１０４６回 俺にも言わせろ！ 快楽と悦楽

㊱快楽と悦楽

／歓楽／享楽／逸楽／

快楽と悦楽は、どちらも喜びの状態を表現する言葉だが、快楽の中でも特別な喜び（悦び）の状態を悦楽と解釈したい。気持ち良い事、嬉しい事、おいしい事など心地よい事の総称を快楽と言い、必ずしも官能的快楽だけを表わすものではない。中には、夜な夜な貯金通帳の残高を見る事が「快楽」だと言う人もいる。さらに、スポーツ選手が優勝したり新記録を樹立するなどの達成感も「快楽」かも知れない。はたまた、会社など組織の頂点に立ち配下の者の人事や処遇を思うように行えるのを「快楽」とする人もいる。

しかし、それらは悦楽とは言わない。悦楽は明らかに官能的な悦びに限るようだ。快楽も性的意味を含むので、悦楽は中でも相当特別なものでなければならない。日常的に行われるパートナーとの行為では快楽にもならない。決して他人には言えない相手と特別な空間での背徳の行為でなければならない。これが複数のパートナーを駆使し一定程度継続すると「享楽」となり、酒や薬物に依存すると遂には「逸楽」に陥る。家族や友人はたまた人生を捨てることになる。

本部とは関係ありません

筆者は、『若い時一人温泉に宿泊し、女将に酌をされて飲んでいたら世間話となり、遂には女将の下半身事情を知るところとなった。夫とはセックスレス状態で日々悶々としているのだと言う。はじめは冗談で話していた二人は妙な雰囲気となった。小生、酔いつぶれて部屋で寝ていたら、真夜中、我がふとんに侵入してきた女将。すでに下着を付けていない。仕方なく私は、意を決してその裾をまさぐる・・・・。「享楽の世界へ」続きはまた、

１０４５回 俺にも言わせろ！ 敵討ち 仇討ち 徒打ち

㉞　敵討ち　と　仇討ち

前者は、「かたきうち」後者は、「あだうち」と読む。同意語で特に区別はない。明治時代初期まで、公式に認められた「仕返しの殺人」である。しかし、武士に限られ、親や親族を殺された場合、所属藩に届けて「かたき討ち」の許可を得る。これを得ると諸国往来を許されるが、一方、かたき討ち成就まで家には帰れない。水杯を酌み交わし「武士の本懐」を遂げるまで親兄弟と別れて旅立つのである。それほど武士道とは、敵を討たないことを恥とした。目出度く敵（かたき）を発見したら、「いざ尋常に勝負を」となる。見物人は多ければ多いほど良く、証人となってもらえた。遺恨の詳細を朗々と読み上げる姿に見物人は、敵を憎み、打ち手を応援した。打った首を代官所に届ける道中は、赤穂浪士のように首を刀の先の掲げたのだろうか。沿道では拍手する人もいただろうか。ただ、江戸時代後半は、首を落とさず髷を切り落として届けるようになったようだ。

曽我兄弟のかたき討ち

勧善懲悪はいつの時代も庶民の留飲を下げる。しかし、実態はそのまま敵（かたき）を見つけられないまま、江戸や上方に隠れるように浪々の身となることが多かったようだ。勿論、返り討ちの危険性もある。情報手段の限られた昔の話、相手を見つける確率はほぼないのである。

現代のかたき討ちはもっと困難を極める。殺されることは無くなったが、かたき討ちをしたい相手は多い。ビジネス上で騙された。上司にいじめられた。恥をかかされた。不当に解雇された。出来もしない困難な仕事を強要されたり、現代社会では日常的にある。「サラリーマンの本懐」を遂げたいのは、昔の武士より現在の方が多いのではないか。しかし、「かたき討ち」は私刑として法律では認めていない。ハラスメントや不当解雇を法的に運用する時は、加えて加害者に対して公衆の面前で、「遺恨覚えたか？」と、その罪状を読み上げかたき討ちを行うことを認めてもらいたい。「百叩き」位が妥当かと思料する。（笑）

例『新法「敵討ち法案」主にサラリーマンが不当な事案を理由に経済的・精神的苦痛を受けた場合、従来の法的制裁に加え、被害者の私怨を晴らす希望がある場合、これを認める。

軽度の場合・・・百叩き　　中度の場合・・・土下座1時間　　重度の場合・・・土下座に対して罵倒1時間　以上の行為を被害者は加害者に対して公然の下、行うことが出来る。　　即日施行』

今回は、笑えない冗談となった。（大笑）　

本文とは無関係

なお、「徒打ち」も、「かたきうち」と、読むが、これは当て字。むしろ芝居じみた演出の場合に用いる言葉かと思う。徒花（あだばな）など、現実ではないことを表わす。

１０４４回 俺にも言わせろ！ 辞任と解任 辞職と免職

㉝　辞任と解任　辞職と免職　

前者が役員（取締役）の場合、後者は一般社員の場合である。

定義は、辞職・辞任は自らの意思でその任を辞する事。解任・免職は本人の意思に反してその任から降ろすことであり一定の手続きが必要である。要するに馘（くび）である。法的には役員でも労働者同様不当なことがあればその地位は守られる。

しかし現実には、「辞めさせられる。」「辞めてもらう。」のである。定年制度のある社員は別として、役員のケースで言うとほとんどの役員の辞任（任期満了も含め）は事実上解任である。本人の意思に反して任を解かれると言う意味では解任である。独立性を問われる社外役員などは例外である。唯一、トップの社長だけが自らの意思で辞める。最近は持ち株会社である親会社のトップから辞めさされる社長も多い。また、稀にオーナー会長から解任される2代目社長のケースも散見される。結局、納得済みの辞任など無いに等しい。

本文には無関係

まして業績不振や部下の不祥事があれば引責なのか任期満了なのか分からない。詳しく見ると役員の管掌分野を変更したり、その役員の本願地（営業系とか管理系）以外の副担当に棚上げされるなど、伏線を打っている会社もある。役員ともなれば高度の善管注意義務が求められるのだ。しかし役員の善管注意義務・勤務懈怠は主観の問題であり最終的にはケミストリーで決まる。好きか嫌いかである。出世してもサラリーマンは大変なのだ。

対策は、こまめな経営トップへの報告である。役員ともなれば常務や専務が上司であるとは思ってはいけない。平役員は将来の常務専務候補なのだからむしろ彼らにとってもライバルである。あくまでもトップとのコミュニケ―ションだ。問われて答えるのは下の下、問われそうなことをあらかじめ答えるのが中の中、問われようが問われまいがなんでもかんでも言っておくのが上の上だ。今はメールと言う便利なものがあり土日関係なくご注進できる。

サラリーマンの矜持に限界はあろうが、ライバルはみんなやっていると心得る事だ。ただし、本業（自部門）のパフォーマンスが上がっている事と、稀にゴマすりを見抜く社長もいることはある。極めて稀だが。

１０４３回 俺にも言わせろ！ 任せる？任せない？

 

仕事を任せるのは難しい。それが高位にある者が後継者育成を目的とするとなおさらだ。

そこで整理をしてみる、

一般的な「任せる」

定義、目的は成果と部下育成である。大筋仕事の手順を説明するがあとは、定期的な報告レポートを求め時には修正するが、日常は口出ししない。

評価、もちろん成果は部下の評価に大きくプラスするが、失敗は自らが負う覚悟をする。虚偽報告など重大な瑕疵があったとしても自らが能力を見込んで指名した部下なので庇うのが基本だ。

よくある「任せっぱなし」

定義、目的は成果で、部下育成の意識は希薄である。仕事の説明も不十分なうえに途中の報告もあまり受けない。受けても成果のみ詰める。

評価、自らの評価とアピールする傾向にある。部下への関心が薄いので成果を部下の育成に役立てようとしない。

そして「任せない」

定義、任せないので説明不要だが、部下を手足としては使う。仕事の手順のみでその意義や教訓などは教えない。あくまでも手足である。

成果、もちろん自らに帰属する。失敗の責任も負うのが普通だが部下が手足なので勤務懈怠を理由にする場合がある。勤務懈怠がなくても成果が出なければそれを理由にすることも多い。

歴史に学ぶ

最近新型「任せる」が見受けられる。「任せっぱなし」の発展形である。

定義、本当に途中の経過や報告は受けず全責任だけ負う上司である。もちろん成果も１００％部下のものである。仕事のスタートは丁寧に手順と注意点やノウハウも伝授する。会社全体におけるその仕事の意義まで詳しく教え込む。そのあとは「腹をくくる」のである。実は、間接的に進捗は把握していて失敗へのマネジメントは行っているのだが、重大でなければ口出ししない。もちろん部下から報告や相談が来れば快く応じる。本当に任せるのである。

評価、完全部下のもの。失敗しても部下のプロセスを高く評価し責任は自らが負う。しかし、あまり大きな失敗はしない。信頼性が担保されるので部下たちは自主的に細かく相談に来るのである。まさに当事者意識が芽生えるのであろう。

Z世代は、懇切丁寧にコミュニケーションを図る必要があると聞く。しかし本来の地頭はよく古い世代の話は聞かないとも言う。実は我々世代（新人類）も同様だが、昔は簡単には会社を辞めなかったのである。今は、就職と同時に転職活動している時代である。

現代は、改めて「任せる」度量が求められる。

1042回 俺にも言わせろ！ 晩節と有終

㉛　晩節と有終

晩節は汚すもの、有終は美を飾るものだ。

まず、有終は晩年とは限らないので飾るしかない。定年のある通常のサラリーマンは、それに向かって自分の勤め人として仕上げにかかる。汚す晩節がないのである。アスリートならば体力と技術の集大成を最後の闘いに求める。そして自ら引退を決める。ピークを過ぎても一定の成績を残せば長い現役を続たことに有終の美がある。

死後、汚す御仁も。

昨今、晩節を汚す御仁が多い。時代について行けない老政治家や芸能界では自らの事務所のタレント達を私物化したり、また、企業経営の世界では後継者を決められず引き際を見失った老経営者など。

そもそも晩節とはいつの事か。年齢の定義はないが、死ぬ（引退する）間際の事であろう。と、すれば長壽社会においては晩節の年齢は上がる一方だ。昔の経営者は、後進に道をゆずる頃には体力的にも限界であり残りの寿命も短い。晩節を汚す間もなく死ぬのである。しかし、現在はどうか。一般社員が65歳か70歳までで退職する一方、経営トップには年齢制限はない。如何に優秀な経営者でも、年齢とともに知力、体力が落ちて時代の感性に遅れて行くのである。ここでも劇的な長寿社会の影響がある。死ぬ間際まで、経営者なのだ。

歴史には、「豊臣秀吉」に見られるように極端に晩節を汚す英雄が出現する。筆者は、飛びぬけた出世をした人は成り上がり者の本性を表わすのだと見る。本質的な貧乏性が、過度な権力と金力を得て判断を狂わす。世には分相応と言う言葉があるが、生まれながらの武家育ちの「徳川家康」とは晩節の過ごし方には大きな違いがある。限りなく上昇志向を続けるのか、どこかに自らの挑戦に天井を設定するのかは誠に難しい。

さて、令和の時代に昭和の経営者が跋扈する老害企業がまだいくつも見られる。輝かしい成功体験に裏付けられた自信は誰にも批判できない。トップ自ら引退年齢に制限を設ける見識を持つのは本当に難しいのか。

晩節の美を飾る経営者は稲盛氏など僅かな例しかない。ここから、京都の老経営者の晩節に注目する。

1041回 俺にも言わせろ！ 乱と変 NATOの陣？

㉚　乱と変

関ヶ原の乱　なのか　関ヶ原の変　なのか？

一般的には、時の政権や天皇・朝廷へ仕掛ける戦いは、「乱」であり、応仁の乱が典型的である。また、権力争いの中で陰謀や紛争により行われる戦いは、「変」と言い、承和の変や本能寺の変がある。似たものに、「事変」や「合戦」・「役」または「陣」とも言う。いずれも戦争のことだが、戦いの規模と期間によって使い分けている気がする。いずれも明確な定義はない。上海事変は日中戦争でも良いはずだし、治承・寿永の乱は源平合戦の方が分かりやすい。戊辰戦争や西南戦争は内戦なので「役」と言うべきだ。従って、後者は西南の役とも言う。陣は、大坂夏の陣・冬の陣の例くらいか。「陣」とは戦いに備える為に築いた大規模な砦の事なので戦争を意味しない。圧倒的な数の徳川勢が大阪城に砦を築いた時点で勝負は決まったので、「陣」というのだろう。

よく議論になるのが、承久の変。後鳥羽上皇が北条政権の鎌倉幕府転覆をめざした戦いだ。政権上位者の朝廷が、配下である武家政権に反乱した訳だが、権力の頂点に立つ治天の君が、形式上自ら任命した幕府に仕掛ける戦いを反乱と言って良いのか。従って、最近は承久の乱と言っている。筆者は、承久の征伐でも良いのではないかと思う。

世界では、紛争と戦争がいまだおさまらない。ウクライナは戦争だ。クリミヤ半島の争奪に留まっていれば紛争と言うのだろうが、今や残念ながら国家間の戦争である。お互いに無人兵器を飛ばし合って相手のインフラ設備を破壊しあっている。いずれ空中で無人機がやり合うことになれば、死者の出ないゲームになるかも知れない。誰かが言っていた。それならばプーチンとゼレンスキーがテレビゲームで対戦し勝った方が領土を取るというのはどうかと。

無人兵器の行きつく先にはどんな世界が待っているのか。

残念だが、もはや、「NATOの陣」とも言える現状である。

１０４０回 俺にも言わせろ！ 言い訳と分析（言い分）

㉙　言い訳と分析

紙一重である。

失敗を繰り返さない為には現状の分析は必ず必要だ。

殺虫剤が冷夏のために売り上げ不振に陥った。担当役員がその説明をする。毎年の夏の平均気温と売り上げの関係を説明する。その上で、冷夏でも売れる戦略を説明しようとするのが普通だが、冷夏の説明で終わるのが言い訳だ。悩ましいのは、分析の説明をした段階で、「言い訳するな！」と、上司から𠮟責が飛んだ時には、分析は言い訳になってしまう。よくても言い分だ。

対応策は、売上減少の説明をする際に、「現状分析のあとそれでも売り上げアップの戦略をご提案します。」と、先んじて制することだ。

同じように、戦略の効果を説明する際も、成果をまず言うのではなく反省点から説明するのも良い手段だ。「一定の成果があったものの以下の問題点があった。」と、切り出し「しかしながら次のような成果が見られた。」と結ぶ。

「気が短いが決断は早い人」なのか「決断は早いが短気な人」では印象が違う。このように会議における言い回しの違いで大きく印象が違い、結果、発表者の評価が変わる。もちろん上司が求める結論を後に回すことで共感を得ることができるのだ。

言い訳するな！と、言われたら　「決して言い訳は致しません。まずは現状分析から申し上げます。」と。

１０３９回 俺にも言わせろ！ 指示と行為 ビッグモーター事案への考察②

㉘　指示と行為

企業においては、指示と行為は同じでなければならない。正常で優良な企業であれば、「高い目標にチャレンジする事」「職場環境整備」「抜擢・降格・信賞必罰人事」いずれも素晴らしい「指示」である。それがそのまま「行為」であれば問題はない。

ところが、「目標達成の為に手段を選ばない。」「行き過ぎた環境整備の為に全体最適を見失う。」「納得感のない情実人事になってしまう。」など、指示と行為に整合性がなくなると話は別である。

いずれも、企業モラルの低下、法令違反、モチベーションの低下につながる。結果的に企業の業績どころか存続に関わる。ビッグモーター事案はこのような正しく立派な「指示」であってもいつの間にかとんでもない「行為」になり下がる事例である。しかも問題は経営トップがよく知らないことである。「天地神明に誓って」知らないと言う説明は嘘ではないだろう。知っていて黙認するほどの覚悟はないだろう。本当の問題は、現場のマイナス情報がトップに伝わっていないことである。これはどんな企業でもあることで、なんでもかんでもトップに言える良い会社などありえない。トップは一定の権威を保持し畏怖の対象でもある。「なんでも言える」はずがない。従って、役員や幹部が中間的立場で現場の声を上げるのである。これが正常な組織であるのだが、幹部社員も平社員も同等に扱われている企業も多い。当該企業は、社長と息子である副社長以外は、ひら社員扱いであったのだろう。

ならば社員は辞めれば良いと、世間は言う。話は簡単ではない。職場に毎日いると世間の常識が分からなくなる。「どの企業もやっている。」「自分だけが悪い。自分だけが無能なのか。」「辞めても仕事はない。」などと思う。場合によっては洗脳状態に陥ることもあろう。

しかし、当該企業が業界トップまで駆け上がった事は事実なのだ。好業績優良企業だったのだ。でも、ドーピングにより世界記録を出したようなものだ。フェアではない。ただし、見つかるまで「分からなかった。」のである。

特に未上場企業はチェックが甘い。厳しいガバナンス規制に対応できないがゆえに上場していない可能性もある。株式を公開するかどうかは企業の自由だが、100人を超える大企業は同等のガバナンスを求めるべきである。また、内部告発制度も国家レベルで告発できるように窓口を広範囲に設置すべきである。SNSが盛んになっている昨今、フェイクニュースを規制する一方、真実の訴えを拾う工夫も早急に実施してもらいたい。いつも被害者は社員と消費者である。

 

1038回 俺にも言わせろ！ コロナと風邪 籍（咳）だけ残る？

㉖　コロナと風邪

もちろん、大きく違う。それは新型コロナウィルスにより感染する重大な感染症と、のどの炎症から時に発熱する軽度の咽頭炎とで大きく違うのである。特に夏風邪は寝冷えや疲れによる免疫力低下で発症する。

そんなことはどうでも良い。コロナの決定的に違うのは、いまだに感染者に対する偏見がある。さらに第５類にして警戒を解いたものの隔離期間は厳格に運用されている。今や、通常の注意を払っていても感染するのがコロナだが、感染した場合「注意力が低い。」「対策が十分でなかった。」遂には「モラルが低い。」とまで思われる。それは、「あたかも性病に感染した遊び人」のような目で見られているかの如くである。マスクせず立ち飲み屋のカウンターにたむろする連中は感染しないのだろうか。

さらに5日間の隔離期間は強制ではないはずだが、各自治体や各家庭では厳格な運営を求める。特に我が家は、配偶者が親せき宅に疎開し我が家に寄り付かない状態に。食事（餌）を差し入れる時は、玄関先に置き配だ。しかも玄関に立ち入らないにも関わらず、完全武装、目にはゴーグル、頭にシャンプーハットのようなものをかぶり、手袋までは分かるが、全身を覆うブルーの防疫装備を付けて、あたかも現場の看護師が感染者の入院患者に対応するかのような物々しい対応である。およそ10秒の作業にである。これが隔離5日間にわたる。

確かに感染力は強いので注意は必要だが、今や死に病ではない。これでは社会活動と人間関係に影響を及ぼさないか？誰しも病に伏せっていると、親族に親切にしてもらえると思うものだ。コロナはまだまだ偏見で見られ、回復には一人で時間を過ごすことになる。

 

因みに、筆者の現在の症状は、自分の夫婦関係と同じ状態である。『熱（関係）は冷めたが、咳（籍）だけ残っている。』

1037回 俺にも言わせろ！ 社風と企業風土 「ビッグモーターがトンデモ事件をおこした。」

㉔　社風と企業風土　「ビッグモーターがトンデモ事件をおこした。」

ほとんどの同業たちは、真面目に経営努力をしている。迷惑な話だ。そこで、社風と企業風土。これは同義語としたいところだが、社風はオーナー社長など先人経営者が構築する当該企業の理想。企業理念とも言える。以前は、社是とか企業スローガンとして発表していた会社も多い。典型的なのは、「お客様と栄える」とか「お客第一」など顧客向けの場合と、「自由闊達」とか「すぐやる、必ずやる、出来るまでやる。」などと社員向けの場合もある。

一方、企業風土は、会社が年数を経て他社にない独特の企業の雰囲気・慣例などが企業内に息づく様（さま）を言う。風土とはまさに知らず知らず内に慣習の積み重ねであたかも当たり前の常識の様に構築される。当初、社風と風土はともに違いはないはずだったが、理想としての社風が建て前となって特殊な企業風土を産む。

分かりやすく言うと、「わが社は自由闊達な社風だ。しかし社長の力が強いので意見具申はしない企業風土が出来上がった。」などと言うことになる。それは企業文化ともいう。文化とは和風文化や平安文化などと芸術や宗教などの精神文化にも及ぶ高尚な意味でつかう時もあれば、「夜這い」や「奇祭・風習」などの地域特有の民俗学的文化でも言う。それが企業文化と言ったとたんに、正規の手続きを踏まず判断を行うとか、なれ合いによる企業運営の元凶となる。まれに不正行為の正当化まで行ってしまう。それも企業文化だと言うこともある。

本来目指す「社風」とは高い理想を掲げているはずだったのが、企業利益や個人の出世栄達を目的に手段の正当化が企業風土に隠れて行くのである。程度の差こそあれどの企業もまぬかれ得ない道筋なのだ。かの中古車販売の会社も後発ながら業界に大きな影響を及ぼすほどに発展する過程で「社風」とは違う「文化」を産んだのだ。高いに目標にチャレンジするという理想は、いつからか達成不可能な無茶な目標設定になり、手段を選ばない「文化」となってしまった。事件になるその瞬間まで目標へプレッシャーをかけることに何の疑問もなかったはずだ。今頃、その愚かさに気づいたかも知れない。しかもその文化に共感できない社員には即刻退職を勧めていたらしい。これにも何の疑問もなかっただろう。誰しも嫌な会社にはいなくても良いのである。しかし多様性を失くした組織に自浄作用は働かない。会社は好き嫌いではなく自分の能力を発揮し自己実現する場であるはずだ。少なくとも辞める自由は社員にあるが、排除の強制は企業にはない。秩序を乱すことがないなら、異質な社員こそがけん制機能として必要な時もあるのだ。

そこで、ガバナンスと言われるけん制機能が期待される。この度の事件は未上場とはいえ保険業界・中古車販売・車検業者などへの信頼を損ねただけでなく、絶対的オーナーへのけん制について警鐘が鳴らされた。規制の緩い未上場企業にもガバナンスガイドラインが厳しく運用される画期となる事件だろう。なぜならば被害者はオーナーではなくお客と従業員なのだから。