樋口武男・石橋オーナー「組織だけ変えても、人を替えなかったら意味ないで」

■私は石橋オーナーに言った「事業部制を廃して、支店制に改めます。人材を育てるためです。支店長に権限を持たせないと、経営の勉強にならんのです」

石橋オーナーは

「そこまで言うならやったらええやないか。樋口君、組織だけを変えても、人を替えなかったら意味ないで」と厳しい口調で告げた

まさにその通りだった

■2004年4月から敷いた支店制で

支店長の権限を大幅に強化して

自分で決断するように即した

その後1年半の間に旧態依然で状況が改善しなかった支店長21人を交代させた。支店長が異動したところは総じて成績が良くなった

各支店内にあった事業別の営業所は、社長直轄で全責任を負う支店長の指揮下に入った

■改革意識を唱え組織を改めても

人が替わらなければ経営スピードは上がらない

樋口武男・最大のライバルは地元工務店「私たちが戦う相手は社長ではなく、現地の支店長。サラリーマン支店長なんかに負けません」

大企業病

■【最大のライバルは、地場の工務店】

大手各社は、住宅フェアで派手に宣伝して集客する

地元工務店は、事前に大手各社の住宅ショールームで写真をとって研究し、玄関・台所・洗面所・浴室にいい設備や部材を採用する。しかも宣伝費をかけていないから安い

大手各社の住宅フェアでは、工務店側は、その会場出口で待ち構え、帰ろうとするお客様を、自分たちの物件に案内する

工務店社長は言う

「私たちが戦う相手は社長ではなく、現地の支店長。私はオーナー経営者ですから、サラリーマン支店長なんかに負けません」と私に言った

■だから、地元の情勢を熟知した支店長が、地場工務店と同じことをやれば無敵だということ

事業規模が大きいだけ信用がある

技術水準が高い

しかし、、地元密着の徹底が難しい

残念ながら会社の大きさにあぐらをかいている支店長が一部にいた

「気がつくやつと、気がつかんやつがおる」という石橋オーナーの言葉を思い出す

■「知ると、分かる」はまったくの別物だ。本などで泳ぎ方を教えても、初めて水に入れば溺れる。溺れないために必死で泳ぎ方を覚える。その時初めて泳ぎ方が「分かる」

だから現場主義は大切なのである

■【赤字を出したした支店長は、ボーナス0。支店長は社長の代理人。営業成績に責任を持たねばならない】2001年11月15日の日経新聞の記事に社内は震え上がった。メディアを介して重要メッセージを伝えるのは、野村克也監督がマスコミ相手に駆使した「ぼやき」と同じ。直接言うより速く、深く伝わることがある。社内はギュッと引き締まった

樋口武男・私は鬼となって、部署の廃部と統合によって、居場所の無くなった部長は現場に出した。

■大和団地と大和ハウス工業の合併日の4月1日は日曜日だった。私は振り替え出勤を命じ、管理職600人は本社の会議室に集めた

「最優先は受注の拡大！販売なくして経営無し！」と訓示した

■そのあと各部門の朝礼を見るためフロアを回った。ある事業部に行くと担当役員が100人ほどを前に話をしている。最後列の社員の横で聞こうとしたが、何も聞こえない。隣の社員に「君、聞こえとるか？」と尋ねると「いいえ」と言う

会社が新たな一歩を踏み出した大切なその日に、【話すふりをする役員と、聞くふりをする社員が茶番劇を演じていた】

■私は最後尾から「こらぁ！伝える気がないなら話なんかするな！何のための朝礼や。こんなもん形式だけやないか。意志の伝達をせんかい！」と大声で怒鳴った。怒りよりも情けなかった

■大和ハウス工業は大企業病が蔓延していた。まず役員教育から始めた。

役員会で「役員の任期を2年から1年に改める」と通告。変化の速い時代に、選任されたら2年間安泰なんて通用しない

自らの存在意義を説明できなかった部署は廃部に、区別ができないほど仕事の共通部分が多い２つの技術部門は統合、その結果本社に居場所がなくなった部長は現場に出した

私は再び鬼になった

樋口武男・石橋オーナーは言う「社長になるということは、君の休みがなくなるということや」

■2000年、大和団地は2.5円の復配にこぎつけた。何とか企業として株主や社会に対し、最低限の義務だけは果たせるまでに回復

石橋オーナーが「樋口君、大和ハウス工業の非常勤役員を兼務しておけ」と言う

2000年6月に非常勤役員になった

8月

石橋オーナーが「樋口君、合併しよう。対等合併や。帰って来い。社長をやってくれ」

唐突な非常勤取締役就任はこの伏線だった

2001年4月合併

合併後の売上高は1兆円を越える

■石橋オーナーが言う「大和ハウス工業の支店、工場を回ってこい。1兆円企業の社長になるということは、君の休みがなくなるということや」

私は67支店、13工場訪問の旅に出た

樋口武男・リストラをせずに、リストラをする。「ぬるま湯に慣れきった連中は、熱さに耐えかね飛び出す」

リストラをやれば、会社に見切りをつけた優秀な者から辞めていく

私は１人１人に責任を持たせるようにした。ぬるま湯に慣れきった連中は、熱さに耐えかね飛び出していった

1994年3月、120人の退職者が出た

辞めた者の入社年はバブル絶頂期に採用した1989年～1991年入社組がほとんど。退職者の85％

翌年も、同じ世代が110人辞めた

「雇用が冷えている今がチャンス。中途採用もやれ。毎年100人の新規採用を続けろ！」と指示した。去って行ったバブル組と同数のギラギラと目を輝かせた優秀な新人が入ってきた

本当の意味のリストラができたのだ

人間の持つ能力の差はたいしたことがない。モチベーションの差が違いを生むのだ。その気になって働けば、おのずと本来備えている能力が発揮される

1995年3月期に巨額の負の遺産はそのままだったが、大和団地は黒字に転換した