その会社にあった賃金制度つくるのが鍵だ

　先日、定昇とベアの考え方について書きましたが、考え方なのでモデル的に書きましたので、人事考課などについては触れていません。しかし、実際に成績が良かろうと成果をあげていなかろうと、賃金があがる金額に違いはあれ、機械的、自動的に毎年賃金があがるのは、なんとなく変じゃないかと思われる方もいると思います。

　ではどうするべきなのかといえば、その企業に合い、従業員の納得性が高く、従業員のやる気が出て、企業の業績をのばすことにつながる賃金制度をつくるのが鍵であろうと思います。その会社の人事が考えても良いでしょうし、労働組合があるならば労使で協議して賃金制度を作っていくのも良いでしょう。

　その会社に合った制度というのが鍵になると思います。つまり、年功に重きをおいた制度が合うならばそれもいいでしょうし、成果を重視した制度が合うならばそれが良いでしょう。

　例えば、顧客が公官庁に限られて予算取りから売り上げにつながるまで何年もかかり、競合他社と談合まがいな商売をしており、役人との人脈をつくっていくことが受注のために必要なんて会社ならば、単年度では成果が出てきませんから、年功に重きを置いた賃金制度が合うだろうと思います。逆に、競合他社との競争が激しくて、一日でも早く新製品を開発して市場に投入することが売り上げにつながるような業界ならば、成果に重きをおいた賃金制度が合うのではないかと思います。

　また、同じく研究開発が中心だとしても、基礎研究に何年もかかり、開発してみても失敗したり顧客に受け入れられなかったり、成功すれば市場を独占できるなんていう場合には、単年度の成果を求めても意味がありませんし、年功に重きをおいた賃金制度にして、もし開発で成果があがったらボーナスで還元するとかの制度にするのが良いかもしれません。

　ただ、どのような賃金制度を導入するにしても、上に書いたような例ではそれなりの企業の規模があるとかしないと制度をいれるのは無理かもしれません。中小零細であったりベンチャーだったりしたら、余裕をもって賃金制度を作るなんてことはナンセンスなのかもしれません。当座、金がまわるのであれば、その中から賃金を払うのがやっとで、確立した賃金制度なんて運用する余裕がないなんてこともあるでしょう。でも、そういった企業ならば従業員も会社の経営の状況を肌身に感じやすいので、今年はもうかったから賃金がけっこうあがるぞとか、赤字だったから賃金があがるのは難しいだろうなとか感じることができるでしょうし、会社の経営者と従業員とのコミュニケーションもとれるのではないでしょうか。

　大企業でしたら資金や資産、内部留保も潤沢でしょうから、どんな賃金制度でも作って運用できるでしょうが、中途半端な規模の会社というのが、一番難しいかもしれませんね。