１０４４回 俺にも言わせろ！ 辞任と解任 辞職と免職

㉝　辞任と解任　辞職と免職　

前者が役員（取締役）の場合、後者は一般社員の場合である。

定義は、辞職・辞任は自らの意思でその任を辞する事。解任・免職は本人の意思に反してその任から降ろすことであり一定の手続きが必要である。要するに馘（くび）である。法的には役員でも労働者同様不当なことがあればその地位は守られる。

しかし現実には、「辞めさせられる。」「辞めてもらう。」のである。定年制度のある社員は別として、役員のケースで言うとほとんどの役員の辞任（任期満了も含め）は事実上解任である。本人の意思に反して任を解かれると言う意味では解任である。独立性を問われる社外役員などは例外である。唯一、トップの社長だけが自らの意思で辞める。最近は持ち株会社である親会社のトップから辞めさされる社長も多い。また、稀にオーナー会長から解任される2代目社長のケースも散見される。結局、納得済みの辞任など無いに等しい。

本文には無関係

まして業績不振や部下の不祥事があれば引責なのか任期満了なのか分からない。詳しく見ると役員の管掌分野を変更したり、その役員の本願地（営業系とか管理系）以外の副担当に棚上げされるなど、伏線を打っている会社もある。役員ともなれば高度の善管注意義務が求められるのだ。しかし役員の善管注意義務・勤務懈怠は主観の問題であり最終的にはケミストリーで決まる。好きか嫌いかである。出世してもサラリーマンは大変なのだ。

対策は、こまめな経営トップへの報告である。役員ともなれば常務や専務が上司であるとは思ってはいけない。平役員は将来の常務専務候補なのだからむしろ彼らにとってもライバルである。あくまでもトップとのコミュニケ―ションだ。問われて答えるのは下の下、問われそうなことをあらかじめ答えるのが中の中、問われようが問われまいがなんでもかんでも言っておくのが上の上だ。今はメールと言う便利なものがあり土日関係なくご注進できる。

サラリーマンの矜持に限界はあろうが、ライバルはみんなやっていると心得る事だ。ただし、本業（自部門）のパフォーマンスが上がっている事と、稀にゴマすりを見抜く社長もいることはある。極めて稀だが。

１０４３回 俺にも言わせろ！ 任せる？任せない？

 

仕事を任せるのは難しい。それが高位にある者が後継者育成を目的とするとなおさらだ。

そこで整理をしてみる、

一般的な「任せる」

定義、目的は成果と部下育成である。大筋仕事の手順を説明するがあとは、定期的な報告レポートを求め時には修正するが、日常は口出ししない。

評価、もちろん成果は部下の評価に大きくプラスするが、失敗は自らが負う覚悟をする。虚偽報告など重大な瑕疵があったとしても自らが能力を見込んで指名した部下なので庇うのが基本だ。

よくある「任せっぱなし」

定義、目的は成果で、部下育成の意識は希薄である。仕事の説明も不十分なうえに途中の報告もあまり受けない。受けても成果のみ詰める。

評価、自らの評価とアピールする傾向にある。部下への関心が薄いので成果を部下の育成に役立てようとしない。

そして「任せない」

定義、任せないので説明不要だが、部下を手足としては使う。仕事の手順のみでその意義や教訓などは教えない。あくまでも手足である。

成果、もちろん自らに帰属する。失敗の責任も負うのが普通だが部下が手足なので勤務懈怠を理由にする場合がある。勤務懈怠がなくても成果が出なければそれを理由にすることも多い。

歴史に学ぶ

最近新型「任せる」が見受けられる。「任せっぱなし」の発展形である。

定義、本当に途中の経過や報告は受けず全責任だけ負う上司である。もちろん成果も１００％部下のものである。仕事のスタートは丁寧に手順と注意点やノウハウも伝授する。会社全体におけるその仕事の意義まで詳しく教え込む。そのあとは「腹をくくる」のである。実は、間接的に進捗は把握していて失敗へのマネジメントは行っているのだが、重大でなければ口出ししない。もちろん部下から報告や相談が来れば快く応じる。本当に任せるのである。

評価、完全部下のもの。失敗しても部下のプロセスを高く評価し責任は自らが負う。しかし、あまり大きな失敗はしない。信頼性が担保されるので部下たちは自主的に細かく相談に来るのである。まさに当事者意識が芽生えるのであろう。

Z世代は、懇切丁寧にコミュニケーションを図る必要があると聞く。しかし本来の地頭はよく古い世代の話は聞かないとも言う。実は我々世代（新人類）も同様だが、昔は簡単には会社を辞めなかったのである。今は、就職と同時に転職活動している時代である。

現代は、改めて「任せる」度量が求められる。

1042回 俺にも言わせろ！ 晩節と有終

㉛　晩節と有終

晩節は汚すもの、有終は美を飾るものだ。

まず、有終は晩年とは限らないので飾るしかない。定年のある通常のサラリーマンは、それに向かって自分の勤め人として仕上げにかかる。汚す晩節がないのである。アスリートならば体力と技術の集大成を最後の闘いに求める。そして自ら引退を決める。ピークを過ぎても一定の成績を残せば長い現役を続たことに有終の美がある。

死後、汚す御仁も。

昨今、晩節を汚す御仁が多い。時代について行けない老政治家や芸能界では自らの事務所のタレント達を私物化したり、また、企業経営の世界では後継者を決められず引き際を見失った老経営者など。

そもそも晩節とはいつの事か。年齢の定義はないが、死ぬ（引退する）間際の事であろう。と、すれば長壽社会においては晩節の年齢は上がる一方だ。昔の経営者は、後進に道をゆずる頃には体力的にも限界であり残りの寿命も短い。晩節を汚す間もなく死ぬのである。しかし、現在はどうか。一般社員が65歳か70歳までで退職する一方、経営トップには年齢制限はない。如何に優秀な経営者でも、年齢とともに知力、体力が落ちて時代の感性に遅れて行くのである。ここでも劇的な長寿社会の影響がある。死ぬ間際まで、経営者なのだ。

歴史には、「豊臣秀吉」に見られるように極端に晩節を汚す英雄が出現する。筆者は、飛びぬけた出世をした人は成り上がり者の本性を表わすのだと見る。本質的な貧乏性が、過度な権力と金力を得て判断を狂わす。世には分相応と言う言葉があるが、生まれながらの武家育ちの「徳川家康」とは晩節の過ごし方には大きな違いがある。限りなく上昇志向を続けるのか、どこかに自らの挑戦に天井を設定するのかは誠に難しい。

さて、令和の時代に昭和の経営者が跋扈する老害企業がまだいくつも見られる。輝かしい成功体験に裏付けられた自信は誰にも批判できない。トップ自ら引退年齢に制限を設ける見識を持つのは本当に難しいのか。

晩節の美を飾る経営者は稲盛氏など僅かな例しかない。ここから、京都の老経営者の晩節に注目する。

1041回 俺にも言わせろ！ 乱と変 NATOの陣？

㉚　乱と変

関ヶ原の乱　なのか　関ヶ原の変　なのか？

一般的には、時の政権や天皇・朝廷へ仕掛ける戦いは、「乱」であり、応仁の乱が典型的である。また、権力争いの中で陰謀や紛争により行われる戦いは、「変」と言い、承和の変や本能寺の変がある。似たものに、「事変」や「合戦」・「役」または「陣」とも言う。いずれも戦争のことだが、戦いの規模と期間によって使い分けている気がする。いずれも明確な定義はない。上海事変は日中戦争でも良いはずだし、治承・寿永の乱は源平合戦の方が分かりやすい。戊辰戦争や西南戦争は内戦なので「役」と言うべきだ。従って、後者は西南の役とも言う。陣は、大坂夏の陣・冬の陣の例くらいか。「陣」とは戦いに備える為に築いた大規模な砦の事なので戦争を意味しない。圧倒的な数の徳川勢が大阪城に砦を築いた時点で勝負は決まったので、「陣」というのだろう。

よく議論になるのが、承久の変。後鳥羽上皇が北条政権の鎌倉幕府転覆をめざした戦いだ。政権上位者の朝廷が、配下である武家政権に反乱した訳だが、権力の頂点に立つ治天の君が、形式上自ら任命した幕府に仕掛ける戦いを反乱と言って良いのか。従って、最近は承久の乱と言っている。筆者は、承久の征伐でも良いのではないかと思う。

世界では、紛争と戦争がいまだおさまらない。ウクライナは戦争だ。クリミヤ半島の争奪に留まっていれば紛争と言うのだろうが、今や残念ながら国家間の戦争である。お互いに無人兵器を飛ばし合って相手のインフラ設備を破壊しあっている。いずれ空中で無人機がやり合うことになれば、死者の出ないゲームになるかも知れない。誰かが言っていた。それならばプーチンとゼレンスキーがテレビゲームで対戦し勝った方が領土を取るというのはどうかと。

無人兵器の行きつく先にはどんな世界が待っているのか。

残念だが、もはや、「NATOの陣」とも言える現状である。

１０４０回 俺にも言わせろ！ 言い訳と分析（言い分）

㉙　言い訳と分析

紙一重である。

失敗を繰り返さない為には現状の分析は必ず必要だ。

殺虫剤が冷夏のために売り上げ不振に陥った。担当役員がその説明をする。毎年の夏の平均気温と売り上げの関係を説明する。その上で、冷夏でも売れる戦略を説明しようとするのが普通だが、冷夏の説明で終わるのが言い訳だ。悩ましいのは、分析の説明をした段階で、「言い訳するな！」と、上司から𠮟責が飛んだ時には、分析は言い訳になってしまう。よくても言い分だ。

対応策は、売上減少の説明をする際に、「現状分析のあとそれでも売り上げアップの戦略をご提案します。」と、先んじて制することだ。

同じように、戦略の効果を説明する際も、成果をまず言うのではなく反省点から説明するのも良い手段だ。「一定の成果があったものの以下の問題点があった。」と、切り出し「しかしながら次のような成果が見られた。」と結ぶ。

「気が短いが決断は早い人」なのか「決断は早いが短気な人」では印象が違う。このように会議における言い回しの違いで大きく印象が違い、結果、発表者の評価が変わる。もちろん上司が求める結論を後に回すことで共感を得ることができるのだ。

言い訳するな！と、言われたら　「決して言い訳は致しません。まずは現状分析から申し上げます。」と。