WIND BENEATH MY WINGS

震災後、私たちの暮らしの「あるべき姿」を考え中。持続可能で幸せな暮らしを一緒に考えていきませんか?

「経済成長のジレンマ」

2011-02-04 18:34:14 | 経済とか経営とか
イーズが本年1月に設立した「幸せ経済社会研究所」
(所長:枝廣淳子氏)は2011年1月25日、
「GDPに関する国民の意識調査」
の結果を発表しました。

この調査は「日本のGDP、中国に抜かれて世界第3位に転落」
というニュースを受け、
国民がこのニュースをどのようにとらえているか、
日本や世界のGDPの成長についてどのように感じているか、
を知るためにおこなったものということ。

さて、みなさんは、

●「中国のGDPが世界2位に、日本は3位に転落」

というニュースに対してどう思いましたか?

ちなみに我が家では、
夫は「何も感じない」
私は「先進国がたどったあやまちを繰り返してほしくない」
「中国のみなさん!経済成長の負の遺産から学んで!」
というかんじでした。

この問いに対して
51.6%が「別にどうということはない」と答え、
「ショック/がっかり/くやしい」と答えた41%を
上回ったということです。みなさん、冷静ですね。

ただ「別にどうということはない」の中でも、
若干違いがあるようでした。
「中国のGDPが伸びることは外需中心の日本にとって朗報」
「中国のGDPが伸びたとしても一人当たりで見れば
日本の方が高いので気にならない」

すなわち「日本や世界のGDPは伸びるべきもの」
という暗黙の前提があるようです。

次に
●「日本や世界のGDPが伸び続けることは必要だと思っていますか?」
に対しては
「必要だと思う」が44.8%
「必要ではないと思う」が19.4%
「わからない」が35.8%だったということです。

「必要だと思う」との回答の理由として
「経済が成長しないと、雇用も安定せず、
私たちの生活に影響をきたす」
「今の生活を維持するために必要」
「国民の幸せのために必要」
などの意見が多く見られたそうです。

「必要ではないと思う」の理由としては、
「永久に伸び続けることは不可能」
「もっと大切なものがあると思う」
「GDPが幸せの全てではない」
「物質的な豊かさを追い求める時代は終わったと思う」
などの意見が多く見られたそうです。

 次に、
●「日本や世界のGDPが伸び続けることは可能だと思っていますか?」
と尋ねたところ、
「可能だと思う」が30.2%
「不可能だと思う」が25.8%
「わからない」が44.0%
「わからない」が最も多い答えだったということです。

それぞれの理由を尋ねたところ、

「可能だと思う」の理由として、
「日本には技術力があるから」
「新しい産業や潜在的な成長分野があるから」
「中国やインドなどこれから伸びる国があるから」
などの意見が多く、

「不可能だと思う」の理由としては、
「何事にも限界があるから無理」「地球の資源には限りがあるから」
という意見が多く見られましたそうです。

「わからない」の理由としては、
「GDPそのものがわからない」
「想像・予測がつかない」
といった意見が多く見られたということです。

さて、両問をあわせてみると、
「GDPが伸び続けることは必要」
だと思っている人の中にも
「可能ではない、可能かわからない」
という人が少なからずいることがわかります。

具体的には・・・。
「必要」と答えた224人中、
「可能」だと思っている人が53.1%

「不可能」だと思っている人が11.2%

「わからない」人が35.7%と、

半数近くの人が
「不可能、またはわからない」
という答えでした。

すなわち、
「現在の経済・社会システムの中では経済成長を
続けないと雇用や生活が不安定になってしまう」
と思う一方、
「地球の資源やエネルギー、CO2吸収源などの限界を
考えれば、永遠に経済成長を続けることは不可能である」
ということだと思います。

こうした状況は「経済成長のジレンマ」と呼ばれるそうで、
いま国際的社会でも政治の場でも、大きく取り上げられる
ようになってきており、私自身も非常に興味のあるテーマです。

今回のアンケート調査から、日本の国民の間にも
「GDPの成長は必要だ」という思いは強いものの、
地球の限界等を鑑みて
「それは不可能ではないか、可能かどうかわからない」
と「経済成長のジレンマ」を感じている人が
かなりいることがわかります。

同時に、
「GDPが何を測っているのかわからない」
「GDPは幸せを測っていない」
と感じている人もいるということがわかります。



「経済成長のジレンマ」・・・・。

押さえておかなければならないキーワードであると同時に
私たちの幸せや暮らしに直結する大切なことです。

ところで、「幸せはカネで買えない」
と思っている人は多いと思いますが、
国家というレベルになると、
なぜか「経済成長、経済成長」となる。

確かに「経済」は大切ですが、
無限に成長する経済って不自然で非現実的で
グロテスクに思えてしまうのです。

私たちの生活を不安定にすることなく、
どう地球の限界と折り合いをつけていくかは
私たち一人ひとりにとって、
避けることのできないテーマだと思います。

この潮流をマスコミのみなさんにもぜひ、
伝えてもらいたいと思います。

詳しくは・・・。

http://www.es-inc.jp/


「裸の王様」  ~人を育てる経営とは~

2010-09-04 13:07:08 | 経済とか経営とか
先週あわててアップして「成果主義」「成果主義」としつこく言って
「環境はどうなった」と一部苦情が来ましたが、しばらくご容赦ください。
2007-11-04 15:02:24の投稿に一部加筆しました。
m(--)m

高橋伸夫氏「育てる経営~ポスト成果主義への道」の中にこんな記述があり、
面白かったのでご紹介しますね。

*****引用*******

アンデルセンの童話「裸の王様」では、
機織りが何もないのに織物を
もっているかのような仕草をして、
「陛下、この織物は賢い人にしか見えないのです。
自分の地位に相応しくない人や、馬鹿には見えないのです」
と言った。
自分がそうだとは思われたくはない王様は
「おおそうか、それはたいした織物だ。
そうなるとわしの配下で
その地位にふさわしくない人物はすぐわかるという訳だ。
誰が馬鹿で、誰が利口かもすぐわかる」
と答えた。

成果主義もこれと同じだったのである。
コンサルタントが
「社長、この成果主義は優秀な人間にこそ
メリットがあるように設計されたシステムなので、
真に優秀な人間にしか受け入れてもらえないのです。
自分の地位にふさわしくない人や、
ダメ社員は反対するはずです」
そういうと自分はそうだと思われたくない社長は・・・。

*********

行きすぎた成果主義にノーと言っている社員たちは
「駄目社員」でしょうか?

私にはそうは思えません。

会社の危機に「ノー」と言える勇気を持った彼らこそが、
自分の頭で考えて「違うことは違うと言える」彼らこそが
「海図なき航海」を乗り切る原動力なのではないでしょうか?



*******再び引用*******

原点に立ち戻って、一体何のための評価をしてきたのか、
何のために評価をすべきなのかを考え直してほしい。
同じ金と時間をかけるのであれば
『人材の育成』
にこそ金と時間をかけるべきなのである。

少なくとも、人材を育成するということは、
各人に点数をつけることではないのである。

百歩譲っても、それは単なる一手段に過ぎない。

人を育てることが目的であるならば、
手段としての評価は、
本当は点数や達成度には決してならないはずである。

人を育てるための評価は、たとえ、形式知化したとしても、
カルテや日誌、メモの類のものになるはずであって、
差をつけるための点数になるはずはないのである。

そろそろ目が覚めてもいいのではないだろうか。

(中略)

上司の役割とは、
会社の次世代を担うはずの若手を育てることであり、
自分達の未来を残す仕事であったのだ。
だから極めて重要でやりがいのある仕事だったのだ。
**************

<育てる経営>の戦略 (講談社選書メチエ)
高橋 伸夫
講談社

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虚妄の成果主義―日本型年功制復活のススメ
高橋 伸夫
日経BP社

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NHKスペシャル「スモール・ハンドレッド 新たな挑戦者たち」

2009-10-25 21:02:46 | 経済とか経営とか
自動車革命 第2回「スモール・ハンドレッド 新たな挑戦者たち
を食い入るように観ています。

シリーズ2回目は、世界各地で同時多発的に勃興する
電気自動車メーカーの動きと、
電気自動車に社運をかける日産の最前線の動きに密着。

中国の農村部で町工場が雨後のタケノコのように生まれ、
今まで自動車と縁のなかった層が新たな市場として活気づいている。
一方アメリカではグーグルなどシリコンバレーのIT企業を中心に
「21世紀の産業革命」を起こし、
世界のイニシアティブを握ろうという動きが進んでいます。

これに対し、先日お伝えしたように、
「世界の自動車メーカーで初めて本格的な電気自動車の量産化」
を打ち出した日産は、ガソリン車の購買層をターゲットに、
市場の開拓を推し進めています。

ハイブリッドの後は本当に「電気自動車」だと言うには、
クリアしなければならないバーがたくさんありすぎる。
それでも日産は電気自動車に社運をかけているのがわかる。

国の命運すらかけた「次世代エコカー」の、
熾烈な競争の現場に鳥肌がたってしまいます。


ウォール街の“モンスター”

2009-07-19 21:06:05 | 経済とか経営とか
NHKスペシャルの「シリーズ マネー資本主義」を観ています。

今更ですが、金融危機の陰には、
金融工学への過信があるとされています。
数学理論で市場を予測しリスクをコントロール
するという、いっけん、画期的で、合理的
なこの「金融工学」には、重大な弱点があった。
なだたる科学者たちが考えたシステム(?)は
モンスターに変身し、暴走してしまった。

今日出てきた科学者たちが、自らが生んだモンスターを認め、
同じ過ちを繰り返さないよう、努力している人たちでしたが、
そうではない人たちもたくさんいる。

明日の「最終回 危機を繰り返さないために」がたのしみです。
2009年7月20日(月)午後7時30分~ 総合

ノーベル賞受賞者が運用に関与したファンドが破綻!?「経済学は巨大なヌエ」より

2009-06-28 10:07:36 | 経済とか経営とか
コメントをいただき、有難うございます。
2007年に投稿したものですが、2009年の今日でも、土屋賢二教授の「経済学は巨大なヌエ」という考察は興味深いと考え、再投稿いたします。

●2007-09-07 10:02:43 投稿

昨日、紹介した土屋賢二教授の日経新聞「経済教室」~経済学を語る、異分野の視点、「巨大ヌエ」さらに解明を、
(関連投稿http://blog.goo.ne.jp/mamiko-kouhei/e/e16793d9ced25d96f75e47d8ddacdbaa
の中で、下記のような記述があった。

(以下、引用)

奇妙なのは、専門家の予想が外れても、だれ一人として損害賠償を求めないことである。もし医学の専門家の言う通りにして病気が悪化したり、物理学や工学の専門家が設計したロケットが飛ばなかったりすれば責任を問われるが、経済学者が予測を外して訴訟を起こされた話は聞いたことがない。
(中略)
ノーベル経済学賞受賞者がふたりも参加した米国のヘッジファンドが倒産したときも、ノーベル賞を返上しろとは言われなかったし、たぶん学者としての信用は失われていないのでなかろうか。

この話のオチとしては
「経済学者が信用を失うには痴漢でもはたらくしかないのかとさえ思う」というツチヤ節で終わる。
(この話全体は、いたって真面目で鋭い考察なので、ぜひ9月6日の日経新聞を読んでみてほしい)

この、ノーベル賞のいたヘッジファンドってどこだろう、と思って調べてみた。

おそらく、ツチヤさんが例に出したのは、ご存知の方はご存知だと思うが、
ロング・ターム・キャピタル・マネジメント」(LTCM)という、巨大なファンドが破綻(1998年)したことだと思われる。

あまりに巨大なファンドであったため、その破綻は、世界の金融市場に壊滅的な打撃を与えるとして、FRB(米連邦準備制度理事会)が音頭を取って、市場原理にはゆだねずに、先進各国の金融機関が損失を分担する形で、事態を収束した、という歴史がある。

そしてLTCM の「チーム」の中に 2 人のノーベル賞受賞者がいたから注目されたらしい。

一人はコンピュータ・サイエンス出身の金融経済学者でスタンフォード大学教授マイロン・ショールズ(Myron Scholes)、もう一人は数学出身の経済学者でハーバード大学教授ロバート・マートン(Robret Merton)。

2 人は 1997 年、フィッシャー・ブラック(Fischer Black)と共同で導出に成功した「ブラック・ショールズの公式」(Black-Scholes formula)というデリバティブの価格付け理論によりノーベル経済学賞を受けている。
(内容は難しくて、とてもじゃないが説明できないので興味のある人は調べてください)

事態に困惑したノーベル賞委員会のなかには、2 人に対する受賞の撤回、ノーベル経済学賞自体の廃止の声さえ上がったそうな。

ノーベル経済学賞は賞の創設時にはなく、現在も選考手続は外部委託されており、ノーベル賞委員会からみればこの事件は賞の権威を失墜させるものと考えられたらしい。

ノーベル賞受賞者ですら失敗するのが、経済の複雑怪奇なところだと素人も思う。

ツチヤさんのいう通り、経済学は巨大なヌエだ。

自動車技術の未来予想図

2009-03-15 12:51:34 | 経済とか経営とか
日経エコロミー4次元エコウォッチング(安井至)GM転落で見えたハイブリッド車の隆盛(09/03/11)がとても興味深かったです。

米国のGMが転落した理由について
「当然のことながら短期的な利益を最優先した経営方針にあった。
ビジネスモデルとしてありえない形での高級車の販売を続ければ、
いつかは破綻するに決まっている。
それを知りながら、止めることができなかった経営陣が
責任を背負うべきである。
それ以外にも多くの要素がある。
全米自動車ユニオンとの関係から、高コスト態勢になってしまった
ことも大きな原因だろう。」

とあり、更に

「本当の原因がもうひとつある。GMの経営陣は、
エネルギー供給の動向を読めなかったし、
また、まっとうな技術ビジョンを意図的に描かなかったのである。
そしてそれがこの破綻問題につながった。」

●エネルギー供給の動向を読めなかった
●まっとうな技術ビジョンを意図的に描かなかった

という部分にとても納得するものがありました。

そして、安井先生は、自動車技術の未来図を予測するには、次のようなことを考慮する必要があると書いています。

それは
●製品の寿命
●付随する排出物・廃棄物
●技術の効率
●社会インフラ
●地球環境への影響
●地球の資源的な限界

個人的に、説明しきれかった(というか説得しきれなかった)
ことについての「答え」がここにあり、
腑に落ちた気がしました。

このような評価基準で見れば、
「通常のガソリン車の次が、ハイブリッド車になるのは、必然だった」
のだということです。
ということで、安井先生の結論としては、今後の方向性は、
以下のようにならざるを得ないということでした。

(1)ハイブリッド車の普及
      ↓
(2)プラグインハイブリッドと電気自動車
      ↓
(3)電気自動車+外付けの発電ユニット


「ヘーベルハウス」建築と設備の両面から総合的に自然の恵みを生かす「そらから‐f」

2008-08-23 22:55:27 | 経済とか経営とか


旭化成ホームズは、新躯体システムの戸建住宅ファインヘーベルハウスの発売に伴い、建築と設備の両面から総合的に「自然の恵みを生かす住まい」を提案する「ヘーベルハウス そらから‐f」を2008年9月1日より発売すると発表しました。

同社では、これまで住まいと環境の関係を考えるにあたり、「自然の恵みを生かす」をキーワードとして、いくつかの環境モデルを発表してきました。
これまでの環境配慮型住宅に対する取り組みは、光・風・緑といった自然の恵みを建築的に取り込む技術を高めることで、環境負荷の少ない快適な暮らしを実現することに着目したものであり、この取り組みを「賢くひらく」技術として深めてきたとのことです。
今回提案する建物は、これまで蓄積してきた「賢くひらく」知見に加えて、太陽光発電システムなどの設備機器を搭載して、総合的に環境負荷の低減を提案するもの
ということです。

「そらから‐f」の特徴は、屋上部に設置して北側に開口部をひらき、屋内の吹抜けと組み合わせて下階南側の開口部から風を誘導する「ソーラーハット」を搭載したことです。

この「ソーラーハット」の南側屋根面に太陽光発電システムを設置することで、従来の光・風・緑を取り込む「賢くひらく」建築的工夫とともに、太陽光エネルギーを電気エネルギーとして取り込みます。
同社では、陸屋根建物の屋上については積極的に屋上緑化を推進してきましたが、この「ソーラーハット」により屋上緑化と太陽光発電が調和を持った形で提案できるようになっています。

また、個別に条件の異なる各敷地において、最適なプラン・設備機器の組み合わせが提案できるように、住環境シミュレーションシステムARIOS(アリオス)に年間光熱費やCO2排出量を予測する機能を追加。これにより、「そらから‐f」のコンセプトに基づき自然の恵みを生かす建築計画において、さまざまな省エネ機器も含めて総合的に環境負荷の少ない住まいを提案することが可能となったそうです。

『選択と集中の意思決定―事業価値最大化へのディシジョン・マネジメント』

2008-08-10 21:54:51 | 経済とか経営とか
友人から奨められて読んでおりかなりはまっています。

そもそも
「なぜ、いま、再び選択と集中なのか?」
という私の問いに答える本だという。

「難しいから覚悟して読むように」
とのこと。

本当に難しくて、ゆっくりしか読めませんが
それでもかなり面白いです。

後輩たちよ、数々のビジネス書を読破してきた
みんなには楽勝の筈。
ぜひ、読んで~!

DM(ディシジョン・マネジメント)という経営手法で
経営改革の意思決定をサポートしてきたコンサルタントさんが、
事業価値分析を中心にしながら、
現在、企業が直面している主要な経営課題への対応を想定。

いわゆる、経営改革や事業構造改革を推進している会社には
目から鱗なのであります。

選択と集中の意思決定―事業価値最大化へのディシジョン・マネジメント (BEST SOLUTION)
籠屋 邦夫
東洋経済新報社

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富士経済調査 温暖化防止関連市場 2015年度は2007年度比5.6倍の6兆9324億円

2008-07-27 09:38:54 | 経済とか経営とか
民間調査会社の富士経済は2008年6月20日、日本の温暖化関連ビジネスの2015年度の市場規模が、6兆9324億円と、2007年度比で5.6倍に拡大するという試算を盛り込んだ「ポスト京都議定書に向けた地球温暖化防止関連市場の現状と今後の方向」を発表しました。

同報告書は、5分野28の地球温暖化防止関連技術や製品、サービスを地球温暖化防止関連市場とし、実態を把握するとともに将来性を分析したもの。試算では、2015年には、家庭用ヒートポンプ式給湯器や、LED照明、自動車、航空機の軽量化に役立つ炭素繊維など温室効果ガスの排出を抑える分野は、4.3倍の1兆6065億円。バイオマス発電や太陽光発電、風力発電などの化石燃料・原料代替分野も5.1倍の2兆1561億円。CDM(クリーン開発メカニズム)、JI(共同実施)・ETS(排出量取引)、カーボンオフセット、地球温暖化防止関連ファンドなどのサービス分野は7.3倍の3兆500億円に成長すると見込んでいます。

同報告書は、日本の温暖化防止関連ビジネスは大きな潜在市場を孕み、制度設計に向けた気運の高まりを背景に、近い将来に急速な成長が期待できる有望な市場としています。

■詳しくは
 http://www.group.fuji-keizai.co.jp/

■詳しい報告書は販売されています。

問い合わせ先
株式会社 富士経済
〒103-0001 東京都中央区日本橋小伝馬町2-5 F・Kビル
Finfo@fuji-keizai.co.jp

松下グループの経営計画

2008-06-28 20:25:31 | 経済とか経営とか
[1] 「躍進21計画」の総括
1. 「躍進21計画」でめざしたもの
「営業利益率5%以上」「連結CCM*ゼロ以上」を目標に、グローバルに生き残る企業として、2004年度より数々の取り組みを実施し、着実に前進した。

2. 「躍進21計画」の総括
1.軽くて速い経営の定着
Nextセル生産方式による工場在庫の削減やIT革新活動などで総資産を「躍進21計画」開始以降2006年9月末までに、約4,600億円圧縮した。また、コストバスターズ活動により3年間で約2,200億円の経費削減に取り組んだ。

2.事業の太い柱づくり
「強い商品」を支える柱として、商品力強化に取り組み、V商品を中心に占有率を向上した。

3.電産・電工コラボ
コラボV商品の開発などシナジー効果を発揮し、2年間で1,000億円以上の増販効果を生み出した。

4.株主重視の経営
ESVプランの導入に加え、自己株式取得や配当額の大幅増加などの株主重視施策・株主還元策等により、時価総額が3年間で約1.5兆円増加した。

5.組織・風土・人事改革
特称の大くくり化、多様性推進本部の創設、スキル評価の導入など、しくみ・風土の改革を進めた。

※CCM(キャピタル・コスト・マネジメント)とは、資本収益性を重視した当社の経営管理手法で、CCMがゼロ以上であれば、資本市場が期待する最低限度の利益を満たしたと位置づけます。

[2] 松下グループがめざす「グローバルエクセレンス」の指標
売上高10兆円以上、うち60%以上は海外であること
営業利益率10%以上、ROE(株主資本利益率)10%以上
グローバルシェアNo.1の商品比率が30%以上

加えて、「CSR経営」「信頼されるブランド」については、
社外からの評価で業界No.1クラスを獲得すること。
(これ重視しているのがわかりますよね)

[3] 「GP3(ジー・ピー・スリー)計画」の概要
松下グループがめざすグローバルエクセレンスへの挑戦権を獲得するため、本格的な成長に向けてフェーズチェンジを行う新たな中期計画として、2007年度から2009年度を位置づけ、これを「GP3計画」とする。


「GP3計画」とは、
■グローバルに増販を達成しながら、会社として進化していく
 「グローバル・プログレス(Global Progress)」
■グローバルで高収益を上げる
 「グローバル・プロフィット(GlobalProfit)」
■世界中で信頼されるブランド
 「グローバル・パナソニック(GlobalPanasonic)」

 「3つのGP」の達成をめざす計画である。

1. 「GP3計画」の目標

2009年度の経営目標
売上高 10兆円 / ROE 10%

目標設定の考え方

「GP3計画」では、「収益を伴った着実な成長」を実践していくための指標として、成長を計る「売上高」と、資本収益性を計る「ROE」の2つの指標を経営目標とする。

2. 中期成長戦略 重点テーマ
海外2桁増販

1.地域特性に応じた現地発のマーケティング
★北米・欧州市場
3年間で3,100億円の増販をめざす

薄型テレビを核としたデジタルAV分野の大増販
有力量販店との協業拡大
北米におけるお客様満足を大幅に高める活動である「XCS(エックスシーエス)」活動の拡大、東欧増販体制の強化

★アジア・中国市場
3年間で3,400億円の増販をめざす

薄型テレビ・デジタルカメラの積極展開
白物、美容・健康家電の海外重点市場
エマージング市場
3年間で2,000億円の増販をめざす(市販商品)

★BRICs(ブラジル・ロシア・インド・中国の4ヵ国)とベトナムを海外増販の重点国とする。ロシアでは、薄型テレビやデジタルカメラに経営資源を集中、ブラジルでは、現地生産の拡大と連動したデジタルAV商品の増販、インドでは、薄型テレビやエアコンを軸に、ベトナムでは、主要6都市を重点に地域特性に合わせたマーケティングを実施する。

2.製販連携による商品力強化
中国市場の攻略に向けて、生活密着型の商品を中心に「現地発の付加価値」を盛り込んだV商品を2007年度モデルとして投入するなど商品力を強化し、グローバルで製販連携を強化充実することにより、増販に取り組む。

3.商品力の徹底訴求によるブランド力強化
「グローバル・プラズマ・キャラバン」として、プラズマテレビの商品訴求活動を今後3年間でアメリカ、ヨーロッパ、中国の主要都市にて延べ175ヵ所を目標に巡回し、行う。

4つの戦略事業
デジタルAV、カーエレクトロニクス、生活快適実現、半導体・デバイスを4つの戦略事業とする。

1.デジタルAV事業

■プラズマテレビ、液晶テレビ、デジタルカメラ、ブルーレイディスク(BD)レコーダー・ドライブ、ハイビジョンムービーの5つを重点商品とし、薄型テレビを核に、これらの重点5商品を成長ドライバーとして、海外中心に3年間で約7,000億円の増販をめざす。

■薄型テレビ
2009年度グローバルシェア目標:37型以上で25%

基本性能の更なる向上と今春の42型のフルHD商品発売によるフルHD商品ラインナップの拡充、投資効率・生産効率の優位性を生かした圧倒的なコスト競争力。

■デジタルカメラ
2009年度グローバルシェア目標:15%

一眼レフ事業の拡大を含むラインナップ拡充と、内製キーデバイスの強化。
ハイビジョンムービー
2009年度グローバルシェア目標:40%

SDカードムービーを起爆剤に、小型軽量・堅牢・高画質で勝つ。

■BDレコーダー/ドライブ
2009年度グローバルシェア目標:35%以上
H.264映像圧縮技術など先行技術、コスト力を活かす。

2.カーエレクトロニクス事業
2010年度に1兆円を超える事業に育て上げることを目標に「カーエレ超1兆円プロジェクト」を設置し、グループの総合力を結集する。「GP3計画」では、2009年度、約9,500億円の売上高を計画する。夢・安心・感動にあふれた車社会の創造に貢献することをビジョンに、「快適車室空間分野」、「環境分野」、「安全・安心分野」の3分野を重点分野とする。

3.生活快適実現事業
2009年度に売上高約3兆円規模を実現する。電産・電工コラボを発展させ、グループ全体での成長戦略を構築する「生活快適実現事業 強化プロジェクト(仮称)」を設置。強い商品と、商品間の連携によるシナジー効果の最大化や新たな事業創造を図り、「家まるごと、ビルまるごとソリューション」を提供する。

4.半導体・デバイス事業
半導体で約1,200億円、その他デバイスで約1,200億円、合わせて3年間で約2,400億円の増収をめざす。海外を含めた顧客の拡大や、ソリューション体制の整備により外販を強化。デバイス事業全体におけるグローバルNo.1商品の売上構成比を50%まで高めて、収益力の強化を図る。
戦略投資の継続
3年間で約1.5兆円の設備投資と、約1.8兆円の研究開発投資を行う。薄型テレビをはじめとする成長事業や、先行重点テーマ、半導体を中心とするキーデバイス開発にリソースを集中する。
国内5番目となるプラズマディスプレイパネルの新工場を建設し、世界最大の量産体制を構築。新工場の総投資額は約2,800億円とし、月産能力は100万台(42型換算)。2009年より稼動予定。

ニュースリリース「PDP国内第5工場を兵庫県尼崎市に建設」(2007年1月10日発表) 「モノづくり立社」の実現に向けて
「モノづくり」とは、開発からマーケティング・サービスまでの一貫したプロセスであり、このプロセスと、それをサポートするスタッフの活動全てを商品として結実させ、お客様価値の創造に貢献すること。

「モノづくりイノベーション本部」を設置(2007年4月1日付)
モノづくりイノベーション本部では、「マニュファクチャリング部会」、「Vプロダクト部会」、「グローバルマーケティング部会」、「マネジメント部会」の4つの部会を設けて、商品を基軸に、全体最適となる取り組みを追求する。
新たな業績評価基準の導入
収益を伴った着実な成長を促進するため、これまでの指標であったCCMとフリーキャッシュフローをCCMに一本化し、成長性の指標である売上高を新たに加え、CCMと売上高を新たな業績評価基準とする。

■活力ある企業を目指して
1.社会の公器として
企業は「社会の公器」であるという経営理念の下、環境経営・コンプライアンス・情報セキュリティの徹底という視点から、CSRを常に念頭に置き、透明性を高め、事業を通じて社会に貢献する。

2.多様な人材が入り交じる風土の醸成
グローバルな事業の発展に向けてそれぞれの力を最大限発揮できるよう、自立した個人が「お互いの多様な個性を尊重し、鍛えあう風土」を醸成するために以下のような取組みを実施する。

性別、年齢、国籍に関わりなく、スキル・実力に基づいた登用
国やドメインの枠を超えた人材交流の拡大
グローバルなコミュニケーション活性化の仕組みづくり
フラット&ウェブ、スキル評価、e-Workなどの加速

■品質問題の根絶
FF市場対策を継続中であり、社会から失った信頼の回復途上であることを忘れず、「安全・品質は全てに優先する」ことを徹底する。

ソニーグループ 中期経営方針 (2008年度~2010年度*)

2008-06-26 18:11:18 | 経済とか経営とか
ソニーは、ネットワーク対応のコンスーマーエレクトロニクスとエンタテインメントを提供するグローバルなリーディングカンパニーになることを目指し、2005 年に掲げた3 ヵ年の中期経営方針に続く、以下の新経営施策を実行することを、2008年6月26日に発表しました。

コアビジネスの更なる強化、ネットワーク関連施策の推進、ならびに急成長する国際市場でのビジネス拡大を重要施策と位置づけ、更なる成長と利益創出の実現を目指すとのことです。

今回同社が策定した中期目標は以下の通りです。

■既に売上高1 兆円を越える4 事業(液晶テレビ、デジタルイメージング、ゲーム、携帯電話)に加え、PC、ブルーレイディスク関連商品**、コンポーネント・半導体の各事業を1 兆円規模のビジネスに拡大し、グループ内に7つの1 兆円事業を創出
■2010 年度までに製品カテゴリーの90%をネットワーク機能内蔵およびワイヤレス対応へ
■2008 年夏のPLAYSTATION®Network 上でのビデオ配信サービス開始を皮切りに、2010 年度までに主要製品に展開
■BRICs 諸国(ブラジル、ロシア、インド、中国)での年間売上高を2010 年度末までに倍増の2 兆円に拡大***

* 2011 年3 月31 日に終了する3 年間。
** セグメント間取引を含む。
*** ソニー・エリクソン、ソニーBMG を含む。

ソニーは営業利益率5%を、業界をリードし、イノベーションを続ける上での資金を生み出すための収益性のベースラインとして位置づけています。さらに同社は、2010 年度までにROE(株主資本利益率)10%を目標とし、今後3 年間に重点ビジネスや技術領域に総計1 兆8,000 億円の投資を行なう予定です。

各施策の概要は以下の通りです。
【コアビジネスの更なる強化】
ソニーは、液晶テレビやデジタルイメージング、ゲーム、携帯電話など既に売上高1 兆円を超える事業における業界のリーディングポジションの地位を維持し、さらに2010 年度末までにPC、ブルーレイディスク関連商品、コンポーネント・半導体の各事業で新たに1 兆円規模のビジネスを創出するとのことです。

同時にテレビ事業において、オペレーションの大幅な改善を進め、様々なコスト削減策を実施することで2008 年度の黒字化(*)を見込み、2010 年度までに液晶テレビで世界No.1 のTV カンパニーになることを目指すとのことです。
また、今後3 年間で1 兆8,000 億円の総投資額の内、約9,000 億円を注力事業であるコンポーネント・半導体事業(イメージャー、電池、ディスプレイデバイス、ブルーレイディスク関連部品等)に投入する予定とのこと。

京セラ決算は過去最高の売上高、海外向け太陽電池事業が好調

2008-04-29 18:07:08 | 経済とか経営とか
帰ってきてざっとアラートのニュースに
目を通していて目についたのが
太陽電池産業の動き。
中でも、
日経BPネット
京セラ決算は過去最高の売上高、海外向け太陽電池事業が好調
2008年4月28日 10時10分
が目をひきました。

京セラの2007年度(2007年4月~2008年3月)決算。
売上高の過去最高を更新したそうです。

好決算に寄与したのは、
太陽電池などを扱う「ファインセラミック応用品関連事業」。

詳しくは、本誌にて。

モチベーションを維持する仕組みづくり&自分自身は言い訳をしないこと

2008-01-31 20:16:39 | 経済とか経営とか
厚生労働省が今日(31日)発表した
2007年の毎月勤労統計調査によると、
1人あたりの月平均の現金給与総額は、
前年比0.7%減の33万212円。
3年ぶりに減少したということでした。

更にいくつか記事を読み進めると、
「働く人に占めるパートの比率は26.07%で過去最高」
ということでした。

景気回復で大企業を中心に業績が改善したものの、
それが賃金に反映されているわけではないことがわかります。

モチロン、自ら、パートの道を選ぶ方も沢山いると
思いますし、
さまざまな働き方があっても良いと思います。
しかし、やる気と能力を持った人にとっては
門戸は開かれていることが
モチベーションの維持には大切だと思います。

少し前のですがご参考までに↓

第7回「正社員と非正社員との役割の変化」(2006/08/09)
いろいろ難しいことがあるなあというのが実感。


そんな中、
「こういう考え方もあるのだな」
と思わせる事例がありました。
パート処遇を正社員並みに・りそな、7月に人事新制度

という記事をNIKKEI-NETにて発見。

いまや企業にとって、
社員だけでなく、社員ではない人々のモチベーションの維持は
無視することのできないことです。

そうしたことを企業は忘れてはならないと思います。

と同時に、
こうした厳しい状況の中、
恵まれた状況にある自分自身に対して、
「うまくいかないことを人のせいにしないこと」
とあらためて、言い聞かせました。