題名：ハード シングス （Hard Things）
著者：ベン・ホロウィッツ
訳者：滑川 海彦、高橋 信夫
発行所：日経BP社
米国のIT系ベンチャーを悩みながら経営したCEOの経営書。普通の経営書とは違い、CEOとしての悩み、経営課題とそれにどう立ち向かったか、そこから一般化して言えることは何かが書いてある。
著者はネットスケープのメンバーとしてIEに立ち向かった経験もあり、そのことにも触れている。
ポイントの記述は以下。
・やるしかない、やらなければここにいられない、他の仕事を探さなくちゃならない、という雰囲気があり多くの未熟な連中が一段成長した
・苦闘とは、自分の能力を超えた状況だとわかっていながら、代わりが誰もいないこと
・苦闘とは、多くの人たちに囲まれていながら孤独なこと
・長く戦っていれば運を掴めるかもしれない
・被害者意識を持つな
・良い手がない時は最善の手を打つ
・苦闘の真っ只中に居る時は、簡単なものは何もなく、すべてが間違っているように感じる。しかし私の体験では、予想外の幸運と助けがある。
・物事をありのままに伝えることは、信頼を築く上で決定的に重要である
・たくさんの大きな脳を最大の問題に使わないのは大いなる無駄遣いだ
・健全な企業文化は、悪いニュースの共有を促す
・レイオフを敢行すると決断してから決断するまでの時間はできる限り短い方が良い
・CEOがレイオフするのは自分が計画を達成できなかったからだ
・レイオフをする前にCEOは全社員に話す必要がある
・CEOはオフィスにいること。社員はCEOに会いたがっている
・長所ではなく、短所のなさを理由に採用してはいけない
・私はこう思うではなく、こう決めたと言うこと
・人、製品、利益を大切に。この順番で。
・物事は必ずおかしくなる。
・良い会社でいることはそれ自体が目的
・社員を会社に留まらせる唯一の方法は、その仕事が好きということだけだ。人生最高の職業体験だと思ってくれること
・教育はマネージャーができる最も効果的な作業の一つ
・自分自身が教えることでマネジメント教育を強化する
・良い製品マネージャは非公式に支持を出さない、非公式に情報を収集する。
・採用時は正面と裏口から身元照会
・経営的な負債・・・不相応な報酬を与える、実績管理もない/従業員フィードバックもない
・全員が同じ考えを持ち、全員が常に改善していればうまくまわる、社員は心躍らせて出社していることが大切、社員は会社のミッションを信じているか
・人事責任者は熟練のプロセス設計者であること
・人事部門は社員の改善に協力するために存在するのであって、監視をするためではない
・社内政治とは、自分の能力による会社への貢献以外の要素で、地位向上をはかろうとすること
・管理者チームは、正しい野心、チーム眼鏡が必須
・チーム眼鏡の人は自分の成功体験であっても、「私は」を使わない
・組織において、どの職階においても社員の能力はその職階の最低の能力の社員の能力に収斂する（ピーターの法則）
・会社と言うのはチーム活動だからチームメンバーとして信頼されなければ、その才能の成果にはむすびつかない。その人にいくら才能があったとしても。
・年長幹部を採用するなら、特定分野の知識と経験を買うのでなければ意味がない
・個人面談をすべし。日ごろ頂いている不満、正式の報告書には書きにくい問題点、有望なアイデア、社内ITシステムへの不満、個人的な悩み、ありとあらゆる問題を拾い上げることが出来る、上司は聞き役に徹するべき。
・最低でも10倍効率的な製品でないといけない
・企業文化は「働くのに楽しい場所」という根本的な価値を維持するのに大きな役割を果たす。企業文化とは後になってそう呼ばれるもの
・我々は最低のコストで最高のサービスを提供するためのあらゆる機会をとらえて1セントでも節約する。従って新入社員にはドアで作ったデスクとなる
・「何を壊しても良いから全速力で進め」・・・ザッカーバーグ
・どんな組織化も必要悪であるから悪が最小になるような選択肢を探せ
・組織デザインは社内コミュニケーションアーキテクチャーとして考える
・管理職が働きやすくなることが組織化の目的ではない。
・何を正しくやるべきかに全力を集中
・CEOとしてもっとも困難なスキルは、自分の心理コントロール。誰にも責任を転嫁できない。
・問題に関して個人的な罪悪感を過剰に抱いてはならない。問題の重要性とそれに対する自分の感情を切り離せば、自分や社員の士気喪失を防げる
・正しい結果を得る鍵は、楽観的、悲観的いずれかの極端な解釈に自分を縛り付けないようにすること。
・怖気づかず、投げ出さず
・英雄は自分をしっかり制御し、恐怖をはねのけてしなければいけないことをする
・CEOに必要なことは、１．ビジョンを生き生きと描写できる能力、２．正しい野心、３．ビジョンを現実化する能力、である。
・無私の精神
・個人攻撃をするな
・正しい動機からフィードバックを与えよ、相手の成功をたすけるためであり、失敗を願うからではない。
・成功する企業では戦略とはストーリだ。すべての戦略的決定は誰にも納得のいくストーリとして提供されなくてはならない
・我々の会社が存在することで世界がより良い場所になる理由を語れなくてはならない
・企業のストーリといのは、事業計画ではない。
・CEOのパフォーマンスを一番正確に評価する要素は、意思決定の質とスピードだ
・社員でれ、顧客であれ、パートナーであれ、投資家であれ、CEOが人と接触する機会はすべて意思決定のための情報収集。
・ビジネスは「何もかも順調」と思った瞬間、天地が崩れるようなことが起きる
・
著者：ベン・ホロウィッツ
訳者：滑川 海彦、高橋 信夫
発行所：日経BP社
米国のIT系ベンチャーを悩みながら経営したCEOの経営書。普通の経営書とは違い、CEOとしての悩み、経営課題とそれにどう立ち向かったか、そこから一般化して言えることは何かが書いてある。
著者はネットスケープのメンバーとしてIEに立ち向かった経験もあり、そのことにも触れている。
ポイントの記述は以下。
・やるしかない、やらなければここにいられない、他の仕事を探さなくちゃならない、という雰囲気があり多くの未熟な連中が一段成長した
・苦闘とは、自分の能力を超えた状況だとわかっていながら、代わりが誰もいないこと
・苦闘とは、多くの人たちに囲まれていながら孤独なこと
・長く戦っていれば運を掴めるかもしれない
・被害者意識を持つな
・良い手がない時は最善の手を打つ
・苦闘の真っ只中に居る時は、簡単なものは何もなく、すべてが間違っているように感じる。しかし私の体験では、予想外の幸運と助けがある。
・物事をありのままに伝えることは、信頼を築く上で決定的に重要である
・たくさんの大きな脳を最大の問題に使わないのは大いなる無駄遣いだ
・健全な企業文化は、悪いニュースの共有を促す
・レイオフを敢行すると決断してから決断するまでの時間はできる限り短い方が良い
・CEOがレイオフするのは自分が計画を達成できなかったからだ
・レイオフをする前にCEOは全社員に話す必要がある
・CEOはオフィスにいること。社員はCEOに会いたがっている
・長所ではなく、短所のなさを理由に採用してはいけない
・私はこう思うではなく、こう決めたと言うこと
・人、製品、利益を大切に。この順番で。
・物事は必ずおかしくなる。
・良い会社でいることはそれ自体が目的
・社員を会社に留まらせる唯一の方法は、その仕事が好きということだけだ。人生最高の職業体験だと思ってくれること
・教育はマネージャーができる最も効果的な作業の一つ
・自分自身が教えることでマネジメント教育を強化する
・良い製品マネージャは非公式に支持を出さない、非公式に情報を収集する。
・採用時は正面と裏口から身元照会
・経営的な負債・・・不相応な報酬を与える、実績管理もない/従業員フィードバックもない
・全員が同じ考えを持ち、全員が常に改善していればうまくまわる、社員は心躍らせて出社していることが大切、社員は会社のミッションを信じているか
・人事責任者は熟練のプロセス設計者であること
・人事部門は社員の改善に協力するために存在するのであって、監視をするためではない
・社内政治とは、自分の能力による会社への貢献以外の要素で、地位向上をはかろうとすること
・管理者チームは、正しい野心、チーム眼鏡が必須
・チーム眼鏡の人は自分の成功体験であっても、「私は」を使わない
・組織において、どの職階においても社員の能力はその職階の最低の能力の社員の能力に収斂する（ピーターの法則）
・会社と言うのはチーム活動だからチームメンバーとして信頼されなければ、その才能の成果にはむすびつかない。その人にいくら才能があったとしても。
・年長幹部を採用するなら、特定分野の知識と経験を買うのでなければ意味がない
・個人面談をすべし。日ごろ頂いている不満、正式の報告書には書きにくい問題点、有望なアイデア、社内ITシステムへの不満、個人的な悩み、ありとあらゆる問題を拾い上げることが出来る、上司は聞き役に徹するべき。
・最低でも10倍効率的な製品でないといけない
・企業文化は「働くのに楽しい場所」という根本的な価値を維持するのに大きな役割を果たす。企業文化とは後になってそう呼ばれるもの
・我々は最低のコストで最高のサービスを提供するためのあらゆる機会をとらえて1セントでも節約する。従って新入社員にはドアで作ったデスクとなる
・「何を壊しても良いから全速力で進め」・・・ザッカーバーグ
・どんな組織化も必要悪であるから悪が最小になるような選択肢を探せ
・組織デザインは社内コミュニケーションアーキテクチャーとして考える
・管理職が働きやすくなることが組織化の目的ではない。
・何を正しくやるべきかに全力を集中
・CEOとしてもっとも困難なスキルは、自分の心理コントロール。誰にも責任を転嫁できない。
・問題に関して個人的な罪悪感を過剰に抱いてはならない。問題の重要性とそれに対する自分の感情を切り離せば、自分や社員の士気喪失を防げる
・正しい結果を得る鍵は、楽観的、悲観的いずれかの極端な解釈に自分を縛り付けないようにすること。
・怖気づかず、投げ出さず
・英雄は自分をしっかり制御し、恐怖をはねのけてしなければいけないことをする
・CEOに必要なことは、１．ビジョンを生き生きと描写できる能力、２．正しい野心、３．ビジョンを現実化する能力、である。
・無私の精神
・個人攻撃をするな
・正しい動機からフィードバックを与えよ、相手の成功をたすけるためであり、失敗を願うからではない。
・成功する企業では戦略とはストーリだ。すべての戦略的決定は誰にも納得のいくストーリとして提供されなくてはならない
・我々の会社が存在することで世界がより良い場所になる理由を語れなくてはならない
・企業のストーリといのは、事業計画ではない。
・CEOのパフォーマンスを一番正確に評価する要素は、意思決定の質とスピードだ
・社員でれ、顧客であれ、パートナーであれ、投資家であれ、CEOが人と接触する機会はすべて意思決定のための情報収集。
・ビジネスは「何もかも順調」と思った瞬間、天地が崩れるようなことが起きる
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