【リデザイン・ワーク】5224
リンダ・グラットン氏の心に響く言葉より…
いまグローバルな規模で私たちの働き方が大きく変わりつつある。
これは、過去1世紀で最大の変化と言っても過言ではない。
しかし、私たちが生きる世界には、もっと前から大きな変化が訪れていた。
具体的には、自動化の進展にともない、さまざまな産業の様相と雇用のあり方が変わりはじめている。
長寿化により、親の世代より長く生き、70代まで働くことが当たり前になる可能性も出てきた。
そして、以前より多様な家族やコミュニティのあり方を経験しはじめている人も少なくない。
私たちが仕事に対して、そして勤務先の会社に対してなにを望むのかは、すでに昔とは一変している。
ところが、多くの企業は、新しい状況に素早く対応できていなかった。
私たちの働き方に問題があることは、以前から明らかだった。
会議が多すぎ、通勤時間が長すぎ、家族と過ごす時間が少なすぎ、つねに業務に対応できる「オン」の状態であることを求める重圧が強すぎると指摘されるようになって久しい。
こうした問題を解決したいと、私たちはずっと言い続けてき た。
人々の精神の健康がむしばまれたり、気候変動に拍車がかかったりしている現実は、これまでの働き方の問題点を浮き彫りにしている。
しかし、既存の働き方は深く根を張っていて、 簡単には変わらなかった。
そこへ訪れたのが、新型コロナウイルス感染症のパンデミック(世界的大流行)だった。
2020年春を境に、すべてが一変した。 社会全体がパンデミックを経験したことにより、私たちが仕事と職業生活になにを望むのかを考え直す千載一遇の好機が訪れた。
コロナ禍は、ものごとの根本的な前提の多くを問い直し、 新しい行動パターンを採用し、どのように仕事をおこなうかについて新しい物語を紡ぎ出すきっかけになったのだ。
新型コロナウイルスのパンデミックがもたらした影響はあまりにも大きい。
コロナ禍が引き 起こした大激変について理解するためには、変革のプロセスに関する心理学者クルト・レヴィ ンの「凍結・解凍」モデルが参考になる。
レヴィンのモデルによれば、平常時の組織は「凍結」状態にあるとされる。
組織の文化、構造(指揮命令系統など)、慣行(給料の金額など)、プロセス(採用活動の進め方など)は安定している。
しかし、組織が外部からの脅威にさらされると、この状態が変わりはじめる場合がある。
外的な脅威として、たとえば、新しい競争相手が市場に参入する、顧客が製品やサービスに満足しなくなる、優秀な社員の退職が相次ぐなど、さまざまなパターンがありうる。
こうした脅威に直面すると、その会社は「凍結」状態から「解凍」状態へ移行する。
組織構造が流動化し、幹部たちは古い前提に疑問を投げかけ、新しいやり方を試みはじめる。
組織が変化を遂げはじめるのだ。
自動化が進展すれば、社員が素早くスキルを磨き直したり(=アップスキリ ング)、ときには新しい職種で働くために新しいスキルを学んだりする(=リスキリング)必要性が高まり、学びがきわめて重要になるだろう。
そして、人々がきわめて長い職業人生を送る可能性が高まるのにともない、フルタイムの教育→フルタイムの仕事→フルタイムの引退という昔ながらの3ステージの人生が時代遅れになりつつある。
それに代わり、マルチステージの人生を生きることが当たり前になれば、社員は、柔軟に会社に加わったり会社を辞めたり、副業を始めたり、再び学生に戻ったり、世界を旅したりできることを重んじるようになるだろう。
また、家族の構造が変容するなかで、企業は多様な家族のあり方を受け入れ、あらゆる人にとって魅力的な職場をつくる必要性が高まる。
いち早く「解凍」を始めた企業のリーダーたち は、こうしたことをよく理解していたのだ。
『リデザイン・ワーク 新しい働き方』東洋経済新報社
https://amzn.to/3vXiTcb
「マルチステージ」とは、仕事（学業）をしながら、同時に、副業や、複業、フリーランス、ボランティア、あるいは起業するなどして、さまざまなステージを経験することにより、生涯現役であり続けるというモデルだ。
そこで、最も必要となるのが、リカレント教育。
リカレント教育とは、社会人になったあとでも、大学や大学院に戻って勉強したり、資格をとったり、専門教育を受けるという「学び直し」のことを言う。
つまり、生涯現役であるためには、常に学び続けることが必要だということ。
そして、今後「フルタイムの仕事」がどんどんなくなっていく。
副業や複業が普通になれば、フルタイムではなくなるからだ。
これは、今に始まったことではなく、昔から、優秀な経営者は、いくつもの会社の役員を兼ねたり、公的な役職も多く兼務している。
つまり、多くの人が、個人事業主のように働くようになるということ。
どんな働き方にも対応できる人であるために…
生涯、学び続ける人でありたい。
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リンダ・グラットン氏の心に響く言葉より…
いまグローバルな規模で私たちの働き方が大きく変わりつつある。
これは、過去1世紀で最大の変化と言っても過言ではない。
しかし、私たちが生きる世界には、もっと前から大きな変化が訪れていた。
具体的には、自動化の進展にともない、さまざまな産業の様相と雇用のあり方が変わりはじめている。
長寿化により、親の世代より長く生き、70代まで働くことが当たり前になる可能性も出てきた。
そして、以前より多様な家族やコミュニティのあり方を経験しはじめている人も少なくない。
私たちが仕事に対して、そして勤務先の会社に対してなにを望むのかは、すでに昔とは一変している。
ところが、多くの企業は、新しい状況に素早く対応できていなかった。
私たちの働き方に問題があることは、以前から明らかだった。
会議が多すぎ、通勤時間が長すぎ、家族と過ごす時間が少なすぎ、つねに業務に対応できる「オン」の状態であることを求める重圧が強すぎると指摘されるようになって久しい。
こうした問題を解決したいと、私たちはずっと言い続けてき た。
人々の精神の健康がむしばまれたり、気候変動に拍車がかかったりしている現実は、これまでの働き方の問題点を浮き彫りにしている。
しかし、既存の働き方は深く根を張っていて、 簡単には変わらなかった。
そこへ訪れたのが、新型コロナウイルス感染症のパンデミック(世界的大流行)だった。
2020年春を境に、すべてが一変した。 社会全体がパンデミックを経験したことにより、私たちが仕事と職業生活になにを望むのかを考え直す千載一遇の好機が訪れた。
コロナ禍は、ものごとの根本的な前提の多くを問い直し、 新しい行動パターンを採用し、どのように仕事をおこなうかについて新しい物語を紡ぎ出すきっかけになったのだ。
新型コロナウイルスのパンデミックがもたらした影響はあまりにも大きい。
コロナ禍が引き 起こした大激変について理解するためには、変革のプロセスに関する心理学者クルト・レヴィ ンの「凍結・解凍」モデルが参考になる。
レヴィンのモデルによれば、平常時の組織は「凍結」状態にあるとされる。
組織の文化、構造(指揮命令系統など)、慣行(給料の金額など)、プロセス(採用活動の進め方など)は安定している。
しかし、組織が外部からの脅威にさらされると、この状態が変わりはじめる場合がある。
外的な脅威として、たとえば、新しい競争相手が市場に参入する、顧客が製品やサービスに満足しなくなる、優秀な社員の退職が相次ぐなど、さまざまなパターンがありうる。
こうした脅威に直面すると、その会社は「凍結」状態から「解凍」状態へ移行する。
組織構造が流動化し、幹部たちは古い前提に疑問を投げかけ、新しいやり方を試みはじめる。
組織が変化を遂げはじめるのだ。
自動化が進展すれば、社員が素早くスキルを磨き直したり(=アップスキリ ング)、ときには新しい職種で働くために新しいスキルを学んだりする(=リスキリング)必要性が高まり、学びがきわめて重要になるだろう。
そして、人々がきわめて長い職業人生を送る可能性が高まるのにともない、フルタイムの教育→フルタイムの仕事→フルタイムの引退という昔ながらの3ステージの人生が時代遅れになりつつある。
それに代わり、マルチステージの人生を生きることが当たり前になれば、社員は、柔軟に会社に加わったり会社を辞めたり、副業を始めたり、再び学生に戻ったり、世界を旅したりできることを重んじるようになるだろう。
また、家族の構造が変容するなかで、企業は多様な家族のあり方を受け入れ、あらゆる人にとって魅力的な職場をつくる必要性が高まる。
いち早く「解凍」を始めた企業のリーダーたち は、こうしたことをよく理解していたのだ。
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「マルチステージ」とは、仕事（学業）をしながら、同時に、副業や、複業、フリーランス、ボランティア、あるいは起業するなどして、さまざまなステージを経験することにより、生涯現役であり続けるというモデルだ。
そこで、最も必要となるのが、リカレント教育。
リカレント教育とは、社会人になったあとでも、大学や大学院に戻って勉強したり、資格をとったり、専門教育を受けるという「学び直し」のことを言う。
つまり、生涯現役であるためには、常に学び続けることが必要だということ。
そして、今後「フルタイムの仕事」がどんどんなくなっていく。
副業や複業が普通になれば、フルタイムではなくなるからだ。
これは、今に始まったことではなく、昔から、優秀な経営者は、いくつもの会社の役員を兼ねたり、公的な役職も多く兼務している。
つまり、多くの人が、個人事業主のように働くようになるということ。
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