実物経済は将来予測が難しい

『2017/11/25

　日本電産の永守重信会長兼社長（７３）は２５日、京都市内で記者会見し、７５歳をめどに社長を退き、会長職に専念する意向を表明した。「（交代は）来年か、再来年になるか。７５歳まではやりたい」と述べた。

　永守氏は来年３月、京都学園大学を運営する学校法人京都学園（京都市）の理事長に就任する予定。日本電産の会長兼社長と学校法人トップを１人で担うのは難しいと判断した。「できるだけ早く後継人事は考えたい」と話した。　【時事通信社】』


後継者を具体的に言っていないが、大企業にはポジション継承と組織承継があるから、5年は必要だが、５年の間に後継者が気に入らなくなるのが創業者の常である。DNAの無い組織を繋いでゆくというのは非常に難しい。反対にDNAになり得る『らしさ』『ありたい』『未来』を共有する企業は自然に生まれ変わって行く。それも成長の余韻がある間だけのことだろう。

『戦闘単位として、どんなに優秀でも同じ規格品で構成されたシステムは、どこかに致命的な欠陥を持つことになるわ。組織も人間も同じ。特殊化の果てにあるのは、ゆるやかな死。』草薙素子企業も同じ。成功しか許さない経営管理と成長しか許さない株主の要求にまかせた会社は外形的に商品でありかつ持続する事業体であるという矛盾を抱える。これが戦闘単位としての企業の致命的欠陥となる。わかっている管理職であっても其のの意識の内実には過去の成功の延長しかない。


仮にＭ＆Ａ以外の手段で今売上を今の１００倍にしたいとしたら、需要を創造しなければできない。１００倍を望んでも最初の数年で達成できるのは余程の運がなければ2〜3%程度しか達成できない。それでも売上が2〜3倍であるから大変な成長である。日本電産はＭ＆Ａがこれまで主軸であったが、これからの自分『らしさ』『ありたい』『未来』は大きく異なり、入れ替えが必要だと気付いているだろうけど次世代には重荷である。

最近考えるのは１００倍売上を伸ばすには、製造を５トンベースに持って行く、これは技術の見通しがある。問題は需要の側の成長だろうと予測できる。例えば太陽光発電は2000年から15年かけて発電は１００倍になった。40年かけて廃棄された時、パネル製造会社に約80万トンの廃棄物負担が回されるだろう。そのリスクは費用換算は




しかし製造コストも価格も4分の1になった。2000年の時点で売上相当額の投資が決断できる人はいない。確実に成長すると考えられる分野は実物経済では難しい。