一人の知恵 「道をひらく」松下幸之助 より

ビジネスマンの方ならば
みんな知っている「道をひらく」。
私も自分の机の上に常備。迷ったときに紐解くと、
必ずヒントがみつかります。

よくよみかえす部分は
「一人の知恵」というところ。

「おたがいに神様ではないのだから、
一人の知恵には限りがある。
（中略）
わからぬことは聞くことである。
知らないことはたずねることである。
たとえわかっていると思うことでも、
もう一度、人にきいてみることである
（中略）
こちらに謙虚な気持ちがあるならば、
思わぬ知恵が与えられる。
つまり、一人の知恵が
二人の知恵になるのである。

二人が三人、多ければ多いほどいい。
衆知を集めるとは、こんな姿をいうのである。
お互いに、一人の知恵で歩まぬように
心がけたいものである」

（道をひらく　松下幸之助　PHP研究所）

賢い人、優秀な人ほど、
「すみません、教えてください」
「相談させてください」
ということに最近気づきました。

たとえ、自分がそのことに精通していても、
優秀な人、賢い人は、上がいることを、
他人から何かを学べることを知っているから、
上から目線で物を言わない、
というか、そもそも、そんな風には、
考えないのだと思います。

自分の頭で考えること、調べること、
勉強することは大切です。
それでもなお、それをしているからこそ、
ひけらかさず、謙虚にする。
そして
「お互いに学ぶ」「相手を尊重する」
「一人の知恵で進まない」
ことが大切なのだと、
時代を超えて、
松下幸之助さんは教えてくれます。

いま、仕事を進めていく上で、さまざまな知恵を
与えてくださる周囲の人、プロジェクトのメンバー、
また、学びと気付きと志と共に仲間たちに
心からの感謝をこめて。
（いつも有難うございます）

道をひらく 松下 幸之助 PHP研究所 このアイテムの詳細を見る

「ローマ人の物語」より、ユリウス・カエサルにみるリーダーの条件

2007年10月21日に書かれたこの投稿は、
投稿6300件を超えたうちのブログの中で
もっとも読まれている投稿のひとつであると
推察されます。

なぜなのか？

私は推論はこうです。

いまのように、先のみえない想定外の世の中では、
経営者や管理職には日本の戦国武将やローマの武将たちのように、
即断力、カリスマ、真のリーダーシップが問われていると思います。

きちんとしたビジョンを描き、社員を引っ張れない経営陣や
実力もないのに肩書きだけついちゃったようなリーダーがいると
企業の存続に関わる。
戦争と同じで、リーダーが無能だと人が死ぬ、
本当に人が死ぬ時代なのです。
そんな時代に、あらためてリーダーのあり方が
問われているのだと思います。

稚拙な文章で恥ずかしくなりますが、
とりあえず、手を入れずそのまま載せますね。



＊＊＊＊＊2007年10月21日投稿＊＊＊＊＊＊＊＊

第二次ポエニ戦役、ザマの会戦で、
スキピオ（ローマ）がハンニバル（カルタゴ）を破り、
その後第三次ポエニ戦役で、カルタゴは滅亡した。
この部分は、塩野七生氏「ローマ人の物語」ハンニバル戦記にあたる。

私（というかおそらくどの読者も）が次に興奮するのは、
「ユリウス・カエサル～ルビコン以前＆以後」だと思う。

ここで、塩野氏が、
「ルビコン」を渡る前と後に巻をわけているのが上手い。

では、「ルビコンを渡る」って？

「ルビコン」は川の名前。
ローマ時代に、ルビコン川より内側（ローマに近いほう）
には軍隊をつれてはいってはいけないことになっていた。
それに違反すると反逆者となる。

ユリウス・カエサル（シーザー）が
政敵（元老院＆かつがれたポンペイウス）
を討つためにルビコン川を渡ってローマに攻め入る。
この時軍隊を連れてルビコン川を渡ったので、
その時点で反逆者となり後戻り不可能となった。

つまり、「ルビコン川を越える」は
「乾坤一擲の勝負をする」とほぼ同意義で、
「運命を賭して、後戻りの決してできない、
のるかそるかの勝負をする」
ときに使われる。

カエサルは自らと軍団の命と運命を賭けて、
ルビコンを渡り、歴史を変えた。
よく政治家などが、たいしたことがないのに
「ルビコンを渡る」なんて言ってしまうが、
状況によっては、
かっこ悪いんじゃないかと思ったりする。

まあ、ともかく、紀元前49年1月12日、
カエサルは「ルビコンを渡った」。

そして、
Alea jacta est
（賽は投げられた）
と言った。

だから、欧米では、運命を賭して、
後戻りの決してできない、
のるかそるかの勝負をするときに、その訳である、
The die is cast
というらしい。

このとき、
「カエサルは叫んだ！」
という人もいれば、
塩野氏のように
「淡々としていた」
と言う人もいる。

まあ、なんといっても2000年以上前のことなので、
今更立証することはできないが、
もしこの瞬間のライブ中継が、時空を超えて実現し、
「今日の7時から、ユリウス・カエサルのルビコン渡河生生中継！
カエサル独占インタビュー」
なーんてことになったら、
世界中で凄い視聴率をとることだろうと、思う。

そして、世界中の人が知っている通り、
カエサルは「国賊」という立場でありながら、
さまざまな不利な状況を、時にはあざやかに、
ときには綱渡りで、形勢を逆転させ、内戦を制した。

さて、リーダー論に話を戻します。

ユリウス・カエサルについて

モンテスキュー談
「いかなる軍隊を率いようとも勝利者になったであろうし、
いかなる国に生まれようとも指導者になったであろう」

イタリアの学校の教科書
「指導者に求められる資質は次の五つである。
知性、説得力、肉体上の耐久力、自己制御の能力、持続する意志。
カエサルだけが、このすべてを持っていた」

実際に、数々の逸話を読んでいると、
ユリウス・カエサルは
「リーダーとはかくあるべし」というお手本のような人だ。

ローマの教科書に習うと・・・。

①知性
■常に先を読んでいる。
■行動しながら、考えることが出来る。
■大局的に物事をみながら、同時に緻密に計算もしている。
■文章が上手い

②説得力
■演説が上手い
■手紙を書くのが得意。しかも筆まめ。
■女性にもてる。
■何人も愛人を持ちながら、誰ひとりとして（妻すらも）怒らせていない。
■部下（将官や兵士）は、どこへでもついて行きます状態。
■敵すらも自分の側に引き入れる。

③肉体上の耐久力
■暗殺されるまでは病気知らず。
■馬を御するのが上手い。
■行動が素早い、反射神経は鋭い。
■厳冬期も半ズボン。

④自己制御の能力
■いつも元気で冷静沈着、上機嫌。
■嫉妬や憎悪とは無縁、感情によって判断は狂うことはない。
■凹み知らず
■目先の利益、私利私欲とは無縁

⑤持続する意志
■常に大局的に物事をみつめ、
目的を達成するためにどうすればいいかを
考えている。
■目的を達成するたにめはどうすればいいかを、
具体的かつ現実的に考えて、実行に移す。
■苦しい時期には耐える意志、
成功したときには有頂天にならずにおさえる意志の強さを持っている。
■自らがなすべきことを完璧に理解しており、決してあきらめない。

そしてカエサル自身は、こう言っている。

「人間ならば誰にでも現実のすべてがみえるわけではない。
多くの人は、見たいと欲する現実しか見ていない」。

彼には、過酷な現実がすべて見えていたのだと思う。
いくら楽観的な人だとしても、ルビコンを越えて、
軍団の命運まで背負った心のうちはいかなるものだったろう。
そんなすべての逆境をひっくりかえしての、勝利はひときわ輝く。

エコ有志がつながる

最近、とても嬉しく思っていることが、
社内のエコ有志が
「メリット」ではなく「志」で、
いいかんじにゆるやかに
つながってきていること。

「環境」や「持続可能性」は
長い時間をかけて関係を育み、
お互いに学びあい、情報交換をし、
応援しあうことがとても大切です。

長く続けることで、
その活動は厚みや深みのあるものになる
のだと思います。

勿論、それぞれのセクション、
立場などがあり、
すべてがハッピーに進むわけではありません。

それでも、大きな目標や志、
問題意識を共有できているという
ことに感謝をしています。


良い先輩、良い仲間と、
長く続く関係を
築いていきたいです。

みなさん、有難うございます。

「チャーリーズエンジェルス」に考える、強いチームと危機管理。

ふと思いついたので忘れないうちにかきとめます。

「3～5人くらい」の規模の「強いチーム」の
理想像が、チャリエンにあると思ったのです。


■チーム「チャーリーズエンジェルス」特徴

①自由闊達

いつもみんな明るく、冗談が飛び交っている。

これ基本ですよね～。

雇い主のチャーリーは、「自由闊達であること」
を大切にしているように推察されます。

②信頼関係

エンジェルたちは、命をかけて仕事をしているわけですから、
その信頼関係は「軍隊」のレベルであると推察。

「誰かに何かあったら絶対に助けに行く」

これはエンジェルたちにとっては、
もう呼吸するのと同じくらい身についていること。

この絶対的信頼関係あっての、「冗談飛び交う」。

③権限の委譲、自由裁量権

また更に、チャーリーの命令が短くシンプルなことから、
かなりの「権限の委譲」「自由裁量権」があるように
思われます。

④責任はチャーリーとる？

何か失敗したときに、
（エンジェルたちは結構失敗しています）
チャーリーがエンジェルに責任を追及している場面は
みたことないので、
これはどうやら
チャーリーがクライアントに謝っている？

⑤エンジェルたちは勉強家

勉強している場面は映画にはありませんが、
陰で勉強しているのでしょう。

依頼案件の背景、関係データが頭に叩きこまれている
のはあたりまえですが、
それぞれ専門領域については、
かなり深い知識をもっています。

エンジェルのこそ勉？

⑥エンジェルたちは計画的？

エンジェルがメモしたり、
スケジュール帳をかいたりしている場面は
映画ではほとんど出てきませんが、

エンジェルたちが人を待たせたり、
ダブルブッキングをしたりするところを
私はみたことがないので、
（ボーイフレンドは置き去りにされていますが）

計画はきちんとたてているように見受けられます。

で、例のプランBですが、
しょちゅう出てくるところをみると、
Bプランをつくることが、危機管理上あたりまえに、
なっているのでしょう。

業務の性質上、これは賢明なことだと思います。

⑦エンジェルたちの情報共有

エンジェルたちはもともと仲良しですし、
お互いのレベルも思考回路も熟知していますから、
情報共有しやすい下地があるものと推察されています。

それでも、電気が消えているときに、
モールス信号の原理で、手を介して打ち合わせするくらい
連絡は密にしています。

⑧エンジェルたちのプライオリティ

エンジェルたちは、いついかなるときも、
チャーリーからの依頼が優先です。

周囲はこれに関しては、諦めているように
見受けられ、彼氏のぼやきは聴こえてくるけれど、
周囲とのコンセンサスはとれているようです。

その他の行動も、実はお利口さんたちだから、
かなりプライオリティに沿って行動しているように
私にはみえます。

⑨エンジェルたちのスピリットの共有

エンジェルたちは失敗から学び、
そして必ず立ち上がる。

この不屈の精神が、
「チームとして浸透している」
のが強さの秘訣だと思います。

すなわち、みなが同じ方向を向いているのです。

さっきも言ったようにエンジェルたちは結構失敗します。
そしてエンジェルたちは悩んだりもします。

でも、腹を割って話したり、考えたりして、
そこから学び必ず立ち上がります。

だからエンジェルたちは常に進化しつづけのかな？

私は「チームとしての強さ」の秘訣はそこにあると思います。

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「チーム・ビルディング―人と人を「つなぐ」技法」より持続可能なチームづくりを目指して

「こういう本、必要だよなあ」と衝動買いをして
だらだらと拾い読みをしていたのですが、
最近になって、突如、自分の中で脚光があたったのがこの本です。

同書は、チーム活動の成否の本丸である、
「どうしたらうちのチームがもっと活気づくのだろう?」
「どうしたらもっと一体感が高まるのだろう?」
という私たちの願いに焦点を当てています。

ちなみに、私は、拾い読みの最中、
「チームの中の困ったちゃん」をコピーして
まわし読みして、笑い話にしていた悪い子です。

	チーム・ビルディング―人と人を「つなぐ」技法 (ファシリテーション・スキルズ)
	堀 公俊,加藤 彰,加留部 貴行
	日本経済新聞出版社

ところが、昨年あたりから、拾い読みの回数が増え、
「困ったちゃんコーナー」で笑うどころではなくなり、
かなりバイブル化しました。
特に「持続可能なチームづくりを目指して」という部分に
釘づけになり、このお正月、熟読していました。

～チーム・ビルディング―人と人を「つなぐ」技法
(著：堀 公俊,加藤 彰,加留部 貴行)より

いろいろ手を打っても、長い活動になれば、息切れがしたりして、
活動のレベルが下がってくることもあります。
(中略)

チームが衰退していく原因はチームの中に内包されていると
いわざるをえません。
機能期(くま注・チームが機能し、成果を上げていく時期)
に入ると、チームの中で、目標、役割分担、ルールなどの決まり事
(制度)がたくさんでてきます。そうすることで効率と安定を
チームにもたらすからです。

ところが、こういう決まりごとができると、人は無意識(自動的)
繰り返そうとします。そうなると、本来決まり事が持っていた意味を
忘れがちになり、それをうまくこなすことに注力するようになります。
人々の関心が外から内に移り、手段が目的化してしまう、
活動が形骸化してしまうのです。

(中略)

その結果、あるあゆるものが硬直化してしまい、環境変化について
いかれず衰退していくのです。

＊＊＊＊引用ここまで＊＊＊＊＊

「これだーー！」
と思い、同じ問題意識を持っていた同僚にコピーをみせて
ふたりで爆笑。

しかし、彼女はさらにその上を行く洞察を持っていました。
私はちょっとびっくりしながらワクワクそのアイデアを聴きました。

このあとは、乞うご期待。

さて私たちは持続可能なチームをつくることができるでしょうか？


私見ですが、「何のために」がはっきりしている団体は、
目的を見失うことがなく、
「手段が目的化してしまう」ことが少ないのかな、
と思ったりしています。

みなさんが所属している組織はどうでしょうか？

「悪いクセ」の断ち切り方 日経ビジネス Associe (アソシエ)

この特集凄いです！絶対お薦め！


●「12の悪癖」
(「７つの大罪」みたい)
と題して断ち切るトレーニング方法を紹介。

ふむふむ。

個人的なメモつけました。

◎　凄く自分にあてはまる　
○　あてはまる　
★　昔はそうだたけど克服したつもり
⇒　現在トレーニング中

①イライラ癖◎⇒　　
②だらだら癖⇒
③自慢癖　？　　　
④先送り癖　★
⑤不安癖　◎
⑥否定癖　？
⑦頼り癖　★
⑧悩み癖　◎
⑨議論癖　？
⑩妥協癖　◎⇒
⑪三日坊主癖　★　
　これが一番治ったかも
⑫完璧癖　・・・・これは無縁かな？

「イライラ癖」「だらだら癖」
「不安癖」「悩み癖」「妥協癖」　

５つもあてはまる私には超お役立ち本！
(になるはず？)

そのほか、コーチングの神様があげる
「成長を妨げるクセ」として、
こんなものもあげられています。

１・極度の負けず嫌い
２・何かひとこと「価値」をつけ加えようとする
３・善し悪しの判断を下す
４・人を傷つける破壊的なコメントをする
５・「いや」「しかし」「でも」で文章をはじめる
６・自分がいかに賢いかを話す
７・腹を立てている時に話す
８・否定、もしくは「うまくいくわけないよね。その理由は・・・」という
９・情報を教えない
10・きちんと他人を認めない
11・他人の手柄を横取りする
12・言い訳をする
13・過去にしがみつく
14・えこひいきをする
15・すまなかったという気持ちを表さない
16・人の話をきかない
17・感謝の気持ちを表さない
18・八つ当たりをする
19・責任回避をする
20・「私はこうなんだ」と言いすぎる。

きゃーー、「７つの大罪」
どころじゃないかも！
(怖くて自己診断結果書けません)

悪癖にまみれている私・・・(＾＾；

	「悪いクセ」の断ち切り方　日経ビジネス Associe (アソシエ) 2011年 2/15号 [雑誌]
	クリエーター情報なし
	日経BP社

追伸

「めんどくさがりや」の私は、
この本のいうところの、
「めんどうなことが雪だるま式に増えた
堕落型のめんどくさがりや」
ではなく、
「先行・変革型のめんどくさがりや」
になるべくこの本をバイブルに、自己変革中です。

しかし、堕落もまた、一朝一夕には治りませんね。

	面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則
	本田 直之
	大和書房

「組織力は個人の力の掛け算である」の注意点

個人の力を掛け算すると組織力になるのですが、

Ａさんの論理３×Ｂさんの緻密さ３×Ｃさんのひたむきさ３＝２７

私が邪魔しないで×１でチーム力は２７

しかし、ここにもし、マイナス１０の壊しに入ってくると

きゃあ～。

マイナス２７０になってしまうんですね・・・。

「最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か」より『敵は向こうに』の幻想

『最強組織の法則』の『組織が抱える学習障害』より『敵は向こうに』。

これは簡単に言うと、
『なんでも人のせいにするな』ということ。

いつも私が『人のせいにすること』を忌み嫌うのは、
単純に生理的なもの。

でも、そんな私の好き嫌いはとは関係なく
『人のせいにする』症候群は、
どうやら組織に有害らしいのです。

私は最初、この本のこの部分に凄く驚きました。
(ほかの部分にも驚きましたが)

だって、一昔前は、
『何かあったら犯人を探す』
『自分のせいではないことを全力で主張する』
のが『企業での生き残り策』、
いえ『企業の生き残り策』だと信じられていたから。

競争相手、市場のきまぐれ、政府、
それどころか、社内の●●さん、●●のセクション、
とにかく「ほかの誰かのせい」でこうなった。
こうした言い訳を考えるのが得意な人が
優秀とされるときもありました。

今日、こうした考えは、
もはや石器時代の代物となりました。

それくらい、この本でいうところの
『敵は向こうに』シンドロームがもたらす被害は
甚大なんですね。

まず『敵は向こうに』と思い込むことにより
『内で』使えるレバレッジ＝『てこの作用力』
をみつけられなくなる。
『内に』レバレッジがあれば、
そのレバレッジ＝てこを使うのは外より簡単。
それを見逃したとしたら勿体ないことこのうえないです。

そして内側は外側とつながり、
相互に関係しあっています。
自分のポジションは、全体のシステムとつながり、
自分はシステムの一員であり、
事態をよくする決定をする力が潜在的に備わっているのです。

全く同じことを『７つの習慣』では、
『インサイドアウト』と
違うアプローチで説いているのが興味深いです。

要は、私も、みなさんも自分が思うより、
『変える力』を持っているんです。

『だって○○が悪いから』
とか言うのも、良いけれど、

組織を変える、世の中を変える『てこ』は、
もしかしたら、あなたの中にあるのかもしれない。

私ごときですら
『自分は世の中をよくすることができる』
なんて、図々しくも思って、
『私が変われば、組織が変わる、
組織が変われば世の中が変わる』
と信じているんです。

ましてや管理職、経営者レベルなら
『人類の未来を変える』
くらいの潜在能力はあるのではないかしら。

いずれにしても、
「敵は顔なじみ、それは自分だ」
(ウォルト・ケリーが新聞漫画で使った有名なセリフ)

最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か ピーター・M. センゲ 徳間書店 このアイテムの詳細を見る

なぜ全社改革は失敗するのか?

組織を変えようとするならば、
リーダーが自ら、変わらなければならない。

人間は変わるのが嫌なのではなく
「無理やり変えさせられるのが嫌」なのです。

自分は高みの見物で、下々の者にだけ、
嫌なことを押し付けるリーダーが嫌なのです。

フィールドブック 学習する組織「10の変革課題」―なぜ全社改革は失敗するのか? ピーター センゲ 日本経済新聞社 このアイテムの詳細を見る

24時間ストライキにあわせて・・成果主義賃金制度反対特集！

過去の成果主義賃金制度に関係する投稿を集めてみました～。


2008-05-04 23:23:26
| 成果主義日経ビジネスのバックナンバーを
整理していた旦那が、
2004年12月6日号「本番、ポスト成果主義」というのを
持ってきてくれました。
（それにしても、ずいぶん
溜め込んでいますね～。ハムスターみたい）

2004年に世の中的には、成果主義は「ポスト～」と
呼ばれていたのか？？？

天外伺朗氏
（AIBOの開発者で今は作家）が、
「報酬で競争させる時代は終わった」
とおっしゃっていますし、

GEなどの人材育成に長年携わってきたノエル・ティシー教授
（ミシガン大学）は、
「コンサルタントより内部の話し合いが問題を解決する」
「対話が好循環を作り出す」
「リーダーは常に教える視点を磨く必要がある」
などと力説。

2004年です。

迷惑社員は周囲の生産性を下げる

以前、ハーバードビジネスレビューに
『（How Toxic Colleagues Corrode Performance）』
という記事が掲載されたそうです。
この記事によれば、職場でよくみられる下記のような
迷惑社員は予想以上に会社に害を与えていることが
調査によって明らかになったそうです。

□ 大声で怒鳴り散らす　
□ ネチネチとした嫌味で攻撃する
□ 部下の手柄をさも自分の者のように振る舞う
□ 失敗を他の社員のせいにする
□ 人の噂が大好きで仕事そっちのけで社内の噂を探し回る
□ 気に食わない人がいればグループで村八分を行う
□ 人の気にすることを本人の前でズケズケと口にする

などなど・・・

調査結果を見てみると・・・
80%がその一件が気になって、仕事が手に付かなくなった。　
78%が会社への責任感が低下した。
66%が自分のパフォーマンスが低下した。　
48%が努力しなくなった。
と回答している。

つまり、他人の気持ちなどお構い無しの
“悪性ウィルス社員”が存在するために、
多くの他の社員の 働く意欲に悪影響を及ぼし、
労働生産性を著しく低下させているというわけ。

では、こういった人たちはどうすれば良いか？

何が阻害しているか？ブレーキは何か？

ブレーキをふみながら、
どんなにアクセルを踏んでも、
車はきちんと前には進まない。

旦那によると
全力でブレーキとアクセルを踏むと
車が壊れることすらあるそうです。

組織も車と同じだと私は思います。

ドライブをする前に、
点検をしたり、道順を確認して出かける。
また、そもそも、車そのものが
きちんと設計されていなければならない。

しかし、ちゃんとした車で
道順を確認をして、点検もして、
さあ出発と思っても、
ブレーキがかかっていたら、
車は前には進まない。

「私たちのチームのブレーキは何か？」

ブレーキが何かわかっているのに、
そのブレーキをはずそうとしないのは
リーダー失格です。

少なくとも私は、
勇気を持って、ブレーキをはずせる
人間でありたいと強く決意しました。

弱い者を苛める人と、
苛められたくないから
苛める側にまわろうとする人。

これをブレーキを言わずしてなんという。

ビジネスで失敗する人の10の法則

ウェルチ、ゲイツ、バフェットが尊敬する名経営者による恐怖のべからず集です。
「ビジネスのような変化の激しい分野で、成功の法則など作れるはずがない。だが、これをやれば必ず失敗するという法則ならお教えできる。」
と始まるこの本。
「会社がうまくいかない理由は経営者や社員の個人的資質にある。10の法則が1つでも当てはまるならあなたの仕事は高確率で失敗だ。」
とおそろしいことをおっしゃっています。

コカ・コーラの社長として12年間にわたり全世界の事業展開を指揮し、数々の成功と名声を得てきた経営者が、60年以上のビジネス経験から導き出した法則なのでかなり説得力があります。
自分の失敗談からの話は特にためになります。

ひとつだけ「べからず集」から紹介
「一貫性のないメッセージを送る」

（沈黙・・・）

序文は長年の友人であるウォーレン・バフェットが執筆。バフェットは本書を1000部購入し、バークシャー・ハザウェイの株主総会で配布したそうです。

【本書に寄せられた讃辞】
「著者の法則が教えてくれるビジネス成功法は、書棚に並んだすべての本に勝る」
――ビル・ゲイツ(マイクロソフト会長)

「全リーダーの必読書」
――ジャック・ウェルチ(GE元会長兼CEO)

「信じがたいほど力のある経営指導者」
――ウォーレン・バフェット(バークシャー・ハザウェイCEO)

「本書ではコカ・コーラ時代の実例を引きながら、経営者の自己満足とうぬぼれに対して警鐘を鳴らしている。本書のそこかしこで示されているのは、賢い経営者は『良すぎる状況』に出くわしたとたんに心配しはじめるということだ」
――ルパート・マードック(ニューズ・コーポレーション会長兼CEO)

「成功への道筋を描いており、あらゆるビジネスマンの必読書」
――アンドリュー・J・マッケンナ(マクドナルド・コーポーレション会長)

ビジネスで失敗する人の10の法則 ドナルド R キーオ 日本経済新聞出版社 このアイテムの詳細を見る

トヨタの教訓

トヨタ自動車の大量リコール（回収・無償修理）問題は、さまざまな報道をされ、危機管理のありかたを考えさせられました。
海外での叩かれよう、一部メディアのはしゃぎようには、ちょっと酷いなとは思う一方で、今回のようなエラーは許されないということが、痛いほどわかった出来事でした。

同時に、本業においても、まんがいちのことが起こったら、こんなもんじゃすまないぞ、という厳しさを感じました。

ほどんどの企業にとって「トヨタの事態は人ごとではない」。

パナソニック「2010年度経営方針」

2010年1月8日、パナソニック社長 大坪文雄氏が、グループ社員に向けて「2010年度経営方針」を発表しました。本会場 600名、中継会場 （国内 214会場、海外 8会場）では約30,000名がこの話をライブ聴いたということです。　


2010年 経営スローガンは、
Unite Our Efforts-Drive Eco Innovation
力を1つに、環境革新

わかりやすく、力強いです。

「中長期の大きな目標達成に向けて、世界中の社員全員が心を1つに力を合わせ、失敗を恐れずに「変革」、「革新」に積極果敢にチャレンジする、そのような姿を実現していきたい。」

という経営陣の意気込みが伝わってくると同時に、経営方針が、わかりやすく、具体的で考え抜かれていることにあらためて同社の強さを感じました。

新聞各紙もとりあげていて、広報力もばっちり。さすがです。


要旨は以下の通りです。

1.新・パナソニックグループとして

■ パナソニックは、三洋電機を新たにグループに迎えた。
「モノづくりで社会の発展・豊かなくらしに貢献する」という、不変の経営理念のもと、グループ一丸となって事業活動を進めていく。
■ パナソニックは、従来から、くらしに関連したエレクトロニクス事業の領域で、幅広く商品を展開してきた。そこに、太陽電池や二次電池のキープレーヤーであり、業務用機器やデバイスにおいて強い事業を有している三洋電機が加わることにより、グループとして一層の広がりと深みが持てるようになった。このポテンシャルを活かして、シナジーの最大化に取り組んでいく。
■ 成長・強化に向けては、お互いに学びあい、知恵を結集し、環境・エナジー関連で先頭に立つとともに、次の成長につながる新事業戦略を大胆に描いていく。
■ 重複・課題については、客観的に互いの強みを見極めたうえで、強いところを活かし、やめるべきはやめる。課題を出し切り、一気にやりきるスピードが重要で、「お客様から見てどうか」ですべてを判断・実行し、ベストの姿を追求していく。

2.創業100周年ビジョン

■創業100周年を迎える2018年のあるべき姿
⇒エレクトロニクスNo.1の「環境革新企業」

（1）グリーンライフ・イノベーション

私たちが提供するくらしのアイディアによって、心豊かなグリーンライフスタイルを実現。
世界中の人々に、持続可能で、より安心で、より快適で、より楽しいくらしを提案。
例えば、「家・ビルまるごとのCO2±0のくらし」「循環型商品に囲まれたくらし」「エコカーの進化・普及」「新興国・途上国でのエコ商品浸透」など。

（2）グリーンビジネス・イノベーション

事業活動で究極の環境負荷低減を実現しつつ、その中で生み出した技術やアイディア、取り組みを社会に広く提言。
具体的には、「全ビジネスプロセスでのCO2極小化」「循環型モノづくりの具体化」「グリーンワークスタイルの徹底」「自社ノウハウを活かした環境ソリューション提供」など。

■目指すべきグループ経営の姿

（1）グローバルネットワーク経営

自立した各地の強い拠点同士がネットワーク化し、地球規模での最適性を追求。
（2）個客接点No.1経営

当社の幅広い商品群を活かしつつ、ITを駆使した新しい関係を構築し、個々のお客様、すなわち「個客」に提供する生涯価値の最大化を目指す。
（3）シナジー創出経営

グループ内の多様な連携が常に自発的・自律的に起こり、シナジーが生まれる。そのような柔軟で活力あるパナソニックグループを実現していく。

■エレクトロニクスNo.1指標

「エレクトロニクスNo.1の環境革新企業」のビジョン実現に向けて、「グローバルエクセレンス指標」を常にクリアしつつ、「グリーン指標」でNo.1になることを目指す。

（1）グローバルエクセレンス指標

グローバルエクセレンス指標については、従来からの「売上高10兆円以上」「営業利益率10%以上」「ROE10%以上」の目標を継続し、「グローバルシェア1位の柱商品を複数持っていること」を加える。
（2）グリーン指標

CO2削減と資源循環への貢献、エナジーシステム事業の規模や環境配慮No.1商品の売上高比率、これらのトータルで「No.1」と呼べる姿を目指す。
＜グリーン指標2018年度の概算目標＞

CO2削減への貢献では、生産活動によるCO2排出量と生み出した商品の使用に伴う排出量の合算で、2005年度を基準として試算した量の50％、約1億2000万トンの削減を目指す。
資源循環への貢献では、投入資源に対する循環資源の最大化を目指す。あわせて、生産活動からの廃棄物は「ゼロ」にすることを目標とする。
事業・商品に関しては、創エネ・蓄エネなどのエナジーシステム事業で3兆円以上の売上を目指す。また、環境配慮No.1商品売上比率として、業界で飛びぬけて環境配慮に優れた商品である「ダントツGP(グリーン・プロダクツ)」の比率を30％以上に高めることを目標とする。

■新・エコアイディア宣言

「創業100周年ビジョン」を踏まえ、地球環境に対する私たちの貢献を明文化した「エコアイディア宣言」を一新する。

【新・エコアイディア宣言】
パナソニックグループは、地球発想の「環境革新企業」へ

[くらしのエコアイディア]
私たちは、CO2±0のくらしを世界にひろげます。
[ビジネススタイルのエコアイディア]
私たちは、資源・エネルギーを限りなく活かすビジネススタイルを創り、実践します。

3.新中期計画における成長戦略

■新中期計画の枠組み

（1）新中期計画の位置づけ

「2018年 エレクトロニクスNo.1の環境革新企業」に向けた基盤づくり
（2）基本コンセプト

環境貢献の位置づけをもう一段高め、事業成長と一体化。
グループ全体として、大胆なパラダイムシフト。
－ 「日本中心」から「徹底的なグローバル志向」に
－ 「既存事業偏重」から「エナジーなど新領域」に
－ 「単品志向」から「ソリューション・システム志向」に

これらを通して成長軌道に乗り、収益力を回復。
（3）グループの主要事業分野

新中期計画では、GP3で打ち出したABCDに「エナジー」を加えたABCDEを主要事業分野とする。
「ABCDE with eco」として、全ての事業分野を、環境を基軸に推進。

（4）6つの重点事業

「エナジーシステム」「冷熱コンディショニング」「ネットワークAV」「セキュリティ」「ヘルスケア」「LED」の6つをグループの重点事業として経営資源を集中し、成長を加速。
これらの事業を核にして、「家・ビルまるごとソリューション」の提供に取り組み、他社には真似のできない当社の強みを生み出す。
■全社戦略テーマの取り組み ～グループ成長戦略の構築～

（1）エナジーシステム事業

[1]まるごとエナジーソリューションの提供

他社にできない「家・ビルまるごと」のエナジーソリューションを提供。そういったソリューションを、個々の家やビルから街区や地域に拡大し、コミュニティグリッドの構築につなげる。
「創エネ」「蓄エネ」「省エネ」各機器の商品力、機器をつなぐことで生み出すシステムとしての価値提案力、グローバルな販売力を徹底的に強化し、エナジーシステムをフラッグシップ事業として確立していく。
[2]太陽電池事業の拡大

業界最高水準の三洋電機の技術力と、パナソニックおよびパナソニック電工の販売チャネル、エネルギーマネジメント技術、建材・電材技術などを掛け合わせることで事業を拡大。
三洋電機が展開している太陽電池「HIT」の増産のために、2015年度にかけて1,000億円規模の戦略投資を行う。
2012年度には国内No.1、2015年度にはグローバルトップ3入りを目指す。
[3]リチウム二次電池事業の拡大

パナソニックと三洋電機との技術の融合による商品力強化、生産能力の拡大に加え、車載用、家庭用市場への提案力にも力点を置き、2015年度には売上高1兆円以上、シェア40％以上を目指す。
[4]エネルギーマネジメント(エネマネ)事業

エネマネ事業は、「創」・「蓄」・「省」エネ機器から、それらをつなぐ配電・配線まで手がける当社ならではの強みを活かせる事業であり、新たなビジネスモデルを構築し、事業拡大を図る。
個別プロジェクトを通じて、技術・商品の磨き上げ・つくりこみを進め、これらの取り組みをグループ横断で加速する推進母体として、4月1日付で、本社に「エナジーソリューション事業推進本部(仮称)」を設置する。
[5]エコカー市場

エコカー市場では、技術革新ニーズの高い電池、熱システム、電源システムの3つを重点分野に、事業展開を加速。
主な取り組みは、「EV用電池の高性能・低価格化」「ヒートポンプ技術を使った冷暖房の省電力化」「低損失パワー制御技術による簡単・安全な急速充電の実現」など。
（2）冷熱コンディショニング事業

民生用で培った省エネ技術や商品力と、三洋電機の業務用での強みを融合し、スーパー、コンビニ、レストランなどの店舗に対して、総合的な冷凍空調ソリューションを提供。さらに進んで、エナジーソリューションとも一体となった「まるごと提案」を展開。
（3）ネットワークAV事業

新領域の開拓として、フルHD3Dプラズマテレビを今春から50型以上で導入。また2010年度には、液晶テレビの全モデル数の30％をLEDバックライト液晶テレビに。
ボリュームゾーン攻略としては、新興国のCRTテレビと米国のプロジェクションテレビの置き換え需要をターゲットとし、現地起点の商品企画を展開。
尼崎のPDP国内第5工場とIPSアルファ姫路工場を稼働させる一方で、モジュールやセットの生産の海外シフトを加速。
フルHD3Dについては、撮影・編集からオーサリング、家庭での視聴まで、End to Endの総合力を発揮し、薄型テレビ事業の新しい柱として育てていく。
（4）次世代に向けた成長事業

セキュリティ、LED、ヘルスケアの3事業を、将来の柱事業へ育てていく。
セキュリティについては、1月1日発足のシステムネットワークス社を核に関連ドメイン、本部が連携し、施工やサービスなども含めたソリューションビジネスを海外中心に強化。
LEDについては、垂直統合型の事業形態にこだわらず、液晶テレビや照明など関連商品のスピーディなグローバル展開を推進。
ヘルスケアについては、現在展開している幅広い商品をベースに、グループのポテンシャルを最大限に発揮し、事業拡大を推進。
（5）グループとしての事業構造変化

創業100周年に向けて、柔軟に事業構成やビジネスモデルを変化させながら、収益力を高めていく。
2012年度に向けては、環境貢献と事業成長の一体化を図りながら、6重点事業を中心に、様々なソリューションを提供し、成長を図る。
2018年度には、エナジーシステム事業を大きな核に、いくつもの柱事業が連動し、多様な「まるごとソリューション」を提供できる企業にしていく。
グリーンライフ・イノベーション、グリーンビジネス・イノベーションを次々に起こす「エレクトロニクスNo.1の環境革新企業」を目指す。
■全社戦略テーマの取り組み ～モノづくり・経営改革～

（1）自立した強い拠点の確立

現地主導で商品企画・設計から販売・サービスまでできる体制を構築し、各地域のお客様に「最もほしい」と感じていただける商品を創出し、新たなボリュームゾーンを創出していく。
（2）グローバルコミュニケーション革新

現地主導のイノベーション活動を、グローバルネットワーク経営に高めていくためのトリガーとなる取り組みとして、グローバルコミュニケーション革新を推進。
（3）ITを駆使したCRM(カスタマーリレーション マネージメント)の推進

お客様にできるだけ多く集まっていただくために、検索サイト・SNSの活用や宣伝・イベントとの連動を図り、接点数を最大化していく。また、個人に最適な情報発信・サービスを提供することでお客様との関係を深め、お客様の生涯価値を最大化していく。

など。