パワハラ自殺と会社の体質

最近、上司の立場を利用したいやがらせ「パワーハラスメント」（パワハラ）を苦にした自殺の労災認定判決が相次いでいます。

2007年10月、製薬会社の営業社員（35歳）の自殺への東京地裁判決、同年同月の電力会社の主任（36歳）の自殺への控訴審判決など、立て続けにパワハラ自殺の労災が認定されました。

過労や仕事によるストレス等を原因に自殺して労災認定となった場合、会社が遺族に対して支払う損害賠償金額の多くが1億円台です。人の生命はお金には変えられませんが、こうした莫大な損害賠償金額が、多くの企業に対して同様の事件が起こった場合に課せられる負担を想像させる最も直接的で効果の高いプレッシャー要因になっているのは確かです。
また、先日も過労による自殺により大きく社名が報道された会社がありましたが、
会社としても、大切な社員をそうした形で失うことの痛みははかりしれないでしょうし、従業員の中での士気の低下、社外からの厳しい目など、失うものははかりしれません。

社内に自殺者や、メンタルヘルス不全の社員を続出させるような会社には、パワハラ以外にも社員の労働意欲を削ぐような「イヤな雰囲気」が充満しているものです。

・難しい対人接触が長時間続く
・社員の役割が不明確
・朝令暮改が多い
・違法行為や社会正義に反するような活動を強いられる
・評価基準があいまい

たしかに、上記のような曖昧で非社会的な企業特性は、労働者の意欲を失わせ、その会社で働き続けることへの不安を煽ることになるでしょう。

不健康な企業体質を持つ会社は、総じて自戒性や自浄能力にも乏しくなり、これが一部の上司のパワハラ的言動をはびこらせてしまいます。

すなわち、上司個人の資質もさることながら、それを許してしまう会社に大きな問題があるといえます。

福田ビジョンは「バックキャスティング型政治」への大転換

日経エコロミー「枝広がるエダヒロの視点」（環境ジャーナリスト　枝廣淳子氏）
福田ビジョンは「バックキャスティング型政治」への大転換(08/06/18)

を読んで。

東京都、エプソン、福田ビジョン・・・・。
バックキャスティングが増えてきたなあと
思っていたところだったので、
興味深く読ませていただきました。

詳しくはバックキャスティングの解説も含めて
枝廣淳子氏のコラムを読んでください。

私は、枝廣氏のいう、
福田総理が「フォアキャスティング型政治」から「バックキャスティング型政治」
への転換されたとだいうことに「同感です。

少し話は飛びますが、生意気なことを言うようですが、「大物の政治家がいなくなった」と言われて久しいです。私は、それって、政治家がフォアキャスティングになりすぎたからじゃないかな？と思ったのです。
だから国政にかかわる人たちにはバックキャスティングの発想をしてほしいです。

「問題解決プロフェッショナル」

本当に意外なことに、
「解決」が先で「発見」が続編なんですね～。

勝間さんの本に出てくる本ですう。

問題解決のための

■2つの思考
「ゼロベース思考」
「仮説思考」

■2つの技術
「MECE」（みっしー）
「ロジックツリー」
をかなり懇切丁寧に教えてくれています。

さすがにここまで、解説されると、理解はできたつもりです。
結構時間かかったけど。

バレーボールやスキーと同じで、脳も結局は基礎訓練を
毎日積んでいかないといけないんだなあと思います。

脳は使えば使うほど、よく働く・・・筈！！！

アマゾンから便、おそいなあ。
（お急ぎ便なので勝間本は今日つくはず）

問題解決プロフェッショナル「思考と技術」 齋藤 嘉則,グロービス ダイヤモンド社 このアイテムの詳細を見る

企業のメンタルヘルスに関して ＥＡＰからＣＡＰへ

ＥＡＰ（employee assistance program）とは、 メンタル面から社員支援を支援するプログラム。近年増えてきた職場の複雑な人間関係などによってかかる抑うつなどを回避させるために企業が外部団体と契約して社員の心の健康をサポートするシステムです。

私は、今や、企業は、こうした高い専門性を持つ機関に、メンタルヘルスを委ねなければいけない時期にきていると痛感しています。

過重労働や業務拡大などのストレス過多によるメンタルヘルス不全社員の増加する一方でそれが企業にとっては大きなリスクとなっているのがご存知の通りです。
一旦社員が休職すると、社員の行っていた業務の代替の必要から発生する周囲の社員へのストレス、その医療費や代替社員の人件費の増加、また、労災認定や訴訟件数の増加による企業イメージの低下など、企業はさまざまなリスクを抱えます。

最近の悲しい出来事として、こんなことがあります。

キヤノン社員の自殺、労災認定　「過労によるうつ病」

ご本人、ご家族のお気持ちを考えると言葉もありません。
同時に、この事件はキャノンという会社にとって、従業員の自殺という、
悔やんでも悔やみきれない負の歴史を残してしまったことは間違いないです。

私自身は、この出来事を「経営的リスクマネジメント」ということにためらいがありますが、経営的視点からは、はっきりとそういえるでしょう。
それらのリスクマネジメントの整備、強化は急務です。

このような背景の中、ＥＡＰは注目され、多くの企業で導入され、実績をあげてきました。

さて、今回ご紹介するのは、
そこからさらに進んだ概念であるＣＡＰ（company　assistance program）を行っている、ＭＲＣ（メンタルヘルスリサーチ＆コンサルティング）のサービスです。

従来型EAP(従業員支援プログラム)とは一線を画し、従業員支援のみではなく人事労務担当者、産業保健スタッフ、経営陣をもサポート対象とするのがCAP(企業支援プログラム)です。

私が通っているメディカルケア虎ノ門は、平成15年に開院、企業に働く社員の方のメンタルヘルスを専門に診療を行っており、既に4000人を超える診療実績があります。

なかでもうつ病や不安障害等により休職をした社員の方の診察においては、都内および神奈川、千葉、埼玉など関東一円より、多くの休職者の方が通院をしておられます。

あちこちのマスコミから引っ張りだこでズームインでもとりあげられたことがあります。五十嵐先生はとうとう政府のライフワークバランスのビデオにまで出演してしまいました！

私自身は、今は月に一回通院しています。
患者さんは一様に穏やかで元気そうです。元気なさそうに見えた方が元気そうになる姿をみるのも勇気に繋がります。
決して患者を甘やかさないけれど、責任感があり、豊富な知識と最新の情報に基づく五十嵐先生の的確なアドバイスを聞くと、気持ちが落ち着き、勇気が出ます。

さて、その診療を通じて休職した際の復職の困難さとリハビリテーションの重要さを痛感した五十嵐先生らは、まず、平成17年1月、日本ではじめて終日型復職支援プログラム『リワーク・カレッジ』を開設しました。こちらでは、平成19年1月までに約200名の方が復職を果たされています。

さて、『リワーク・カレッジ』にはご本人やそのご家族ばかりでなく、休職社員を抱える企業の方からのアクセスも非常に多いそうです。企業が復職の際に社員の病状や業務遂行能力の回復度合いがつかめず、その結果復職に失敗し再休職にいたるケースが多いからです。

そこで同院では、今度は企業のメンタルヘルス対策の鍵となる精神科顧問医契約を始めました。これがＭＲＣ（メンタルヘルス・リサーチ＆コンサルティング）です。ここでは、まず、ＥＡＰ（従業員支援プログラム）とＭＲＣのサービスの違いを説明します。

■いちばんの特徴は全社的に支援すること

従業員支援のみならず、人事労務担当者・産業保健スタッフ・経営陣（管理職含む）をもサポート対象とするＣＡＰ（企業支援プログラム）として、企業全体をバックアップするということです。

人事労務担当者・産業保健スタッフ・経営陣のサポートはいらないって？
では、あなたの会社に企業のメンタルヘルスに精通している人は何人いますか？

■きめこまやかで事後措置が充実
個別にカスタマイズした通所型復職トレーニングである『リワーク・トライアル』やＭＲＣヘルスケアルーム（社外健康管理室）での心身の相談や健康診断の事後措置や面談というきめこまやかな対応がなされます。

■人事担当者へのコンサルテーション
教育や研修などの予防対策をはじめとするメンタルヘルス対応に直面し、困難を極める人事労務担当者へはコンプライアンスや組織へのコンサルテーションを、産業保健スタッフに対しても専門知識に基づき、ＭＲＣのスタッフが各種御相談にしっかり対応します。

■危機対応
母体が精神科クリニックのメディカルケア虎ノ門であるため、危機対応や医療的介入が必要な際にも迅速に対応でき、治療が必要な場合も、優先診療が受けられます。

■復職支援サービスでの違い

EAPでも復職支援プログラムを提供しているようですが、その内容は休職中の社員へのカウンセリングや職場上司等への受け入れ態勢のアドバイスなどが中心で、模擬職場のようなリハビリ施設を持ち、実際にカウンセリング以外のプログラムを行っているところはほとんどないようです。

ＭＲＣの母体であるメディカルケア虎ノ門では現在まで多くの方が復職への大きなステップとして活用されています。復職時における最大の問題点である「業務遂行能力の回復度合いの把握」について、メディカルケア虎ノ門の復職支援デイケアの経験をベースとしたシステムで、個別にカスタマイズした実践的復職トレーニングであるリワーク・トライアルを弊所内で実施・分析し、企業へ毎週復職準備性に関するレポートを提出します。

その結果は復職判定の資料として役立てられ、また本人だけでなく受け入れ側（人事・担当上司）へのアドバイス等も可能です。

また、社内でリハビリ出勤を行なうことは、労災の問題など様々なリスクを伴います。リワークルームに“出勤”し、復職トレーニングを実施することにより、早期再休職のリスクと安全配慮義務が行えます。

従来型ＥＡＰにおいては、医療機関勤務経験者が少なく医療の専門知識に乏しいのが現状です。

それに対しＭＲＣは、産業医として活動中の精神科医、産業医専任内科医師、産業保健師、看護師、精神保健福祉士をはじめ、産業カウンセラーや臨床心理士などカウンセラー等も医療の専門知識と経験に加え企業勤務経験者で構成される、職場のメンタルヘルスに精通した専門家集団です。

経験豊富な各スタッフが専門性をベースとし、連携して会社の現状や要望をヒアリングした上で、それぞれのニーズに合わせメンタルヘルスに対する体制構築のサポートを致します。メンタルヘルス対策をとることは、ＣＳＲ（企業の社会的責任）の観点だけでなく、企業のリスクマネジメントとしても欠かせません。

人事労務担当者へのメンタルヘルス対策の手助けとなる人事労務担当者サポート、日本初の終日型復職支援プログラム『リワーク・カレッジ』での経験をベースにした実践的復職トレーニングプログラムであるリワーク・トライアル、精神科医による復職後1年にわたるフォローアップ面談など、従来のEAPでは提供できないもっともサポートを必要とされるサービスを、精神科専門医を中心としたメンタルヘルスの専門家集団により提供しています。

■メンタルヘルス・リサーチ＆コンサルティング

http://www.mhrc.co.jp/

なぜパタゴニアは社員をサーフィンにいかせるのか？責任感、融通性、協調性、信頼関係

なぜパタゴニアは「社員をサーフィンに行かせよう」と言うのでしょうか？

以前にも書いたとおり、パタゴニアでは本当に
社員はいつでもサーフィンに行っていいとのことです
ほかのどんなスポーツでもかまわないそうです。

これにはちゃんと理由があり、
いまの「ワークライフバランス」の概念と
同じだと私には思えました。


①「責任感」

勤務時間を守り、深夜残業の連続をしている人が、
大切な締め切りをすっかり忘れて、関係ない重要ではない仕事を
やっていることは多いです。
どの仕事をいつまでに終えなければならないか、
コントロールすることができないからです。

「いまからサーフィンに行ってもいいか、
いつまでに仕事を終えなければならないか」
を自分で判断できる＝仕事の締め切り（段取り）を
自分でたてることができるということなのだと思います。

②「効率性」
自分が好きなことを思いっきりやれば、仕事もはかどります。
午後にいい波が来るとわかれば、サーフィンに出かけることを考え、
すると、その前の数時間の仕事はとても効率的になります。

机に座っていても、実は仕事をしていないビジネスマンは多い。
彼らは、どこにも出かけない代わりに、仕事もあまりしない。
仕事をしている振りをしているだけだ。そこに生産性はない。

③「融通をきかせること」

サーフィンでは「来週の土曜日の午後4時から」などと、
前もって予定を組むことはできない。
その時間にいい波がくるかどうかわからないから。
もしあなたが真剣なサーファーやスキーヤーだったら、
いい波が来たら、すぐに出かけられるように、
常日頃から生活や仕事のスタイルをフレキシブルに
しておかなければならない。
こうしたフレキシビリティは、
仕事上の突発事項に際して、役立つと思います。

④「協調性」

パタゴニアでは、
「私がサーフィンに行っている間に
取引先から電話があると思うので、
受けておいてほしい」
と誰かが頼むと、
「ああ、いいよ。楽しんでおいで」
と誰もが言う雰囲気があるそうです。

一人の社員が仕事を抱え込むのではなく、
周囲がお互いの仕事を知っていれば、
誰かが病気になったとしても、
あるいは子どもが生まれて三カ月休んだとしても、
お互いが助け合える。
お互いが信頼し合ってこそ、機能する仕組み。

結局、「社員をサーフィンに行かせよう」
という精神は、
「フレックスタイム」と「ジョブシェアリング」、
そして現代のワークライフバランスの考え方を
具現化しているのだと思います。

そして、この精神は、会社が従業員を
信頼していていないと成立しません。

パタゴニアの創業者は言います。
「私たち経営陣は、仕事がいつも期日通りに終わり、
きちんと成果をあげられることを信じているし、
社員たちもその期待に応えてくれる。
お互いに信頼関係があるからこそ、この言葉が機能するのだ」

実に美しい、大人の関係ですね。

危機管理の鉄則「危険性や疑問をだれかが口にできる組織かどうか？」

危機管理について最近強く感じたこと。

ミスや失敗を事前に防ぐことは困難。
ミスや失敗をしようと思ってすることは、ほとんどないから。

失敗やミスを完全に防ぐことができなくても、
適切な事後処置でダメージを少なくすることができます。
これは姉御が私に繰り返し教えてくれたこと。

また、再発防止策を講じることもできます。

しかし、このとき
「組織」の体質と「リーダーの資質」が大きく問われます。

さまざまな要因で約束ごとが無視されたり、
ミスが生じそうになることがあります。

その時その危険性や疑問をだれかが口にできる
オープンな組織であるか否かが
事故が発生するかどうかの別れめになる。

縦の序列が硬直的で、抑圧的人間関係は、
疑問を口にする部下等の存在を許しません。

そしてネガティブ情報を
責め立てたり
逆に黙殺されたり、
「余計なことを言った」
と当事者から苛められたり、
（上司がそうしたことを許してしまう）

そういうことは、
決してしてはいけません。

小さなミスと
一つの隠蔽が
どんどんどんどん積み重なって、
結局は取り返しのつかない
信用失墜を招くことは
さまざまな事例が証明しています。

ブラックボックスが横行し、
それが致命傷になります。

「疑問に思ったことを初期段階で口に出せる風土かどうか？」
「警告に耳を傾ける対話型の組織かどうか？」
が不祥事や事故を
未然に防げるか否かの大きな分かれ目です。

企業の危機管理に対する認識は高まっていますが、
残念ながらその認識は
「まったく表層的なもの」
にとどまり、
取り締まり体質を危機管理と
勘違いしている人も多いです。

企業をはじめ組織は、
不都合な情報を隠蔽する体質や
危険性を常に内在しています。
不都合な情報を遮断する壁を作りたがります。

それを打ち破るのが
組織のリーダーの役目です。

「過去を振り返ったとき、
　またいまこの瞬間、
　自分にとって不利な現実を
　直視できないという性質がないか？」

「未来を予測するときに、
　起こって欲しくないことは起こらない、
　起こってほしいことだけが起こると思いこみ、
　自らを欺いていないか？」

　そしてリーダーに一番大切なのは・・・。

「本当のことや正しいこと、
　厳しいことを言う人間を遠ざけていないか？」

　これが一番大切だと思います。

そして私たち自身も、

ときには、
ヒステリックな対応をされたり、
逆恨みされて陰口叩かれようと、
あとから嫌がらせされてしまうかもしれないけど、

コンプライアンスに関わること、
人命、人権に関わること、
とにかく「危ない」
と思ったことに関しては

勇気を振り絞って
「危ないことは危ない」、
「いけないことはいけない」、
と言う勇気を持ちましょう。

自分の常識、
自分の倫理観を信じましょう。

不祥事がおきたり、
事故がおきたり、
ましてや人を傷つけたり、
人命が失われたりしてしまって

「あのとき言えば良かった」

と後悔しないために。

辛いけどね～。

３つのKY（空気を読み、空気を破り、空気を良くする）

「KY（空気が読めない）」
という言葉は広がった結果、
必要以上に空気を気にする人が増えたと
日経ウーマンの特集で読みました。

そしてその特集の中では
仕事の場で必要とされるのは、
「空気を読みそれを良くすること」
とあり、うんうんうんうん、と頷きました。

場を読むとは、本来、人への思い遣り、気遣いであたり、
チームワークであったり、
前向きで建設的なものである筈が、
「ＫＹ」と言われたくがないために萎縮したり
ストレスをためるのは本末転倒ではないかと
思いました。

と同時に、同じ号の別の特集の中に
「空気を破ること」について書いてあり、
「これが大切だな」
と思いました。

「KY」と言われたくなくて、
必要以上に人の顔色やご機嫌を伺ってしまう、
威圧的な態度に精神的に押し倒されて
言うべきことを言う勇気をなくしまう、
みんなが苛々しているときに、
場の空気に負けて一緒に苛々してしまう、
または沈んでしまう・・・。

私はこのすべてに「いいえ」と胸をはって言えるほど
強くはありませんが、

勝手に苛々している人や負のオーラ、
時には威圧するよ態度に負けたり、
それに影響されて正しいと思うことを
曲げることをしたくない。

誰かが不機嫌だからといって
それに振り回される必要もありません。

私は私で勝手にご機嫌でいて、
願わくば、閉塞的な場の空気だったら
そんなものを破って、明るく自由闊達、
前向きで建設的な議論ができ、
みんながアイデアを言えるる雰囲気に
場を持って行きたいものだと思います。

これが「空気を破る」
ことであり
「場をつくる」
ことだと思います。

それにはまだまだ力不足ですが。

空気を読み、空気を破り、空気を良くすること、
場をつくること、
その大切さを教えてくれた
日経ウーマンに感謝です。

日経ウーマン：捨てる技術と伝える技術

日経ウーマン「新！捨てる技術」の中で、
枝廣淳子さんがこんなことをいっていました。
http://woman.nikkei.co.jp/special/article.aspx?id=20080311f1000f1

「地球とどう付き合っていくべきかを考えると、
最も望ましいのは、自然の循環からはみ出さない生き方。
地球がある程度の量の二酸化炭素を自然と酸素に戻せるように、
ものも循環させたいですね」（枝廣さん）。

例えば、もう着ない服を途上国支援団体に送付し、役立ててもらう。
フリーマーケットで、使いたい人にものを譲る……。
ゴミにする以外にも、「捨てる」方法はいくらでもある。

「少し手間だけど次の人に譲り渡し、
ものに第二の人生を歩ませる。そんな美意識を持てると、素敵です」

決して実践できてばかりいるとは思いませんが同感です。
（今日も出先で携帯のバッテリーがきれ、急速充電器を買ったら、
ケチ旦那にみつかって勿体無いと起こられました）

うちの子供たちは結構お古をたくさんもっています。
これは、友人たちからもらったり、
ヤフオクで格安に手に入れたものですが、
もともとの持ち主の子供の名前の上に長男の名前が書いてあり
さらにその上から二男の名前が書いてあったりして、
なんだか歴史を感じたりなんかして。

だいぶ増えてきた我が家のさまざまなモノたちに
第二の人生を考えてあげなきゃなあ。

写真は会社の尊敬する大先輩ご愛用品。
本当に優秀でお忙しい方なのに、
花の手入れができる心の余裕が素敵です。

ちなみに日経ウーマン本誌は、
「伝える！技術」

なんといってもお仕事は、
コミュニケーションにつきますよね！

新人、中堅、管理職、それぞれの
伝え方のコツがわかります。

日経 WOMAN (ウーマン) 2008年 05月号 [雑誌] 日経ホーム出版社 このアイテムの詳細を見る

リスクマネジメントにおける隠蔽体質の危険性

リスクマネジメント (Risk Management) とは、
リスクを組織的にマネジメントし、
ハザード（危害 (harm) の発生源・発生原因）、
損失などを回避もしくは、
それらの低減をはかるプロセスをいいます。
（Wikipedia「リスクマネジメント」より抜粋）

■従来の事故防止活動（かえってミスを招く方法）
事故原因は人のミス、
事故防止活動は人がミスしないように管理することである。
　⇒”個人の責任”において事故を防止せよ
　⇒事故を起こしたら”個人責任”を問われる
　⇒事故原因の究明がおろそかになり、隠蔽体質になる！

これでは事故防止どころか、隠蔽体質により、
ますますリスクは高まります。

また上司自らが隠蔽を日常的に行った場合、
組織の隠蔽体質は強化され
リスクは更に高まります。

■リスクマネジメント
”すべての事故を防ぐことは出来ない”
”人は誰でも必ずミスをする”
を前提に活動する
（※個人責任の追及は絶対にしてはいけません）。

人にミスをさせる原因も含めすべての事故原因を究明し
除去する活動であり、
人がミスをしても事故に繋がらない仕組みをつくることが
大切であるといえるでしょう。

そして、もし不幸にもミスや失敗が起こった時、
隠蔽するのは論外ですが、
（しかし人間は隠蔽する動物です）

個人を攻撃するのではなく、その原因を考え、
同じ失敗を繰り返さない方法を考え、
それをチームで共有することが大切です。

「今後は注意する」
「良く確認する」

ではなく、
「構造的な問題はないか？」
「具体的に何を注意するべきか？確認するべきか？」

内容を掘り下げることが大切なのだと思います。

しかし実際には、
「自分が責められるんじゃないかと思って言えない」
というケースが多数あります。

これは過去に責められたり、
逆に「余計なこと言って」などと言われてしまったからだと
思われます。

まさに「負の連鎖」です。

確かに自分の失敗を報告するのは、
勇気がいるように思います。

しかし！そこは”事故は起こるもの”と認識し、
しっかりと報告していきたいと思いました。
誰かの「事故や失敗の経験」は、
客観的に分析しデータとして蓄積していけば、
”今後起こるであろう事故”を防ぐ可能性を
高めてくれるはずなのですから。

それにしても、防衛庁、社会保険庁はじめ、
不祥事と隠蔽はいまの日本ではほとんどセットになって
バーゲンセール状態です。

「隠蔽すること」
「うやむやにすること」

はリスクマネジメント上、
最も注意しなければならないことを
私たちはキモに銘ずるべきだと思いました。

書類の束は宝箱

暢気にしてるが、
実は痛恨の病欠。
どんな小さな穴であっても、
（私が通れる穴は大きいが）
穴をあけたことが悔しいです。

そんな中、
会社にお電話をしたとき、
私がいま凄く大切にしている、
とある書類の束について
大先輩が、
「出てくるまで、ちゃんと
触らないでそのままにしてあるからね」
と言ってくれたのが妙に嬉しかったです。

これから集計して分析して、
みんなの討論の材料にしたい
その紙の束は
私の宝箱。

どんな風に効率的に集計しようか、
どんな風にその集計結果を表現しようか、
そこからどんな前向きな議論が導き出せるだろうか、
姉御と相談してワクワクしている私。

わからない人には、
ただのめんどくさいものだけど、
それが宝箱だ、
という共通認識を持ってくれる先輩がいて幸せ。

今日はこれくらいにして、休養ですね。
寝ながらでもやはり疲れますね・笑。

今晩はデスノートですよ。（しつこい～？）
ロッテのキシリトールガムのCMも、
Lのチケットプレゼントがありますからね～。
観なきゃ損ですよ。

八甲田山 死の彷徨が描く、人間と組織の脆さ

司馬遼太郎氏は「坂の上の雲」で、
明治の明るさ、人々の希望を描いたのであれば、
本書はあえて明治の暗部を描き、
軍という巨大組織や、人間の持つ
脆さとそれが招く結果のおそろしさを、
見事に描き出しています。

明治35年日露戦争前、
ロシアの陸奥湾封鎖の想定のもと、
八甲田山雪中行が行われました。

事実を元にした作品ですが、
完全な実録ではありません。

本作で新田氏は、
大自然の力、雪と寒さの恐ろしさとともに、
極限状態の中にある「組織」
というものに注目しています。

指揮系統の混乱、
指揮官の独善性が招く問題、
階級意識による劣等感、
差別意識による問題、
無駄な競い合いがもたらす危険、
その競い合いによる焦りが
人間の判断を狂わせ、
小さな狂いが修正かれぬまま
綻びが破綻にいたるその怖さ。

気象学者が描く、
雪と寒さの描写には圧倒されます。
そして自然の前での人間の
圧倒的な無力さと並行して、
自然と同じくらい怖い人間世界の現実が
浮かび上がります。

国家、組織、人間が
独善性を持ったときの
その危うさ、そのとてつもない脆さというものを
感じずにはいられません。

八甲田山死の彷徨 新田 次郎 新潮社 このアイテムの詳細を見る

「会社の品格」名前で損したけど良書です。

ちょっとタイトルで損をしてしまった感がありますが
良書です。

会社の品格を

組織、上司、仕事、処遇

４つの切り口
から検証しています。

仕事の品格の中にある
６つのポイントは特に勉強になります。
（納得感、使命感、効力感、普遍性、貢献感、季節感 ）

組織の倫理が問われる中、この本を参考にして、
自らが経営する会社の品格を評価してみるのも
悪くないと思います。

また、いまの日本では特に、
組織における「人」の重要性が、
重要になっています。

組織は所詮は「人の集まり」。
ロボットではなく
感情を持ち、それぞれが違う個性と能力
そして弱点を持った人間により構成されている。

「人を惹きつける会社」
「人が生き生きと働ける会社」
というものを作り上げていくとき、
経営者、管理職、従業員、どの立場であっても、
この本は勉強になると思います。

また、しつこいようですが、
成果主義にの失敗を認めない
一部の日本の企業にみられる
「内向き経営」
「長期的展望にたたなず人を育てない人事政策」
「失敗を認めない経営陣や人事」
が、会社の品格を下げる筆頭であることは
言うまでもありません。

会社の品格 (幻冬舎新書 お 3-1) 小笹 芳央 幻冬舎 このアイテムの詳細を見る

おはようございます。「相手の身になって話す」

おはようございます。
寒くなりましたね～。
風邪は一晩爆睡して、だいぶいいみたいです。
やっぱり風邪は寝るに限りますね。

さて、今日は「相手の身になって話すこと」を考えてみます。

築山節先生の、
「脳が冴える15の習慣」
にこんなことが書いてありました。

＊＊＊＊引用＊＊＊＊＊

「自分の話が通じないのは女房が悪い」
「話が伝わらないのは上司が悪い」
と考えてしまっていないでしょうか？そういう悪い頑固さは、前頭葉の力が落ちて、変化に対応するのが辛くなっているからかもしれません。
相手のせいで伝わらないと考えるのではなく、自分の感覚で話すと伝わらない相手にどうやって理解してもらうか。伝わらないとしたら、なぜ伝わらないのか。それを考えながら話す。また理解してもらえなかったら理解してもらえるように話しなおすという習慣をもつことが大切です。自分の思考パターンを離れて、相手の身になって考えるということは、脳にゆさぶりをかけ、前頭葉を鍛える有効な訓練になります。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

ここのくだりを読んでいて、私は耳に激痛が走りました・笑。

「あの人はわからないから」
と切り捨てることは、
自らの頭の硬さを露呈しているようなもの。

そんなことをよくやってしまっていたように、
思います。

「自分の思考パターンを離れ、
相手の身になってわかりやすく話す」
大切さをしみじみと思い知りました。

築山先生は

■相手の立場で考えてみる
■専門用語はなるべく使わない
■たとえ話にしてみる
■自分の話が通じているか、わかりにくくないか常に確認すること

などにより、コミュニケーション能力をあげることで
社会性が育まれると同時に、
脳の総合力が鍛えられるとおっしゃっています。

そして、そうした能力を鍛えることが、
ファシリテーションの第一歩となのかもしれません。

どんなにアイデアがあっても、
どんなに理論武装をしても、
コミュニケーション能力なくしては、
ファシリテーションはおろか、
チームへの貢献そのものが
できないのですよね。

まずはコミュニケーション力をあげること。
傾聴力と表現力をあげることが、
大切なんだ、と思いました。

では、今週＆今日一日、頑張りましょうね！

WIND BENEATH MY WINGS くま
このブログの読者専用連絡先
windbeneathmywings73@gmail.com

素材は「ひまわりの小部屋」さん作成。素敵なクリスマスの素材もたくさんあります。
グリーティングカードもオススメです。

おはようございます。坂本竜馬はファシリテーター？

おはようございます。
今日は寒そうですね。
素敵なコート姿の方々をみられそうです。

さて、昨日、たまたまウィキをひいてみたら、

「ファシリテーターの典型として坂本龍馬が挙げられる」
とありました。

「けみちゃんは坂本竜馬なんだ～」
と、妙にナットクしつつ、

「ファシリテーション」
というカタカナ語にアレルギーをおこす方でも、
このたとえならば、受け入れられるだろうな、
と思いました。

坂本龍馬は薩摩藩と長州藩、いずれの利害も代弁せず、
外圧に対抗するため＝日本の国のための、
薩長連合を実現を目指し、
そこに軸をおいて、
薩摩＆長州の両勢力に関わりましたよね。

このことからわかるように、
ファシリテーションとは、組織のパワーを引き出し、
すぐれた問題解決に導く技術。

そして技術だけではなく、志の高さ、情熱が必要とされるであろうことが
推察されます。

これを生業とする方々がいるわけですから、
私たちがその域に達することは非常に難しいと思いますが、

組織がまとまらなくて困っている方々にとっては、
自分をみなおすためにも、
結果が出る組織にするためにも、
そのエッセンスを学ぶ価値はあると思いました。

ちなみに、おととい読んだ「ファシリティー入門」は、
(1)成果に至る時間を短縮する、
(2)チームの相乗効果を生む
(3)メンバーの自律性を育む
を目指す、会議運営とプロジェクト推進に焦点を当て、
「場のデザイン」
「対人関係」
「議論の構造化」
「合意形成」
の4つの基本スキルを解説しています。

そして何より私のプラスになったのは、
これらのエッセンスにふれることにより、
「あれとこれをなんとかしなくちゃ」
という
「嫌な課題」
が、
「ワクワクする壮大なるゲーム」
になったことでした。

なんだ！
「問題解決」＝嫌なこと
じゃなくて、
「問題解決」＝楽しく、やりがいがある、ゲーム（しかも給料が出る！）
なんだ。

凄く楽しいじゃん！

ていうことで、我ながらこの能天気には呆れるばかりですが、

今朝もおなじみの、すっきりちゃっかりご機嫌になり、
自然とワクワクモードになってしまいました。

これに気付かせてくれた、坂本竜馬とけみちゃんと数冊の本たちに感謝です。
（まだまだ先は長いですが・笑）

ではいってまいります！
今日もみなさんの一日がよい日でありますように！

WIND BENEATH MY WINGS くま
このブログの読者専用連絡先
windbeneathmywings73@gmail.com

素材は「ひまわりの小部屋」さん作成です

ファシリテーションをもう一度みなおす

どうも、いまひとつふっきれないものがあり、見直すことにして、数冊本を購入。
これが持ち歩きやすく、最初の一冊としてはいいかなと思いご紹介です。
ちょっとしばらくテーマにしたいのでカテゴリー新設しますね～。

ちなみにファシリテーションをおさらいすると、

組織や集団による問題解決や合意形成、学習促進などの
コミュニケーション活動において、
協働的・創造的な議論や話し合いのプロセスを設計・マネジメントすること。

内容（「BOOK」データベースより）
組織のパワーを引き出し、すぐれた問題解決に導く技術がファシリテーションです。(1)成果に至る時間を短縮する、(2)チームの相乗効果を生む、(3)メンバーの自律性を育む、といった効果が得られます。会議運営、プロジェクト推進、組織変革、合意形成、教育学習など、幅広い領域で活用できます。本書では、会議運営とプロジェクト推進に焦点を当てて、「場のデザイン」「対人関係」「議論の構造化」「合意形成」の4つの基本スキルを解説します。

著者略歴 (「BOOK著者紹介情報」より)
堀 公俊
1960年神戸市生まれ。1984年大阪大学大学院工学研究科修了。同年、大手精密機器メーカー入社。2001‐2003年、関西大学商学部非常勤講師(組織行動学)。2003年日本ファシリテーション協会設立。現在、日本ファシリテーション協会会長(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

ファシリテーション入門 (日経文庫) 堀 公俊 日本経済新聞社 このアイテムの詳細を見る