前々職の後輩たち

☆★☆　行政改革推進課の思い出

　私は過去に三つの課を渡りながら、ずっと同じ仕事をしてきた経験があります。
それは、企画課事務管理係から行政管理課事務管理係、そして行政改革推進課と通算で７年間という長きに渡って仕事をさせていただいた経験であります。
内容は、組織管理、定員管理、事務改善、そして行政改革です。

　その間、行政改革大綱を三度策定をさせていただき、地方自治が地方分権へと転換していくはざ間で仕事ができたことは、自分にとって大きな財産となりました。
組織改正も、社会背景が高度成長期から右肩下がりへの時代に入っていき始め、縮小傾向に向い始めていた頃です。
　そのような中、現場からはかなり非難ごうごうでしたが、役所の事務事業をすべて洗い出したことがあります。
回収した調書に基づき、事務事業ごとに年間の繁閑グラフに置き直し、それを課全体の繁閑グラフに落とし込むという新たな手法で分析したところ、驚くべきことがわかりました。
それは、年間のＭＡＸの定員で課の職員数が設定されているということです。
民間であればＭＩＮの値の社員数で正社員数が決定され、繁忙時にだけスポットの社員（例えば、派遣やアルバイトなど）を使うといった具合です。

　これは自分にとってはかなりのショックで、これが定員適正化計画の策定やアウトソーシングの考え方につながっていきました。
それまで業務分析をコア（核）業務とノンコア（非核）業務に分類しようという思想は自治体経営の中にはありませんでした。

　また、行政改革大綱の中に「顧客満足（ＣＳ）」という言葉を使い始めたのも私からではなかったかと思います。
顧客の視点に立つ、それがどれだけ重要なことか、本当に理解されず、いつもジレンマを覚えた日々でした。
これが結実したのが、市民課のワンストップ窓口です。

　そして、組織改正でも大きな仕事をさせていただきました。
それは組織の最大単位であります「部」を６部も減らし、「壊し屋」といったありがたくない称号を内輪からいただくほど嫌われたことからもお分かりになられると思います。
組織は大きくなると、それにあわせて役職も多くなります。
それは、専門性を追求する上で必要な手法でもあります。
しかし、それにより責任が細分化され、責任転嫁やセクト主義が蔓延し始めます。
　また、このことにより意思決定の時間に手間取ってしまうということにもなります。
これらのベースになったのは様々な組織論に関する本でした。
その当時の組織論に関する本をむさぼり読みました。
ハーバード流組織論や軍隊における組織論まで読んだ気がします。
組織の統廃合は行政改革ではないと言われたり、「朝令暮改（ちょうれいぼかい）」と言われたりしましたが、少なくとも、それまで組織風土として根付いていた「組織は増えても減らない。」という思想から「組織は減ることが当たり前」の思想へは転換できたと思っています。

　そして、組織管理を担当しながら限界を感じていましたが、そのことに対して出た答えは器（組織のこと）ではなく、その中の人ですべてが決まるということでした。
　ある先輩から、「何割かは組織の中に人を入れるのではなく、人に合わせて組織を作らないかんときもあらいなあ。」と諭されたことがあります。
そのとおりなんです、人がすべてなのです。

　今日、その時の職場の後輩たちが来て、来年度の組織改正にともなう事務分掌の変更点について説明してくれました。
いわゆる仁義を切りに来てくれたのです。
組織改正が発表されるまで知らないと、蓋を開いた時に現場とトラブルことが多くあるからです。
このことに関しては、一言も異議を唱えませんでした。
その背景やここに至る苦労がよくわかるからです。
そして、何よりもやりにくいのは私が先輩であるということと、私に対する敬意と遠慮みたいなものも入り混じったものが感じ取れたからです。

　そこで先輩から一言。
　いいんですよ、何でも自由におやりなさい。
　何が是で非かは、私たちが決めるのではなく後世の人たちが決めることですから。
　市民のためだと思ったら自分を信じ、思い切りやったらいい。
　私がやらせてもらったように。