『働き方改革1.0』がもたらす実態！

働き過ぎ日本への警鐘！　
そして、人命が犠牲になって漸く動き出した「働き方改革」が制度化されて1年を迎えます。

今年の4月からは中小企業にも法律が適用される事となり、いよいよ「働き方改革」が本格化する予定ですが、残業時間制限や、有給休暇取得の義務化により、総労働時間を半強制的に減らす事は、働く人々にとって「幸せ」になるのでしょうか。

残業が無くなり帰宅時間が早くなると、

家族団欒の時間が増えて、家族との幸せ時間が持てるはず。

そして、自分のやりたい事へ時間を使えるようになり、生きがいや、人生の充実感を感じられる「余暇」や「自由時間」を楽しめるようになるはず。

また、家事や育児、あるいは介護などに十分な時間を当てられるようになるはず。

など、バランスの取れた充実人生をデザインできる「ゆとり時間」創出が「働き方改革」の意味！だと思うのですが、実態は....

ある統計を見て驚いたのですが、

男性の場合、残業が減った事で生み出されたゆとり時間は「テレビ視聴時間」に振り替わり、女性の場合は、「家事・育児時間」に充てられているとのこと。

そして、残念な事に、男性が家事・育児に関与する時間は、以前より減っている（女性の家事労働負荷が増えているということ）とのことです。

残業を減らし、生活ゆとり時間を増やしても、こうした実態調査を見聞きするに、何かがおかしい！と感じるのは私だけでしようか。

私が「働き方改革1.0」と呼ぶステージは、「労働時間削減」を主眼としたもの。

結果、働く人々にとって残業代が無くなる事等で、経済的にも節約意識を助長し、外での活動より家でテレビやネットブリックスを観る事で「余暇」を過ごすことは、心や家庭社会の豊かさにつながるものではありません。

日本の組織社会で働く多くの人々は、充実した生時間を、どのようにしてつくり出してゆくかの「デザイン手法」や、やり方を知りません。

「働き方改革2.0」のステージでは『Happy LivingWork Stle』を多くの方々に実感してもらえるウエル・ビーング社会「場」創造と、働く人々が時間の使い方を始めとした「セルフデザイン」の事例を知ってもらう機会提供と、経済的に負荷のかからない仕掛け・仕組みの構築が求められてきます。

「働き方改革2.0」の活動をHLD Lab と一緒に進めてゆきませんか^_^

パンデミックへの危機対応

2003年のSARS、2012年のMERS以来、新型コロナウイルスに世界が震撼しています。

私が、企業の総務仕事をしていた時には、「パンデミック危機管理」も重要なミッションでした。

衛生マスクが市場から消え始めています。

組織の「リスク管理責任者」（普通この役割は総務部長が担います）は、社会が動揺し始めてから、予防対策（マスク調達等）を取るではなく、予め「危機管理プログラム」を設計・デザインし、対応シナリオとマスク等の備蓄を行なっておく事が最低限の準備です。

そして、今の状況然り、実対応が必要となる本番
時に、どのように組織対応・対処してゆくかが最重要のミッションとなります。

マスク配給も必要ですが、情報収集（出張者や旅行者の状況把握と管理）、分析、動揺マネジメント、適宜出退勤指示、BCP発動の検討と指示、社員等関係者が罹患した時の対応計画と指示...などなど、リスク管理責任者（総務部長）は、経営側との意思疎通・連携をとりながら、実践的実務の的確かつ迅速な対処を行なってゆく実行力と行動力が求められます。

総務の仕事は、萬プロフェッショナル。
組織社会において『総務部門』の真価が問われる「パンデミック危機対応」！

しばらく緊張期間が続きますが、早期終息を祈るばかりです。

「労働組合」視点から見る「場」つくりと「働き方改革2.0」

今日は、ライフシフト協会の定例会です。
移動の隙間時間でメモしてみました。

昨日は、大手企業の労働組合委員長や書記長の方々に「ワークハピネスを実現する労働組合とは～「働き方改革」時代の労働組合のありかた。」として座談会をさせていただきました。

いつも、人事総務部側からの目線で「場」つくりのお話をする事が多いのですが、私の想いは、働く人々全てを考えている事もあり、「労使」と言った対立構図をイメージされがちな「労働組合」の方々に「組合員視点」での「場」つくりとは！
をお話ししました。

働いている人々の便益と健康的な労務環境の整備という観点では、労働組合や 組合がない会社の場合、従業員代表や衛生委員会での活動と協調し共同歩調をとってゆくことも大切です。

「労使」が一体となり、働く人たちの幸福「場」つくりを進めて行く事が、これからの時代は大切です。

労働組合や従業員代表は、人事総務部門と協調して、「組合員」だけでなく非組合員等、組織社会で働く人たち全てのエンゲージメントパワーを最大化する戦略視点を持つ事が大切です。
もちろん「労働者組合」ですから、便益対象は非管理職労働者ではありますが！

昨日、組合幹部の方々にお伝えした事、
それは、働く人たちにとっての「幸福・ウェルビーング」を支える環境条件と「場」の意味！

今更、当たり前の事ばかりと思われるかもしれませんが、なかなか出来そうで出来ていないこともたくさんあります。

具体的な幸福・ウェルビーングの構成要素として、8つの向社会的ポジティブ感情があります。

愛
希望
喜び
寛容
思いやり
信頼
畏敬
感謝

これらは、自己というより人間同士のつながりから生じるものです。

全ての感情がポジティブである必要はありません。時にはネガテイブであってもいいのです。大切な事は、そういう自分の状態を知る意識を持っておく事です。

「場」つくりとは、組織のマネジメントとも言えます。「場」つくりで最も重要な視点は、組織で働く人たちの想いを意識する事！

そして、組織で働く人間同士の関わりをいかに円滑にして、個々の能力を発揮してもらい価値創造活動を進めてゆくかが経営者に課される責務でもあります。

ベタなアプローチかもしれませんが、今こそ「幸福・ウェルビーング環境構築」を労使協調の重要な柱とすべき時代となっていると思います。

誰が牽引すれば上手く機能するでしょうか。

「総務人事部門」と「組合・従業員代表側」との横断的連携が必要です。

これからの時代、時短や残業削減が軸となっている「働き方改革1.0」から、働く人々の心にフォーカスした「働き方改革2.0」のステージに入ってきます。
組合幹部の方々の果たす役割は益々重要になると思います。

『ステークホルダー資本主義』の到来！

今年のダボス会議は、グレタ・トゥーンベリさんの話題に加え、新たな資本主義レジームの提唱が相次いでいることに共感しています。

今朝の日経新聞からの抜粋です。

-Quote-

「我々の知っている資本主義は死んだ」。21日のダボスでの討論会で、顧客情報管理の大手、米セールスフォース・ドットコムのマーク・ベニオフ最高経営責任者（CEO）が声を上げた。

企業は株主への利益の最大化ばかりに目を奪われ、「不平等と地球環境の緊急事態を招いた」と語った。

伝統的な大企業も資本主義を問い直す。IBMのジニー・ロメッティCEOはダボスで「すべてのステークホルダーに配慮することが事業継続の条件になる」と話した。急速なデジタル化が進むなかで、従業員のスキル向上に経営資源を割くべきだと主張した。

-Unquote-

SDGs 推進が世界課題となっている時代、「株主資本主義」や「国家資本主義」がもたらす様々なバイアス是正の気運が高まってきた事を感じます。

経済発展のための資本（金銭）はもちろん大切ですが、資本家（株主）さえが潤えば良い時代ではなくなってきています。

世界のジャイアント企業トップからのメッセージは、『人類幸福』の実現に向けた人類の行動規範を見直すきっかけとなれば！と思う次第。

簡単な事でない事は誰もが知っています。

でも、行動無くしては何も変わりません。

人類の知恵を結集させて、考えてゆく事が求められます。
トップからのビジョンが示されれば、社会で暮らし働く人たち一人ひとりが、『知恵』と『工夫』を凝らし、新しいレジームを支えてゆくイノベーターになる事が大切てす。

社員「ロイヤリティ」の醸成 「誇り」を感じられる「場」つくり術と「幸福経営」

組織への「ロイヤリティ」を象徴する「愛社精神」なる言葉を見聞きする機会が少なくなりました。

私の解釈ですが、かつて「愛社」とは、組織（会社）側から提供された「定年条件付終身雇用契約」と手厚い福利厚生に守られた「家族的集団」の一員として、社員が滅私奉公し組織（会社）に報いてゆこう、と心から感じている意識！でした。

「良き時代」での日本社会の伝統的意識だったと言えるかもしれません。

かつて、組織社会で働く社員は、会社に人生を委ね、会社が一生社員の生活を支えてゆく企業文化があり、会社と社員間の連帯感を強め、企業の活力を支えてきました。
組織社会が人を育て、その企組織で育った人達は「愛社精神」を持ち、伝統的な組織風土や文化を継承してきた時代。

しかしながら、今は「黒字リストラ」嵐が吹き荒れる前夜。
「依らば大樹」の伝説は変節期を迎えつつあります。元々、大企業や大組織では、50歳を過ぎる頃から体良く一線の仕事を後進に譲るシステムが出来上がっており、定年制度で決められた年齢（今は65歳まで引き上げているところもありますが、かつては55歳が定年とされていた時代もありました）まで、充実感を持って働けるのは、「出世」した一部の「優秀」とされる方の特権となっているのが現実です。

「終身雇用」と言われますが、組織社会側の理屈で「定年満了」まで安定した経済基盤を維持できるとは限らない事を、雇われる側である「労働者」は認識しておく事が大切です。

また、雇用形態が多様化し、正社員のステータスに拘らず(思いはあれど望み通りにならない場合もあるでしょうが) 有期雇用の契約社員やアルバイト社員、ないし、派遣社員等、所謂、非正規雇用社員が職場を支える組織も増えています。

こうした組織社会では、それぞれのステータスで働く「社員の想い」は様々で会社への帰属意識もまちまちです。

「愛社精神」なる意識をもつ人は少なく、組織の連帯意識が希薄化するリスクを憂う経営サイドの想いはつのります。

私は、全ての社員が同じ職場で働く喜びと『誇り』を感じ、一人ひとりが企業文化の担い手となり、働きやすい職場創りと風土を改革を仕掛けてゆく活動である「インナーブランディング」の巧拙が、働いている人々の「就社期間」を充実させられるか否かにかかっていると思っています。

「インナーブランディング」とは、伝統企業であれ、若い企業であれ、「場」を通してそこで働く社員一人ひとりが、自分達の働いている会社や組織に『誇り』を持ち、働く喜びを感じ、「ハッピー・ワーキング」を実現してゆく取組です。

働く人たちが、自身の帰属組織に「誇り」を感じながら仕事が出来る環境プロデュースが、幸福場創りのコンセプトでもあり「幸福経営」を支えます。

「愛社」は大切ですが、働く人たちの自己犠牲により成り立つものではありません。

私は、働く人一人ひとりが『人生の「誇り」』を感じられる「場」つくりを「インナーブランディング」と定義し、「幸福経営」の演出を担ってゆきたいと思っています。