁」に「自分よりも人を立てる」って一節がある

２　キリスト教

　(1)　キリスト教の目標も、聖者になること。

　(2)　その博愛精神（己を愛するように人を愛せ）はこの積極的道徳を含む

３　渋沢栄一の「論語と算盤」

　(1)　完（まった）き人＝知情意を兼ね備えた人を渋沢栄一は理想にした。ようするにインテグリティ（＝完全）ある人だ。

　(2)　渋沢が論語で一番大事にした「博施済衆」（はくしさいしゅう、広く施し、大衆を救う）とか、「仁」に広く治国平天下を含む

４　インテグリティ

　(1)　インテグリティの原義は「完全」。完全を目指すってことは積極的道徳もする。

　(2)　インテグリティの定義に「人格者を人格者たらしめるもの」というのがあります。人格者はゴミを拾う積極的道徳を持つ

以上のとおり、儒教もキリスト教も渋沢論語もインテグリティも、聖人すなわち人格者を目指す過程で、「ゴミを拾う」に代表されるような積極的道徳を推奨する。

これが、消極的道徳にとどまるコンプライアンスとの違い。

感性を磨くための「非日常」の例

組織不祥事では、感性を磨くことが、大事。

JTC（日本の大手会社）では、「会社のジョーシキ」に毒されて、「感性」が鈍るから。「正しさ」が歪むから。「ひっかかり」を感じなくなっちゃうから。

「ひっかかり」「違和感」を感じるために、「感性」を磨くことが大事。

会社の常識と、社会の常識との、すり合わせ。これが感性を磨くってこと。

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

そのためには、「非日常」を味わうのがいい。ってか、それしかない。

具体的には、

1. 場所
2. 人
3. モノ

でしか、非日常は味わえない。

より具体的には、例えばですが、

1. 四半期に一度、小旅行に行く
2. 月に一度、だれかと会食をする
3. 月に一度、映画を観に行く
4. 週に一度、本屋に入る

これだけやれば、十分「非日常」を味わえるので、「感性」が鈍って「正しさ」が歪むことはない。

と、思うのですが、いかがでしょうか。

『先義後利の経営』 田中一弘

３０００円の本。とてもレベルが高かったし、参考文献も多く、著者の費用対効果はとても低い（執筆に膨大な時間を掛けている）。

いくつか抜粋：

■　積極的道徳はパーパスやミッションに関わる。

■　渋沢は、「博施済衆」（博く施し、民衆を救う）が論語の中で最も大事だと考えていた

　まさに積極的道徳ですね。治国平天下というか。

　「博施於民而能済衆」（広く民に施してよく衆を救う）の扁額は　こちら 

■　渋沢の先義後利は、マイケル・ポーターのCSVやアダム・スミス『道徳感情論』の先を行っている。

　渋沢はアダム・スミスを認識して、以下のように言っていた。

　「利義合一は東西両洋に通ずる不易の原理であると信じます」

■　先義後利は論語にはなく、荀子と孟子にある

■　武士道の敵は、「功利主義者及び唯物主義者の損得哲学」（新渡戸稲造・菅野覚明）

■　先義後利を貫くには強烈な「痩せ我慢」が要る。

　士道とは痩せ我慢のこと（小林秀雄）

■　「義」とは、

1. 　公への奉仕
2. 　誠実
3. 　勇気　　

　…この３要素はいい。セミナーでも使わせていただこう。

■　アリストテレスは、勇気を「臆病と向こう見ずの間にある中庸の徳」と位置づけた

■　「１００年前渋沢栄一が我々に教えたことがあるとすれば、それは『経営者には責任がある』という一つのことである」

　

　ドラッカー『マネジメント』（旧版、１２頁）

■　ヘンリー・フォードも、キリスト教を経営に持ち込んでいた。

　「まづ神の国と神の義を求めよ。さらば凡てこれらの物は汝らに加へらるべし」という山上の垂訓など。

■　ヘンリー・フォードが掲げる奉仕の原則の第三条

　　

　奉仕を利潤よりも優先させるべし

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

渋沢栄一が、儒教的な「消極的」な道徳ではなく、キリスト教的な「積極的」な道徳まで掲げていたことがよく分かる本でした。

渋沢栄一、偉大なり！

先義後利の経営: 渋沢栄一が求めた経済士道 (単行本) 田中 一弘 有斐閣

 

「正しい」だけでは不十分

「正しい」だけでは不十分。

「美しく」あれ。

「カッコよく」あれ。

最近の日本の大手車会社などの不祥事は、歪んだ「正しさ」から起こっている。

組織不正はいつも正しい～ソーシャル・アバランチを防ぐには～ (光文社新書) 中原 翔 光文社

 

だから、「正しい」だけでは不十分。

その振る舞いが「美しい」のか？

それって「カッコいい」のか？

そんな問いを持っていると、いいです。