訓覇さんの教え Ⅳ

★★☆ 『感性のある人』とは？

　訓覇さんは、『感性』と『品性』という言葉をよく使われます。
　『品性』は、生まれながらに有するものだけれども、それは立場や職業ではないと言われます。
おそらく、生き方やいき様、生きる姿勢みたいなものから漲（みなぎ）る凛とした姿勢や行動のことかなと、私は理解するのですが間違っていたらごめんなさい。

　では、『感性のある人』とは、反芻（はんすう）能力を継続的に養成できる人のことを指すと言われていました。
訓覇さんに言わせると
　「例え、能力が高くとも、この反芻する力がない人は、感性があるとは言えないわね。」と一言であります。
　「そういう意味では、あなたはアカデミック（学術的）ではないけれど、感性はあるわね。それと、ダイナミックなところとね。」

　最上級のお褒めの言葉をいただきました。
　より精進させていただきます。　

訓覇さんの教え Ⅲ

★☆★ モデル事業について

　最近、さまざまな分野で「○○モデル事業」とか「○○実証実験」といった行政手法が大流行であります。
　訓覇さんは、このことについても警鐘を鳴らしておられます。
　
　それは、それぞれの成果をモデル事業期間中だけに設定し、その是非で成果だと勘違いしていないかということであります。
もう少し説明すると実態経済にそぐわない成果を、「是」と評価していないかということです。

　スウェーデンでは、モデル事業なり、実証実験なりを行うときには、必ず現実を見据えたものにしていくそうです。
仮想社会で機能するものなど必要ないという裏返しでもあります。

　そこで、スウェーデンでは、例えモデル事業でも市場経済の原理を踏まえた『擬似市場』を創設し、その中で果たして通用するかどうかを推し量るのです。
日本の行政手法には、実はこの『擬似市場』を創設するということが抜けていると指摘します。

　当然、その中には人的資源が必要となりますから、その育成手法等についてもあわせて考えていく必要があります。
これはⅠでも述べましたように、政策・経済・教育を結ぶトライアングルが必要だという根拠なのです。
　つまり、このトライアングルのノウハウを有する人が、はじめて成しえる行政手法なのです。
　そして、これができないと地域社会システムを構築したとは言えないのです。

　みなさん、理解できます？ 私は、理解するのにたくさんの時間を要しました。

訓覇さんの教え Ⅱ

★★★ ＰＤＳの限界

　一時、行政の評価体質のなさについて大ブーイングが起こり、都市経営手法のにおけるＰＤＳ（Plan(計画),Do(実行),See(評価)）の重要性が説かれた。
しかしながら、何か足りないものがあるような気がしていた。

　それが何かに気づいたのは、スウェーデンの介護ケア施設を訪問したときのことであります。
女性マネージャが、Ａ４版のごっついチェーブ・ファイルを小脇に抱えて出てきました。
私は、福祉部門の経験がなかったので専門的なことについて何を質問していいのか困ったなと思ったのですが、何か質問をしないといけないと思い、
　「ここは入居者にとって快適なのですか？」という不躾な質問から入りました。
彼女は、ニコッと微笑み、
　「私たちは常にそうあるべきだと思っているし、そうなるよう改善を怠っていないと思います。」という答えが返ってきました。
　「では、どのようにしているのですか？」と聞き返すと、
彼女は手元のファイルを開け、
　「これは個人カルテのようなものです。そして、一人ひとりに提供するサービスを３カ月おきに評価し、修正を加えています。」
続いて、次のような質問をしてみました。
　「３カ月おきに評価していたら、大変ではないですか？」
　「なぜ？評価をするということは当然のことなので大変と感じたことはないわ。」
　「では、評価・改善を繰り返しているうちに、１８０度違うことになったりしないのですか？」
　「可能性はあるわ。でも、顧客に対して改善することがなぜいけないの。状況は常に変化しているでしょう。」

　なるほど、であります。

　ＰＬＤにＫ（改善）がプラスされることが重要であり、評価から改善せずに計画へリターンするということは、結果的には評価していないと同じことになるということを学びました。
　そして、その結果、まったく異なる方向にいったとしても、きちんと説明しながら進めていけば大丈夫なんだということも学びました。

訓覇さんの教え Ⅰ

☆☆ 「学ぶ」ということ

　訓覇さんから教わった「学ぶ」ということ。

　人には同じ場面にいても学ぶ内容や量が人それぞれちがうという。なぜそのようなことが起こるのか。
　そのことを女史は次のように説明する。

　　①何を学びたいかということをしっかりと自分で整理できているか？
　　②学ぼうという強い意志と姿勢があるか？

　そうでなければ、何を聞いても入ってこないし、成長しないと訓覇さんは言う。


★★ 「ダイナミック」な行政マンになるためには

　日本の行政マンに欠けていることの一つに「ダイナミック」な視野やビジョンを有していないことをあげられる。
　では、「ダイナミック」な視野を有するためには、どのような能力（スキル）を必要とするのか。
　訓覇さんは、次の３つを頂点としたトライアングルが構成されることであり、そのトライアングルがバランスのよいものでなくてはならないという。

　①法制執務能力に裏打ちされた政策立案能力
　②市場原理に裏打ちされたマクロからの経済展望能力
　③地域社会システム構築に不可欠な人的資源の教育能力

　私たちの組織が利益追求をしない組織体であるということは、反面、こういった能力を有し、ダイナミックなまちづくりをしなさいということなのであります。
そして、運よく私はこの三番目を学べる職場にいます。

　神に感謝です。