本屋の棚に並んだ Web3、メタバース、DAO、NFT⁉️
売れるんですね😃
まぁ、関心をくすぐる「キャッチ」は編集者の腕の見せ所ですが、「内容」の魅せ方も腕を奮ってくれると良いですね😉👍
社会に『本質』を正しく分かりやすい言葉と解説で綴っている書がどのくらいあるのでしょうか🤔
Web3をブームに終わらせない為に、また、来年を『Web3元年』と振り返られるようにHLDLabの活動もギアを上げてゆきたいと思います。
間もなく2023年となります。
コロナとの共生社会の中で、未来型の「働き方」の新思考と具体的な取組について提言したい思います。
パンデミックが人々の意識を変えました。
特に日本では、その脅威が殊更神経質に報道され、一方でマスクレスでの「ワールドカップ観戦」と応援する人々の熱狂ぶりを「普通」に伝える『社会意識』には、私自身複雑な想いですが、ともあれ、こうした時代の今、「働き方」とは何か、そして「働き方改革」の本義とは何かを今一度考えてみることが必要です。
労働法規に準拠した「労働」が「働く」と考えられている現社会の状況では、雇用者対被雇用者視点での「労働時間」、なかでも「時間外労働時間」の問題が「働き方改革」の論点になりすぎている感が否めません。
社会問題となった過剰労働が引き金となり、「働き方」を見直す政府の動きは歓迎されるが、本来、「働く」とは、我々「人間」にとって、豊かで幸福な社会を創造してゆく活動の原点であり、働く人一人ひとりが、人生の充実感や幸福感を感じながら、自律的にワクワクして取り組むものではないでしょうか。（まぁ理想論と言われるかもしれませんが…)
私は、本来「働く」と「暮らすこと」はシームレスなものであり、「ライフ&ワークインテグレーション」 つまり、人生時間を社会に提供する価値創造活動が「働く」意味と考えています。 そして、人生時間の中でワクワクして働く「幸福働」（Happy Working ）こそが、本来の「働く」事の本義であり、「働き方改革」とは、Happy Working の実現に向けた様々な社会変革への挑戦と考えています。
でも現実は、「労働時間」という拘束的な就労時間の中で、組織社会に管理された「働き方」が世の中の常識となっており、組織社会が取組む施策は、細分化された組織の事情もあり、主として長時間労働や残業時間の削減を旗印とされている印象を拭い切れません。
私がお手伝いしている組織においても、働いている人たちのHappy Working 実現を目指して「働き方改革」を推進しているケースは少ないように感じます。
「働き方」が語られる場合、「働く人」は会社に帰属して仕事をするという暗黙の前提条件があります。雇用者と被雇用者の関係のなかで「働かせる」「働かされる」的な意識が、今の組織社会での暗黙的意識となっているように感じます。
かつて「裁量労働制法案」が修正を余儀なくされた背景にある実態把握調査に於いても、裁量労働で働く人たちが「働かされる」との前提で総労働時間が語られており、働く人たちの自由意思として「働く」主体性が議論されていない事自体が、今の日本の「働き方改革」の本質を歪めているように思われます。
本来、裁量労働制で働く人たちは、個人事業主的に自主性を尊重された労働形態であり、組織側との価値創造契約（成果主義と呼ばれる形態）に依り、組織側から「働かされる」のではなく、自立的に裁量範囲を与えられている独立した個人事業者の如く、組織側とアライメントを取りながら「働く」人たちのはず。
自主性に任せる働き方には、組織での就業、つまり「拘束時間」としての労働時間や残業時間という概念とは別の「生活時間」の中で価値創造活動を行っている実情を認識しておくことが必要です。
しかし議論の多くは、就業時間内の活動のみが「労働」の如く定義され、画期的イノベーションに繋がるような、新しいアイデアの閃きや創造的な思いつきが、風呂に入っている時に思いついたり、通勤電車の中でひらめいたとしても、それらは「仕事」とはみなされません。
一方、コロナ禍の中で、リモートワークやサードプレイス（在宅）ワークが働き方議論の俎上に上っている事も忘れてはなりません。
「働く」とは価値創造活動であり、組織に雇用されて働くスタイルであっても、裁量権を持つ知識労働者は、就業時間に縛られないワークスタイルをセルフデザインできるように、環境を整え、制度そのものを弾力的に再構築してゆく事が「働き方改革」の本質ではないかと思います。
しかし現実社会を見ると、多くの総務FM部門や人事部門等の管理部門は、既存の枠組みの中で、働いている人たちを「管理」し「就業時間」を遵守させて、働く人たちの成長を促す名目の下「指導・育成」の方針で、働き方を管理・監視している労働環境が、日本社会の「働き方改革」の実態です。
ここで提言する「働き方改革新思考」とは、組織内の総務人事部門等が果たす組織や社会基盤を支える専門性に加え、組織社会の固定観念や思い込み、ないし「常識の非常識」を変えてゆく「組織社会の意識変革」のファシリテーションプロセスを、総務人事プロフェッショナルが周到に計画し実行してゆく社会「場」つくりの思考法ともいえます。
「場」つくりとは「組織集団意識」の変革推進であり、経営や関係部門とのアライメントをとりながら推進してゆくリーダーシップマネジメントです。
私は、自分自身のインハウス総務経験を通して、戦略総務人事を担うプロフェッショナルは、今こそ、視座を高めた社会視点での働き方をプロデュースしてゆく役割が求められていると思っています。
では、どのように取組んでゆけばよいのでしょうか。私が考えている実践的な処方箋についてお話ししてみます。
先ずは「働き方改革」の原点は、其々の組織が持つ「風土」つまり、組織集団の暗黙的な意識や、歴史がつくり上げてきた特有の常識感、更には、「組織の流儀」や「組織内価値観」といった組織の内的集団意識を的確に把握し、変える必要性のある課題を整理する事が必要です。
そして、整理された項目毎に、組織の内的集団意識である「組織風土」や「組織プラクティス」そして「組織意識」を可視化し、変革に向けた明確な戦略と戦術シナリオを策定してゆくことがもとめられます。
「組織風土」に類似した概念に「組織文化」という概念があります。「風土」とは人間社会(集団、組織等）に於いて、無意識の「習慣」によりつくられている事に対し、「文化」とは、組織が意図的に構築してゆく組織の「人格」であり組織の「魂」的なもの、と私はとらえています。「組織風土」は「社風」とも言われ、「ジェネレーションギャップ」で象徴されるように、世代毎の価値観差や仕事観の違い、そして暗黙的に申し送りされてきた「伝統」と勘違いしている悪しき慣習を、ベテラン世代が若い世代に押し付け「服従」させる雰囲気が「社風」を作り出す一面であることを認識しておくことが大切です。
その上で、組織で働く人々が、働く環境下で常識と思い込んでいる「習慣」を変えてゆく「仕掛け」を構築してゆく流れをつくります。
ダライ・ラマの言葉に
『絶えず慣れ親しみ、訓練する事で、簡単にならないものはない。訓練を通じて人は変わる事が出来る。私たちは自分を変えることができる。』 そして、古アリストテレスの言葉に『人間とは、その人が繰り返し行っていることそのものである』と古代から示唆とあるように、集団や組織の「新たなる習慣」を演出してゆく事が、良き風土を創り出し定着させる有効な処方箋となります。
多様な組織風土で働いた経験を持ち、変革を自分事として考え実行してゆける総務人事のプロフェッショナルは、「場」つくりプロデューサーとも言える専門職です。