「エイジレス・ライフデザイン」の心得ノート その43 『5分の価値』を意識するタイムマネジメント

県外移動が解禁され、人々の往来に賑わいが戻ってきました。

でも、ユニクロのマスクを求めて長蛇の列をつくる人間心理は、まだまだコロナ恐怖があるから！なのでしょう。

さて、今朝はニューノーマル時代の「タイムマネジメント」について考えてみます。

コロナ禍で在宅仕事をしていると、ついつい時間管理がルーズになったり、朝から晩まで、昼休みもなくZoomに釘付け！の方々もいるのではないでしょうか。

あらためて、時間のメリハリと隙間時間活用の効用をお話しします。

以下は、以前投稿したものですが、再掲します。

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『5分の時間価値』を有効に使う意識！

皆さんは日常生活や職場で「5分間」の時間を有効に使われていますか！

「5分！  そんな時間では何も出来ないよ！」と思われる方も多いと思います。

私が通勤電車で書くブログは、1000-1500文字のボリュームで、「その時」の閃きだけで綴っています。

「よく毎日書けますね！」と、お読みいただいている方から言われます。

「つり革につかまってスマホフリックで書いてるんです！」と言うと 驚かれます。

私がSNSブログによる「サブリミナル・コミュニケーション」実験を始めたのが5年前でした。

テーマは

・総務のチームスタッフに、自分の想いを「教える」ではなく「気付き」を伝える。

・知見や経験値をサブリミナル伝える。

つまり、サイコロジカル・ノンバーバル（暗黙的）コミュニケーションと伝承。

・就業時間内での負荷・負担をかけず、「隙間時間」を使い学びを感じてもらう。

・「隙間時間」とは、通勤時間やリラクゼーション時間、スマホチェック時間、バスタイム、ちょい待ち時間...!

この、「隙間」で意識が向く時間は5分以内との仮説設定。

・5分間に目を通せる面白い読み物のストーリー

こうした意識を持って、茅ヶ崎-都心部への1時間程度の通勤電車内でブログを書いています。

私の作業時間は、30-40分程度ではありますが、このブログを読んでいただく方の消費時間は5分程度だと思います。

100人の方々に5分の時間をいただき、ブログを読んでいただく意味は、30分の作業で 500分相当の気づきのきっかけを社会に提供することになるのでは！

などと、楽しみながら自己満足の通勤時間！

実は、私自身この時間に備忘録的に綴っているブログが、本の原稿となったり、講演会やセミナーのコンテンツになります。

敢えて、原稿書きの時間を取らなくでも、通勤電車の空間が「書斎」になります。

しっかり考えて書き込む場合はグリーン車の手があります！（長距離通勤の特典！です^_^）

これも私流の「タイムマネジメント」です。

話を戻しましょう！

で、5分間で何が出来るか。

・私のブログを読んでいただき、何かを感じていただく＾＾

・「新聞」の一面記事に目を通し「時事」の感覚を養う

・ネットニュースのトピックスをカバーし「時流」を感じとる

・お気に入りブログをいくつか目を通し、バーチャル心の友達と交流する！

・職場オフィス内を回遊する！ 

エクササイズを兼ねて内階段で昇降し多部署をウォークアラウンド....  何かの発見がありますよ！

・仕事で、上長に「ちょっといいですか！」

と言って、スタンディング「ホウレンソウ」を行う！

（但し、人によりますので....よく見極めてから！）

・大きく深呼吸してから瞑想の時間！立座禅や椅子座禅で心を整える

心のリフレッシュができます。

・妄想の旅時間を楽しむ

昼休みの時間にコーヒーでも飲みながらの空想時間はワクワクします。

・パワーナッピングでうたた寝してパワーリチャージ！

.....など、工夫次第で5分の時間を活用出来る日常を意識してみると「時間濃度」が濃くなってきます。

私は、「タイムマネジメント」の原単位は5分！と勝手に意識して活動してます^_^

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通勤が無くなった今、車内ブログ書きはなくなりました。そして、ともすればダラダラ時間管理となりがちの日々。

元に戻すようにシフト変換中です。

『エイジレス・ライフデザイン』の心得ノート その43 『クリエイティブ・コンフィデンス』を持とう

多くの人が「もっと素敵な自分に変わりたい」とか、「もっと仕事ができるようになりたい」そして、「幸福な人生を送りたい」と願っています。

『クリエイティブ・コンフィデンス』とは、「自分には周囲の世界を変える力がある」という「信念」を意味する概念です。

自己肯定感とは少しニュアンスが異なります。

脳内機能の一つに「脳幹網様体賦活系」という神経が集積した部位があります。

人間は、関心のある事しか脳内記憶に残らないようにプログラムされています。

一方、この部位の働きにより、自分のしようと思っている事を実現できる！という「強い心」を持つと「脳幹網様体賦活系」が活性化して、思いが叶えられるチャンスが高まってきます。

「信念」の科学的根拠の一つです。

さて、そもそも、「クリエイティブ」とは、絵画、音楽、小説、そして映画・TV番組やゲーム制作などにかかわる芸術家、アーチストやプロデューサーの専売特許のように見られがちですが、総務FM業務やルーティンと思われるような仕事も「クリエイティブ」な面はあるはずです。

IDEOのトム・ケリーによれば、自分の生活やキャリアの中で創造性を発揮出来ていると感じている人は25%しかいないとのこと。

世の中75%もの人が、"自分はクリエイティブではない"との意識を持っているのです。

総務FM人にとっても、「管理業務の総務FM部門はルーティーン仕事が中心でクリエイティブ仕事はあまり無い」と上記75%の人と同じように感じている人も多いのではないでしょうか。

私は、誰もがプロフェッショナル人間として、クリエイティブある(あるべき)と思っています。

『クリエイティブ・コンフィデンス』』を意識し、組織変革のイニシアチブを取る勇気を持つことが大切です。

そして、『クリエイティブコンフィデンス』を意識出来るようになるには、常日頃からクリエイティブマインドあるいはクリエイティブセンスを磨いておく事が大切です。

クリエイティブセンスを磨き上げるには意志を持って努力することが必要です。

以下は、そのための心構えのポイントです。

・些細な事や雑務も無駄と思わず一生懸命に取組むこと

・小局に目を奪われ過ぎず、大局を見れる理性と心眼を持てる努力をすること

・様々な物事に好奇心を持ち、感性の感度をあげるアンテナを張っておくこと

・そのためには、色々なジャンルので人たちと交流する機会を増やすこと 

・知性(知識/知恵)を高めるべく、学術的分野に興味を持ち、学際的学問を勉強すること

・アルゴリズム的な仕事スタイル(指定ないし予定されているやり方をたどる方法)からヒューリスティック的な仕事スタイル(新たな方策を見つける為に、決まりきったやり方から離れる方法)に働き方を変えてみること

・何事も遊びや趣味と同じように楽しむこと

『クリエイティブコンフィデンス』を意識して仕事に臨めば心の景色が変わると思います。

「コロナが変える社会」その12 テレワークからスマートワークスタイルへ！

ユニリーバ・ジャパン・ホールディングス株式会社 取締役 人事総務本部長（CHRO）の島田 由香さんが提唱されている『Work from Anywhere and Anytime、略して「WAA」』と呼ばれているワークスタイルは、ニューノーマル時代にベストフィットした働き方です。

「テレワーク」という単なるリモートワークではなく、謂わば『スマートワーク』とも言える進化系の働き方であり、ポストコロナのワークスタイルとなると思います。

島田さんがインタビューでお話しされている内容は、私が取り組んでいる「場」つくりと通ずるものがあり紹介します。

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人と組織のマインドセットを変えていくためには、「元気」「刺激」「気づき」「本気」――この四つの“き”が必要だと、私は確信しています。元気は心身の健康、これがなければ始まりません。

そして刺激をたくさん得ること。

いろんなことを知ったり、学んだり、新しいことに挑戦したり、人に会ったり。そして失敗したり、文句を言われたりすることも大切な刺激です。

まず元気でなければ、逆に刺激がストレスにもなりかねません。

次にその刺激を気づきに変えていく。この段階のサポートが特に重要で、数年ほど前からいろいろな取り組みを行ってきましたが、最近になってようやく「島田さんがやりたいことは、こういうことだったんですね」と言ってくれる人が増えてきました。そして最終的には、みんなに仕事ややりがいを感じるものを通じて、本気になれるものをつかんでほしい。

自分の本気が見つかれば、何事に対しても、情熱やモチベーションは自然とあふれ出てくるものですから。私はこの会社で、この四つの“き”の追究を思い残すことなくやり尽したい。ユニリーバは、その夢が叶えられる一番の場所だと思っています。

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島田さんは、人事部門の方です。

「働き方改革」を人事部門のエグゼクティブが旗振りをされるのは自然です。

島田さんの素晴らしいところは、社員の成長を強制せずに、さりげなく「サポート」されているところです。 

人事部門は、その職責から「人を育てる」意識が強くでがちですが、島田さんが言われる「気づき」とは、自立的に「人が育つ」サポートをされています。

私が提唱している「場」つくりも同じ視点であり、「組織心理学」あるいは「組織行動学」の視座に立っているのも共通しています。

そして、総務部が「働き方」に取り組む意味は、ファシリティ、ICT、そして社内広報の視座をも包括しがちですた「組織心理学」と「環境心理学」そして「オフィス学」を融合する事にあります。

『ワークハピネス』を支えてゆくには、人事部門や総務部門の区別なく「管理部門協創」の意識と、相互協力体制をつくることが大切です。

私は自称「ハピネスプロデューサー」としてHLD Labを創業してからの方が、組織に属していた時より活動範囲が広がってきた事を感じています。

一組織の中での「場」つくりから、社会における幸福社会「場」つくりに貢献してゆける喜びを、シニア世代の方々にも伝道しながら、セカンド・クリエイティブ・ライフを楽しんでいます。

そして、まさにコロナ禍の今、私の経験値を社会に還元出来る事への感謝と使命を感じながら活動中です^_^

「エイジレス・ライフデザイン」の心得ノート その42 「もったいない」を意識した環境経営と人生設計！

 

日本社会は豊かになりました。

新しいものを是とし、古いものは捨ててしまう「スクラップ&ビルド」の合理主義的意識の背景には、常に「コスト」視点が問われてきました。

『古いものを維持するコストより、それを廃棄（スクラップ）して、新しく作った方がコストパフォーマンスが良い...!」といった話しは、どの組織社会でも聞くこと。

この意識どう思われますか？

私は、物の価値は「新」だけで測れるものではなく、「古」の価値や、「もったいない」精神をも価値尺度として考えるべき時代となっていると思っています。

今の世の中、不用品は捨てる文化が根付いています。

「断捨離」も大切ですが、全てスクラップ&ビルドはもったいない！...と考えるのもエイジレス・ライフデザイン思考には大切な視点です。

「もったいない」の意味は、敢えて言うなら「まだ価値があるのものを、価値の無いものと見なして処分してしまう時の思い」とでも言うのでしょうか。

英語には、日本語の「もったいない」という概念の言葉がありません。

もちろん「無駄」の意味とした「Wasteful 」

はありますが、「もったない」の意味合いとはちょっと違います。

「もったいない」は日本人の感性から生まれた意識かもしれません。

Wikipedia によると、

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「物体（もったい）」とは、元来は仏教用語である。また、「勿体無い」は、もともと「不都合である」、「かたじけない」などの意味で使用されていた。現在では、それらから転じて、一般的に「物の価値を十分に生かしきれておらず無駄になっている」状態やそのような状態にしてしまう行為を、戒める意味で使用される。

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とあります。

そして、物を節約し、倹約してつつましい生活を良い行い とする儒教の教えからくる言葉でもあります。

今の世の中、物が豊かになった反面，心が貧しくなったといわれています。

「無駄使い」など物を大切にしない人が たくさんいます。「もったいない」とは、「節約 と愛おしみの心」とも言えます。

私は「環境経営」とは、SDGsの理念を理解するだけではなく、私たち日本人が持っている「もったいない」の意識を今一度見つめ直す活動であり、私たち一人ひとりの人生設計&デザインに大切な「物を愛おしむ心」である「もったいない」の意識を持ち続けたいと思っています。

これもエイジレス・ライフデザインの心得です。

「エイジレス・ライフデザイン」の心得ノート その41 「ホラクラシー組織」はニューノーマル！

リカルドセムラーの「奇跡の経営」の実践的組織「ホラクラシー」の組織は「ヒエラルキー」組織とは対極のフラット型組織です。

今日は「ホラクラシー」組織とはを紹介します。

先ずは《「ホラクラシー」とは！下記参照》

〈日本の人事部〉のサイトから引用

https://jinjibu.jp/smp/keyword/index.php?act=detl&id=725

社長、役員、部長、課長、係長..とヒエラルキー組織で働いている人にとっては、なんと「非常識」な組織！と思われるかもしれません。

然し乍ら、米ZapposやAirbnbといったIoTビジネスの先駆社が取り入れている「ホラクラシー」経営スタイルは、クリエイティブに働く人たちにとって、「心地良く自由に能力を発揮」できる「場」として、大きな成果と実績を上げています。

日本でも実践している企業は、少しずつですが増えつつあります。

不動産ソリューションの事業を展開する「株式会社ダイヤモンドメディア」も、その一社です。

武井社長のブログ記事を以下に紹介します

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2008年より、「ホラクラシー」型の経営スタイルとして、同社が実際に取り組んだこと（今は廃止されているものも含め）はざっくりと下記の通り。

＜マネジメント面＞

* 明文化された理念がない

* 人を管理しない

* 働く時間、場所、休みは自由

* 上司部下無し（メンバーと呼ぶ）

* 労使概念の排除（経営と労働の融合）

* 残業という概念の排除

* 肩書は自分で決める

* リーダーは自然発生に任せる

* 部署制、事業部制、プロジェクト制の立体3軸

* 「場」の力によるマネジメント

* 全ての社内データにアクセス可能

* 会議は誰でも参加自由

* 社内外ボーダーレス

* オフィスは風水環境科学と都市学に基いて設計

* 

＜金銭面＞

* 自分の給料は自分で決める（チームでの話し合いもします）

* 会社の財務情報はすべてオープン（MFクラウド会計で公開）

* 決済の裁量は個人の常識と良心に任せる

* 会社の利益の使い道は分配を相談して決める

* コミッション制の排除（かなりクールな現実主義ですがあくまで給料制）

* 手当がめちゃ手厚い（ベーシックインカム的な）

* 

＜人事面＞

* 中長期、年次、月次の目標設定と自己評価

* 社長、役員は毎年選挙

* マネージャーという役割は無い（リーダーはあるっぽい）

* 他社に短期留学OK（1回1ヶ月程度）

* 採用は受け入れチームが自由にやる

* 人柄、ポテンシャル採用（その上でスペシャルな人がベスト）

* キャリアマトリクスによる価値観の評価

* 

＜カルチャー面＞

* 価値観を高いところで共有するための週次クレドミーティング

* 自分を語る「夢プレゼンテーション」

* 父の日母の日には全員の両親にプレゼントを贈る

* 新メンバー採用時には、その両親に花と手紙をプレゼント

* ボーナスは家族孝行に

* 給料日には、全員で感謝の手紙を書いて交換

* 誕生日は盛大に

* 組織的な定期的断捨離

* 起業、副業を推奨（起業しても社内に残れます）

* 半期に一度の全体合宿

細かいところまで掘り下げるともっと出てきそうな気がするのですが、もはや私自身も分かっていない取り組みがいっぱいありそうです。

特に文化面での取り組みというものは、意識せずとも自然にやっているものこそ文化な訳で、書き出せと言われても出にくいものですね。

実際にやってみて学んだこと。

いやー、世の中、やってみないと分からないことが多いですよね。我々も8年間近くホラクラシー型組織で経営をやっていると、恐らくヒエラルキー型組織では気づけない事に沢山気付いたと思っています。（逆に我々が知らない事も同じくらい沢山・・・）

気付いたこと、書きます。　

* 「ヒエラルキー = トップダウン」だが「ホラクラシー = ボトムアップ」ではない

* 意思決定にはトップとボトムの循環が大切

* 大抵の場合、意思決定が早い

* 組織のコミットが高い

* ヒエラルキーを否定するものではない

* 意思決定を分散するには情報の定量化と可視化が必須

* 誰もが意思決定を出来るとは限らない。が、それも否定すべきものではない

* 個々人の自律、自立、自己管理が必要不可欠

* 自由と責任は比例する

* 定量的マネジメントと定性的マネジメントを融合させないと機能しない

* みんなすごい働く

* 組織的な無理がないので個人へのストレスが減る

* 価値観が合わない人は共存できない

* 人材の自浄作用が働く

* 人間関係に猜疑心が生まれない

* 人数に制限は無い

* 組織が長期的視点を持つようになる

* マズローの5段階欲求と同じプロセスで組織が成長する

* 意思決定プロセスに関わることで当事者意識が高まる

* 足す、よりも、引く、ことの方が大事

* 社内が透明だとズルをしようとも思わなくなる

* 教育が無意味になって来る

* 伸びる人はめっちゃ伸びる

* 責任の所在も功績の所在も良い感じにあやふやになる

* フローに入りやすくなる

* 奇跡的なことが起こる

* 長期的に必ず良い方向に向かう

* 

ホラクラシー型組織実践のまとめ

まとまらない感じになって来たので無理やりまとめようと思います。まあ、そもそも武井の個人ブログなんで、小奇麗に情報をまとめようとも思っていないのですがｗ

ホラクラシー型組織は経済合理性的にも、人間の納得感的にも良いことのほうが多いと感じています。

だからと言って、これがマネジメントの完全なる解だとも思っていません。ヒエラルキーもホラクラシーも共存するものだと感じています。要はマネジメント論も適材適所、TPOだと。

ただホラクラシー型組織が存在できる社会的土壌が出来てきていることは間違いありません。その土壌とは、個々人や社会の人間性の向上というよりは、IT業界の成長による情報インフラ（特にクラウド）の発達が大きいと感じています。

会社内部における理不尽なヒエラルキーの根源は、そのほとんどが情報格差です。上司は部下の給料を知っているが、部下は上司の給料を知らない。アルバイトの人が会社の経営情報を全く知らされていないのに「社長と同じように考えろ」などと強要されるわけです。

情報格差が社内でなくなれば、社内の理不尽が自然となくなっていく。その一つの形がホラクラシー型組織なのだと思うのです。

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世の中「ヒエラルキー型組織」が良いか「ホラクラシー型組織」が良いか！の話しではありません。

組織の風土や理念に縛られた「働き方」を、雇用者と被雇用者の関係なく、働く人たち皆が よりフレキシブルにとらえ、組織をより良い方向に変革しようとする「意識改革」への問いかけが「ホラクラシー」のマネジメントスタイルだと思います。

「完璧な組織」など世界中どこにも存在しません。試行錯誤の繰り返しです。

「ニューノーマル」時代の「場」つくりについても同じです。

大切な視点は、私たち一人ひとりが責任意識を持ち、社会ルールを遵守しながら個性を発揮して生きる事！

キーワードは「自律・自立・持律」

「ホラクラシー」は、ポストコロナ時代の社会の在り方を示唆するヒントがたくさんあります。