『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - (8-4) 相互依存関係を深化させるポイント-2

相互依存関係を深めていくことの重要性を、ハードディスクや測定器、ビル管理のセールス、いわゆる、コンプレックスセールスを行ってきた私はたびたび痛感させられました。

相互依存関係深化のためには、下記の3点を日々、顧みることが肝要です。

・どの顧客と接点があるかではなく、個々の顧客からどう思われているか。

「担当エンジニアも課長も部長も事業部長もその上の役員も社長も知っている」ことはすばらしいことですが、その人たちにどう思われているか考えて見ましょう。「頼りになる営業」と思われているでしょうか。

・売り手と買い手は、どれくらい依存しあっているか、あるいは、依存しあっていると感じているか。

あなたが依存していなければ顧客も依存していないかもしれません。いやいや「彼女は俺にべたぼれ」とうぬぼれて振られたことはありませんか。自分の製品がないと顧客がどれだけ困るか具体的に考えてみよう。顧客の選択肢は？

・売り手が買い手個人をどれだけ知っているか、買い手の心理に配慮できているか。

手始めに『理詰めの営業』の「関係顧客分析」を埋めてみましょう。

例えば受注できた直近の案件の関係者を洗い出し、記入してみてください。

そこまでの時間がない方は、最も仲の良い顧客の上司について検討してみてください。

この段階でつまずいているようでは、顧客リレーションシップの構築がまだできていないというしかないです。



深いリレーションシップを築けるかどうかは売り手次第です。

営業だけでなく、開発、製造、サービスのエンジニアにも参加してもらい、人的な依存関係の構築、マルチチャネルの情報収集を行いましょう。

また、単に顧客の要望に応える、顧客を傷つけないように大事にする、というのではなく、技術的な議論などを通じて、お互いに刺激し合える関係にまでなれば、より強固なリレーションシップが築けたといえるのではないでしょうか。

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - (8-3) 相互依存関係を深化させるポイント - 1

先週お知らせしたように、顧客リレーションシップという無形資産を増減させる行動で、一番懸念しているのは顧客とのコミュニケーションです。

「こちらから電話をかける」vs「顧客からの電話に折り返すのみ」とありますが、現状は
「こちらからメールする」「顧客からのメールに返信するのみ」ではないでしょうか。



実際、顧問先の協力会社の営業を観察していると、メール以外のコミュニケーションが非常に少ないことが分かりました。
メールでの問い合わせには、きちんと回答してきます。しかし、言葉を交わすのは、月次定例会時の30分程度です。
しかも、質問はほとんどなし。来年度の投資に対する提案など、下調べしなければならないことはたくさんあるはずですが、なにも聞いてきません。
こちらが詳細を伝えるのを待っているようです。他のベンダーとすでに商談を進めていたらどうするつもりなのでしょうか。
「営業のやるべきことが分かる」－第四段階「競合分析・選定基準の明確化」で書いたようにRFPが発行された時点で、
すでに顧客の意中の企業は決まっているのです。

たしかに、メールの活用によりコミュニケーションの頻度や情報量は増えています。
しかし、顧客リレーションシップの「深化の度合い」はいかがでしょうか。

いまさらですが、メールには以下のようなメリット、デメリットがあります。

・メリット
- 自分の都合で送信・受信できる
- 相手も自分の都合で確認、返信できる
- 複数の相手、社内、社外にも同時に送信できる
- 添付機能やURLを使い、多くの情報を伝えられる
- 履歴が残せる

デメリット
- 感情や思いが伝わらない
- 相手がいつ確認するかわからない
- 複雑な内容や微妙なニュアンスを伝えるのが難しい
- 送信者の意図とは違った意味合いで受け取られることがある
- 誤った情報でも履歴として記録が残る

「履歴が残る」ことをメリットとしてあげましたが、状況によってはデメリットになります。

「非公式情報」はメールでは送れません。

先週書いた、下記の質問（コンプレックスセールスに必要な情報）にメールで応える人はいないでしょう。

・中長期投資計画、本年度の投資計画は。
・現在の問題・課題は。
・顧客の事業は今後どのように展開していくのか。
・それが今後の購買にどう影響するか。
・競合他社はどのような製品戦略を持っているか
・競合他社の製品への満足度は。問題点は。
・我々の製品は顧客のニーズに十分応えているか
・我々の製品は顧客の課題・問題を解決しているか。
・意思決定プロセスは。
・キーパーソンはだれか。
・新任の事業部長の経歴や評判は。
・なぜ、A氏は我々の製品が嫌いなのか。

メールのデメリットの部分を面談等、他の方法で補っているか、顧客の期待に本当に答えているか、日々、考えて行動する必要があります。
メールで事が順調に進んでいると思わないことが大切です。

コンプレックスセールスに必須の上記情報を得るためには、相互依存関係の深化が必須です。その上で適切なコミュニケーション手段の選択が必要です。

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - (8-2) 納品後の成果の確認 & 相互依存関係の深化

さて、注文をもらい、「選んでいただいた」「借りがある」売り手は、その後、どうリレーションシップを維持・発展させればよいのでしょうか。

リレーションシップが深まれば、いままで入手しにくかった様々な貴重な情報が、嘘のように手に入るようになります。

たとえば、顧客は次のような質問に答えてくれるようになります。

中長期投資計画、本年度の投資計画は。
現在の問題・課題は。
顧客の事業は今後どのように展開していくのか。
それが今後の購買にどう影響するか。
競合他社はどのような製品戦略を持っているか
競合他社の製品への満足度は。問題点は。
我々の製品は顧客のニーズに十分応えているか
我々の製品は顧客の課題・問題を解決しているか。
意思決定プロセスは、キーパーソンはだれか。
新任の事業部長の経歴や評判は。
なぜ、A氏は我々の製品が嫌いなのか。

『理詰めの営業』の分析に必要な情報が容易に入手できるようになります。

逆に、競合他社に案件を取られたり、販売の予想が外れたり、「え、どうして」と相手の行動に不意を突かれたりするのは、
リレーションシップが弱体化し、隙間風が吹いているからです。

顧客から苦情が来ないのは、リレーションシップに軋みが生じている兆候の最たるものです。
顧客が言葉に出さないのは、信頼が薄れていたり、リレーションシップに陰りが表れたりしている証拠です。

あなた自身も体験したことがあるはずです。「言ってもしょうがない」。

＜相互依存関係のない会社はあるか？＞


＜相互依存関係の深化は恩恵をもたらす＞


「顧客リレーションシップ」は無形資産です。資産ですのでその価値は増減します。
資産を増加させる行動と減少させる行動をまとめてみました。



私が一番懸念しているのは顧客とのコミュニケーションです。

「こちらから電話をかける」vs「顧客からの電話に折り返すのみ」
とありますが、現状は
「こちらからメールする」vs「顧客からのメールに返信するのみ」
ではないでしょうか。

メールの活用によりコミュニケーションの頻度やボリュームは増えているかもしれません。しかし、顧客リレーションシップの「深化」はいかがでしょうか。
次回は、インターネット時代のコミュニケーションとCRMについて考えてみます。

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - (8-1) 納品の成果のフィードバック & 顧客関係の維持・強化

「契約完了。さて次の案件」とは簡単にいかないのがコンプレックスセールス。
納入までの長い道のり、納入してからの更なる苦難の道が待っています。

また、契約の内容も売って終わりではなく、長期を前提としたレンタルやアウトソーシング、
長期間に渡り納品を継続する契約、納入後のメンテナンスを含む契約、など、
長期的な取引を前提とした契約形態が増えています。相互依存が原則となる取引条件の増加です。

私が扱っていた生産財の場合、メーカーは「協力会社の設備（部品・材料も同様）がなければ製品を作れない」、
協力会社は「メーカーに購入してもらうために設備（部品・材料も同様）を作っている、転用先はない」状況にあり、
相互依存どっぷりの関係にあります。もちろん、コモディティ化した部品や製品も若干ありますが。

このようなことから長期に亘る相互依存関係を原則とした契約の場合、
顧客とのリレーションシップを深め、「信用」という無形資産を守り育て続けることが大切です。

ともすると、売り手は、契約が取れると「目標達成だ。次だ、次だ」と思い、
緊張感が緩み、リレーションシップは縮小してしまいます。
それは、競合に付け入るスキを与えることになります。というのも、買い手の評価は終わっていないのです。
それどころか、期待通りの結果が出るか、関心を持ち続け、緊張は一層高まり、コミットメントを深めまようとします。

また、買い手の立場に立てば、「いくつかの競合の中から選んであげた」
すなわち「貸しをつくった」「恩を売った」と買い手は思っているのです。
このため、謙虚な売り手であれば「選んでいただいた」「借りがある」と思うはずです。

この売り手の立場を素直に捉えて、リレーションシップを築き直し、発展させていく必要があります。

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - (8) 納品の成果のフィードバック & 顧客関係の維持・強化

第八段階は、「納入後の成果のフィードバック」です。

私が携わっていた半導体向け計測機器の場合、受注から納入まで1年、それから立ち上げ、顧客エンジニアのトレーニング、
運用サポート、修理や定期メンテなど数年の付き合いが続きます。この付き合いが大切です。

受注が決まると営業はホッとします。「やった、目標達成！」「さて、次は」と次の案件に目を向けます。

発注した顧客も、「（事業部長の説得に時間がかかったが）やっと、発注できた」と一瞬、安堵しますが、
「予定通りに完成できるか」「課題は本当に解決できるか」と新たな不安が始まります。

受注の瞬間、営業と顧客は同床異夢の状態になりますが、顧客の不安を払しょくしてあげることが重要です。

手離れの良い製品であれば、「さて、次」は可能でしょう。しかし、コンプレックスセールスに「売ってさよなら」はないのです。



「顧客が欲しいのは3ミリの穴をあけるドリルではなくて3ミリの穴だ」とよく言いますが、
先ずは、ソリューションとなる製品・サービスの納入後、顧客の問題・課題が、顧客の望み通りに解決できたことを確認しましょう。

製品・サービスのオペレーション等で顧客が困っていないか、不満等が残っていないかの確認も肝要です。

顧客に喜んで使っていただき成果を出していただくために、納入後、トレーニングやエンジニアのサポートを提供する必要があります。

私がいたような外資系企業では追加のトレーニング等はすぐお金の話になるので、
仕様書の中にトレーニングやエンジニアのサポートをあらかじめ入れておき費用として計上しておいたほうが動きやすいですね。

ソリューション実施後、必ずしもすべてが順調に進むとは限りません。販売した製品やサービスのトラブルや保守に悩まされることも多いのです。

納入後のサプライヤーに対する評価は、この段階での対応の良し悪しに左右されることが多いのが現状です。
次の案件に繋げるためにも、営業が顧客との間に入ってマネージする必要があります。

このように、コンプレックスセールスには、長期にわたる第七段階の「納入の推進」があります。
そして、「購買行動と営業活動」の資料では省かれていますが、第八段階として「納入後の成果のフィードバックと評価」があります。
長期間に渡る付き合いの中での評価が次のビジネスにつながります。

顧客との付き合いの中から次のビジネスのネタを得ることや、逆に次期製品の開発依頼を受けることも多々ありました。

「長期にわたる顧客との強い絆をどう維持していくか」は、営業戦略の重要なテーマです。

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - (7) 納品の推進と検収の調整

第六段階で一つのサプライヤーが選択されます。競争を勝ち抜き受注が確定した段階です。営業としてはほっとする瞬間です。ここからは仕上げの段階です。

『購買行動と営業活動』には、さらに、もう二つのステップがあります。一つは第七段階の「納品の推進と検収の調整」で、もう一つが第8段階の「納入後の成果のフィードバック」です。

第七段階で、サプライヤーは顧客から注文書を受け取りますが、その前に検収条件を整理しておく必要があります。

納入までの間、あるいは、納入後のテストで追加の問題が発生する場合があり、それに応えるために検収が延び延びになり、売り上げがたたなくなるなどの問題が発生する場合があります。追加の問題が発生した場合、それがもとの注文書の範囲内で処理すべきか、あるいは追加の仕様として別途処理されるべきかが判定できるように仕様書、検収条件などを書面として整備しておきましょう。（もともとの仕様書が不十分な場合も同様に問題となる可能性があります）

営業は顧客との板挟みになりますが、きちっと線引きをして問題を解決し、かつ、顧客との関係も損なわれないようにする、それが営業です。

「そうは言っても」と言っているうちは二軍の営業です。

さて、サプライヤーは、顧客から注文書を受け取った後（あるいは内示後）、顧客と共同で、納入に関する諸手続きの設定と手続きに関する取り決めを行います。

納期や立上げのスケジュールの確定、納入のための搬入経路の確保、立上げのためのスペースの確保、試験用材料・工具の用意、電気・ガス等の手配もこの準備の一部です。営業は、自社のサービス技術と打合せを行い、納入・立上げのプランを行います。

また、営業は、開発が必要な製品・サービスについては、納入までの進捗管理、顧客への進捗の報告を行います。

そして、実際に製品・サービスを納入し、立ち上げて試験を行い、収集したデータをもとに検収会議を開催し、検収をいただきます。

「営業はきちっと線引きをして問題を解決し、かつ、顧客との関係も損なわれないようにする」と前述しましたが、実際には営業は根回しをして、滞りなく検収会議が行われるようにします。

そして、そのまま顧客と飲み会というのが私のパターンでした。

顧客のキーパーソンやエンジニアだけでなく、自社のエンジニアにも参加してもらい、今後のエンジニア同士の協力関係の構築にも心がけましょう。

そして、第八段階として「納入後の成果のフィードバック」があります。それは、また、来週。

＜商談が旨く行ったときは書斎で一人のみ＞

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - (6)交渉と譲歩、交渉条件の整理、社内コンセンサスの取付け

今回は上記資料の第6段階のお話です。

顧客はサプライヤーが提出した見積書や提案書を比較・検討します。また、サプライヤーと面談し、仕様、価格、納期等の具体的な条件の折衝を行います。そして、最終的に1社に内定通知を出します。案件の内容によっては内定ではなく注文書の発行になります。

営業は提案書提出後の交渉に臨む準備として、価格、納期、導入後のサポートなど交渉のポイントを整理し、どこまで妥協できるか、その場で回答するかどうかなど、社内の関係者と打ち合わせをして決めておくことが重要です。

失敗例として、

案件を絶対に取りたいが故に価格交渉時に大幅な値下げを購買に約束。帰社後、社内の同意、承認が得られず頓挫。「下げなきゃとれねーんだよ」「客の言うことが聴けねーのか。」と上司や関係部署の面々を恫喝。結局、この案件から外され、上司がお詫びに。

営業は案件を取りたいがために前のめりになりがちです。また、案件を落とせないプレッシャーもあります。営業が単独で決断、回答するのではなく、チームで決めて回答する仕組みにしましょう。

競合の出方も重要なポイントです。価格をあまり下げずにオプションをただで提供したり、導入後のサポートを厚くしたりする会社もあるでしょう。例えば、「導入後、半年、エンジニアを最低1名常駐」などです。価格を下げるとコミッション制の場合、営業の収入も減りますからね！！自分の懐が痛まないように！！！

顧客側の状況も日々、変化しており、RFPに記載されている必要納期が、顧客側の事情により遅れることもあります。そのような状況をつかんでおけば、納期は楽にコミットできる、場合によっては早めるとホラをふくこともできます。

もう一度、選定基準に立ち返り、交渉のポイントを整理し、社内のコンセンサスを取り、交渉に臨む役者を整えましょう。即答が必要な場合は、営業だけでなく開発部門、アフターサービス部門などの責任者に同行してもらったほうが良いでしょう。

ただ、単なる当て馬であると分かっていて絶対に受注できない場合は、最終提案として超ローボールを投げるのも手です。顧客の当該案件担当者は、「何故こんなに安いA社から買わないでB社にするのか」を説明せねばならなくなり、本命のサプライヤーB社に対しても価格低減を求めることになります。これにより本命サプライヤーB社の財務体質を弱らせることができます。そこまで考えるのが営業です。

＜考えすぎて眠れなくなったときは・・・・・＞

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - (5)提案書提出・競合分析・受注条件整備

それでは、公式購買プロセスの第五段階を詳しく見ていきましょう。



・見積書/提案書の提出

顧客はサプライヤーを2～3社に絞り込み、仕様等を公開し、見積りの依頼（RFQ：Request For Quotation）や提案の依頼（RFP：Request For Proposal）をします。会社（役所）の規則で一定金額以上の案件は、3社見積もり必須というところが多いかと思います。

RFQ、RFPの説明会を行う場合もあります。私の経験では、各サプライヤーが個別に呼ばれ説明を受け、質疑応答を行う形式がほとんどでした。公的機関の入札の場合などでは、参加者一同を集めて、説明することもあります。

営業はRFQ、RFPの内容を精査し、提出書類の種類と内容、提出期限、サプライヤー選定基準などを確認します。

一般的に提出書類は会社の財務諸表、会社の組織、対応チームのスキル・資格、品質管理体制、サービスサポート体制など多岐に亘るため、社内の関係者を集めて説明会を行い、手分けして進めることが肝要です。

また、阻害要因がないか確認します。

例えば、自社の製品では実現できない機能はないかをチェックします。逆に言うと、第三段階までにイン・サプライヤーとして活動してきた営業は、他社にない機能などを仕様書に盛り込むように顧客を誘導し、自社の優位性を確立します。

実際に資料を作成し始めると、不明な点がでてきます。改めて質問できる場合もありますが、追加質問を許さない場合もあります。実際、現場調査を一回行っただけでは十分な情報は、得られません。このため現行のサプライヤーがいる場合は、彼らが有利になります。特に、顧客が現状のサプライヤーを気に入っているが、会社（役所）の規則でRFPを実施しなければならない場合は、他のサプライヤーが落札するのは困難です。

また、現在、私は見積もりをお願いする立場にありますが、本当に真剣にサプライヤーを一から選びたい場合は別として、会社の仕組み上の理由で3社見積もりをする場合は、「それとなく」その旨を依頼するサプライヤーに知らせて無駄な労力を使わないよう、その後のフォローも含めて調整します。つまり形だけの三社見積もりの実施です。

また、実際に「5段階、価格交渉をする。最後は社長が交渉」「50％以上値下げさせる」などのルールがある顧客もあるので予め聞き出しておきましょう。

・競合分析

同時に競合他社を調査し、対抗策を練ります。

以前も書いたように、今までこの案件に携わっていなかったあなたがこのRFPの説明会に呼ばれたのなら、少なくともすでに1社はもっと早い段階から顧客と話会って、懐深く入っています。

それを分かった上で競合他社の仕様やデモの状況、顧客との人間関係、顧客での評判、他の顧客での評判、価格戦略、技術サポート体制、経営状況などを入念に調査し、戦略を練ります。

特に選定基準となるところは、冷静に分析し、提案書の中で自社の強みをどう伝えるか、自社が劣っている点をどう説明するか知恵を出し合いましょう。

また、真剣に取り組まないことも選択肢の一つです。例えば、以下の私の経験例。

大手企業のS社の事業部長A氏は「天皇」と呼ばれる人で、100％の決定権を持っており、かつ、現行サプライヤーはこの人が選んだとのこと。しかも、「天皇」は、サプライヤーの変更を望んでいないらしい。

私はこの案件は、あきらめました。RFPを受け取ってから提出までの短時間で人間関係を構築するのは無理だからです。そもそも、この段階で初めて呼ばれたことが私の会社の現状を如実に表していました。「営業ができていない」

今後を考え、失礼のない提案書を提出し、次の案件を目指し、営業活動を推進しました。特にS社内の組織、人間関係、事業部としての問題・課題・戦略、意思決定方法（本当に天皇が決めているのか）など、基本的なところから始めました。後述する「理詰めの営業」の初歩の初歩です。

・受注条件の整備

営業は注文を取りたいがために前のめりになりがちです。

例えば、

「今、社内で検討中のソリューションでお客様の問題は、確実に解決できる」と営業が客先での会議でコミット。その場にいたエンジニアと帰社後、口論。「まだ、検討中なのにあれはないでしょ」とエンジニア。「解決できないのなら打ち合わせの時に反論すればよかったのに」と営業が言い、口論はエスカレート。受注はできたが、その後のエンジニアのサポートが悪く、顧客からの評価は最悪に。

顧客の問題・課題を解決できなければ、訴訟問題にも発展しかねません。顧客の問題・課題を真摯に分析し、そのソリューションを検討します。現在の製品、サービスで「できること」、「できないこと」を明確にしましょう。

「できないこと」を「できること」に変える方法も考えます。例えば、現時点では「できないこと」でも、適切な費用と納期をいただければ開発可能な場合もあります。

現在あるソリューションであれば、費用はいくらで、何か月で納入可能、新たな開発が必要な場合は、さらに費用と開発期間がこれだけかかる等をできる限り正確に見積もります。

また、「できないこと」も他社との協業により、可能になる場合があります。

私が手掛けたビル管理業の場合は、「他社の組み合わせ」を基本とするソリューションでした。自社では顧客とのインターフェース、まとめ役、簡単な日常業務だけを行い、実際の業務、特に専門的で技術的な業務はすべて他社に任せます。

例えば、無停電電源装置の点検は東芝、空調機器の点検はダイキン、消防設備点検は能美防災といった具合です。

これらが受注条件の整備です。

営業だけで決めるのではなく、社内の関連各部門あるいは協力会社のコンセンサスを「あらかじめ」取り付けることが肝要です。

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - (4)競合分析・選定基準の明確化

それでは、公式購買プロセスの始まりである第四段階を詳しく見ていきましょう。



この段階から顧客は、正式な購買手続きに従って購買活動を進めます。具体的には、問題、課題を解決できる可能性のある製品やサービスを提供できるサプライヤーを探します。複数のサプライヤーと連絡を取り、問題あるいは課題、検討しているソリューションの概要を開示します。

営業は自社の技術者とともに開示された内容を検討・理解します。また、顧客と打ち合わせを行い、問題・課題の理解を確実なものにします。顧客が検討しているソリューションに関しても、適宜、提案を行います。

また、営業は、顧客がどのような選定基準でサプライヤーを選ぶのか、競合がどこなのかを調査します。

RFPを出す側では、選定結果を報告するためのツールとして選定基準を作成します。RFPの中に選定基準が書かれている場合もあります。選定基準を聞き出し、それに対する戦術を考えましょう。

選定基準がない場合が一番危険です。それがないと、「価格だけで決まってしまった」「部長の意向で決まった」など、それまでの営業の努力が無駄になってしまうことが多々あります。

以下は、選定基準の一例です。以前、アップしましたが、参考までにもう一度、記載させていただきます。

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2月中旬に1千万円超の案件のRFPを三社に発行。案件は向こう5年間の設備管理を年約1千万超の金額で請け負ってもらうもので、この他にスポットでの仕事もあります。また、2月14日の記事の案件との複合見積もりも可能とするもので、かつ、向こう5年間のコスト低減プランを要求するものです。

この三社は、大手ビル管理会社のＹ社、一回目のRFPと同じ外資系大手B社、優良中小企業C社です。回答までの約3週間、前回同様、Ｂ社以外の質問はほとんどなし。

こちらが期待していたコスト低減プランを提示してきたのはＢ社とＣ社でしたが、具体的なプランはＢ社のみ。Ｙ社に至っては要求には答えず、一年目の見積書を提出したのみ。また、見積書に関するこちらからの質問には、回答期限を超えて回答。「俺たちを選ばない訳はない」と思っているのでしょうか。

こんなものでしょうか。私だったら「選定基準」や「お困りの点」などを聞きまくります・・・・・前回同様、これらの会社に営業はいないのかと思ってしまいました。

ベンダー評価・選定基準の項目は以下の7項目。



１．技術力
２．価格
３．サービス提供能力
４．企業としての評判
５．担当者・担当チームの能力
６．付加価値
７．支払条件等

項目２の価格以外の各項目には、3つの小評価項目があり、各小評価項目を点数化（満点は100点）し、小評価項目の平均をとったものが。その項目の得点となります。

ちなみに価格は以下の計算式を用います。

最低入札価格/当該ベンダーの入札価格x100

これらの項目や重みづけは業種・業態によって変わります。たとえば、生産財であれば「技術的な課題の解決能力」という項目を設けて、重みづけも高いものになると思います。

私の場合は、このベンダー評価・選択基準を私のクライアント（RFPの送り先ではありません）に事前に説明し、了承を得て、RFPを始めます。また、安すぎる価格を除くために、自分なりの見積金額を提示しています。安すぎる金額には、営業サイドの何らかの理解不足や仕様を無視して無理なシフトを組むなどの勝手な方策があるため、要注意です。

最近は、公正・公平な入札を行うために、入札を専門に行う会社に委託する場合があります。私の顧問先でもある一定の金額以上の入札価格が想定される場合は、当該専門会社に依頼し、ベンダーとの癒着やキックバックなどが生じないようにしています。

それにしても「本物の営業」はビル管理業界にはなかなかいないですね。
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＜ 営業に疲れたら武蔵野という闇に消えよう＞

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - 非公式購買プロセスと公式購買プロセス

第一段階から第三段階までは、顧客が検討を重ね、購買の意思決定を行うプロセスで、営業がもっとも顧客に貢献できるプロセスです。

一方、第四段階以降は、購買を実現させるプロセスで、顧客対サプライヤーに分かれて交渉する段階です。

顧客は外部に対して購買の意思を明らかにし、おおやけに調達先候補と接触し、RFPを発行して、提案書、見積書を要求します。

そして、提出された資料を比較・分析して調達先を選定します。

第四段階以降を「公式購買プロセス」と呼びます。反対に、第三段階までを「非公式購買プロセス」と呼びます。

コンプレックスセールスの営業にとって、どちらのプロセスがより重要か。

それは言うまでもなく、非公式購買プロセスです。

このプロセスでいかに顧客のニーズを正確に把握、あるいは、新しいインサイトを伝授し、
自社ならではのソリューションに結び付け、顧客をしっかりサポートし、強固な関係を構築することが肝要です。

公式購買プロセス開始時点では、顧客の意中の調達先は決まっているのです。

この段階で、「自社ならではの強み」を仕様書に加えられれば、第四段階のRFPも「Win」に決まりです。

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - (3)説得材料の提供、不安の低減

第三段階は、「必要な財の計画」を行う段階で、顧客は「より具体的に」問題や課題の解決に必要な製品・サービスを製品名・仕様・価格等のように具体的に記述します。そして、社内での説明、購入計画（年間予算等）へのインプット等を行います。



ここでの営業の役割は、顧客の「この段階でのキーパーソン」が、社内を説得できる材料を提供することです。

「この段階でのキーパーソン」とカッコ書きにしたのは、この人が第二段階で調べた意思決定者とは限らないからです。キーパーソンは、案件が進む段階によって異なります。

営業は、また、顧客が感じているリスクを和らげ、提案しているソリューションに対する確信を深めさせることが大切です。「この会社の（営業の）ソリューションなら大丈夫だ。サポートも安心」などと顧客に確信させることです。

逆に言えば、営業は顧客が感じているリスクや不安を察知し、それらを取り除くためのデータや情報を提供します。

小型商談では、商品を購入したあとで「買って失敗した」と思っても大きな痛手にはなりません。このため顧客は容易にリスクをとることができます。私も買ったがほとんど袖を通さない服や長続きしなかったスポーツ用具があります。

しかし、コンプレックスセールスの対象となるような製品・サービスはどうでしょうか。買ったはいいが、使い勝手が悪すぎて社内のユーザーの評判が悪いソフトウェア、納期が間に合わず会社のプロジェクトの進捗に悪影響、など、失敗例は身近にもたくさんあります。「もし、そうなったらどうしよう」という顧客が感じているリスクや不安を取り除く努力が必須となります。

営業は自分から進んで話し合うべき点や懸念材料はないかと顧客に聞きます。たとえば、

営業：齋藤さん、これですべてだと思いますが、次のステップに移る前に、もっと説明をききたい点はありますか。
顧客：はい、貴社のサービスサポート体制、とくに、緊急時のサポートについてうかがいたいと思います。
営業：それではご説明いたします。弊社のサービスサポートチームは、・・・

このようなごく普通の話の流れの中で、顧客の懸念事項を解消できます。

また、営業は顧客の課題や問題を解決するために提案した内容が、顧客の計画にもれなく含まれているかを確認するとともに、実施の意向固めのサポートを行います。

更に、購入すべきものの計画や内容が決まっていても、資金の手当てや移転先の確保など、購買を可能にする条件を満たせたかが問題になります。

これが、表中の「調達に伴う十分条件の整備」です。ここまで確認でき、顧客と密な関係が構築できていれば、次の段階、公式購買プロセスに進んでも勝算はかなり高いでしょう。

これまで説明してきた第一段階から第三段階までが、顧客が検討を重ねて態度決定を行うプロセスです。

さて、皆さんの抱えている第三段階の案件の状況はいかがですか。

「まだ、入札の案内が来ていない（見積もり依頼が来ていない）のでやりようがない」ですか？

営業は、とっくに始まっています！！




＜営業に疲れたら『武蔵野-ロストハイウェイ』＞

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - (2)情報提供と調査支援

ようやく少しだけ涼しくなってきましたね。読書の秋、マーケティングの本を一冊読むのも良いのでは。

という訳で、そのマーケティング「購買行動と営業」の話の続きです。



購買側行動の欄には「第二段階：必要な財の把握」とあります。この段階は、「探索の開始と計画」の段階とも言われ、顧客は、第一段階での問題意識に基づき、解決方法の調査・探索を行います。そして、問題解決計画の概要をまとめます。

問題・課題を認識した顧客は、解決方法を探します。社内情報だけでなく、業界と関連のある論文や出版物の研究、研究者からのヒアリング、セミナーへの出席、展示会の訪問、コンサルティング会社への相談、付き合いのある協力会社への相談などできる限りの手を尽くして情報収集を行います。

ここでどれだけ顧客の情報収集に貢献できるかが、これ以降の展開を左右します。第一段階で、顧客に課題を気付かせたものの、仕事を他社にもっていかれたのでは、話になりません。

営業は顧客の問題解決を一緒に行う姿勢で、顧客が問題解決計画の作成に必要な情報を積極的に提供します。自社のセミナーや自社が参加している展示会などへの招待もあるでしょう。

顧客に知ってほしい情報、例えば、自社の成功例、実績、実験データなどを上手に知らせます。

コンプレックスセールスと呼ばれる大型の商談では、顧客の意思決定の場に直接立ち会うことはめったにありません。例えば、課題・問題を認識した顧客が、この先、ソリューションを購入するための計画書を作成し、社内の承認を得る場合も、顧客の内部の会議で計画の説明、議論が行われ、営業がその場にいることはまずありません。

それだからこそ、営業は提案しているソリューションを顧客が社内で自信を持って説明し、関係者を説得できるように、情報提供、資料作成の支援などをこの段階から行う必要があるわけです。

このような支援を通じて顧客との絆も生まれ、強固な人間関係の構築が実現できます。

＜営業に疲れたら武蔵野散歩（『武蔵野』リイド社、斎藤潤一郎著）＞


＜続編『武蔵野-ロストハイウェイ』販売開始とか＞

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - 最初の段階から考えておかねばならないポイント

第一段階の「きっかけの提供」から考えておかねばならないポイントをお知らせします。

製品、ブランド、価格での差別化ができないとき、それ以外の面での差別化が必要になります。それがインサイトです。
最終的に顧客に選ばれるポイントは、この「インサイト（知見）」の価値です。

すなわち、顧客が気付かなかった技術的なソリューション、売上向上策、コスト削減方法などの全く新しい考え方やアイデアを伝授することです。

顧客が本当に必要としているのは、本人以上にそのニーズを知っている営業です。

顧客に新しい考え方を教え、顧客の視点やアプローチを見直させ、顧客の考え・行動を変えさせます。

しかし、以前にも書きましたが、伝授した新しい考え方やアイデアを顧客が入札にかけ、
その結果、競合他社が落札では、営業は無料でコンサルティングしたことにしかなりません。

そうならないためには、

・自社の製品・サービスに結び付く誘導を行う
・自社ならではの強みにつなげること（その前に自社ならではの強みを作る）
・顧客の仮説を覆し、行動を促す
・自社の強みが他の顧客へも拡張可能であること

が必要です。

さて、あなたの会社、あなたの製品・サービスの強みはなんですか。

プレゼン資料には、高品質、トータルサポート、最高のサービスサポート、戦略ソリューション、最先端技術、
高い技術力、顧客満足度1位、確実な運営体制、幅広い製品ラインアップ、・・・・・などの言葉が綴られています。

プレゼン資料に載っている強みは、本当に強みですか。
他社も同じことを言っていませんか。
強みを証明できますか・・・・

差別化のポイントは？差別化できていますか？



＜営業に疲れたら武蔵野散歩（『武蔵野』リイド社、斎藤潤一郎著）＞


＜『武蔵野・ロストハイウェイ』重版おめでとう＞

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - （１）検討の「きっかけ」をつくる

今週から「購買行動と営業活動」の詳細に入ります。

では、まず、第一段階の「問題の認識」です。

購買側行動の欄には、「客観的事実に基づく問題意識の発生」、および、「検討のきっかけの発生」とあります。



具体的な「きっかけ」としては、製造上の問題が発生し、それを解析・解決するために新たな測定器が必要となる、
あるいは、新製品の製造のために新たな製造装置が必要となる、営業の生産性を上げるために営業支援システムを導入する、
ビルを引っ越すので引越し先の設備を保守管理するベンダーが必要、などが考えられます。

これらは顧客本人も気づく分かりやすい「きっかけ」です。

営業活動の欄に、「きっかけ」の提供とありますが、これはどういうことでしょうか。

先の分かりやすい「きっかけ」ばかりではなく、
第三者の立場では明らかな問題でも本人たちが気付かないケースやその組織上の理由で検討の遡上に乗せてもらえない場合などに、
「問題に気付かせ、検討のきっかけを与えること」を言っています。

顧客が問題意識の高い人たちであれば、営業が黙っていても、
問題を認識し、営業に問い合わせがくるかと思いますが、
そうでない場合は、営業自身が問題提起をしないと商売にはなりません。

現状のプロセスあるいは業務でどのような問題があるのか営業が技術と一緒に分析し、問題提起して、解決策を提案する必要があります。

例えば、次世代の製品を開発するためには、もっと高精度の検査装置が必要であることを、データ付きで説明し、解決策を提案するなどです。

営業として大事なことは、顧客の開発担当者や現場のエンジニアと良好な関係を築き、事前に顧客の問題点や課題に関わる情報を収集・分析・整理できていることです。

それらの情報があれば、顧客のニーズに合った提案が可能となります。そうでないと、一般的な提案になってしまいます。

もちろん、最初は一般的な提案をして顧客の本質的な問題を探っていくという方法もあります。

＜営業に疲れたら武蔵野散歩（『武蔵野』リイド社、斎藤潤一郎著）＞

『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - 営業に取って勝負所は？

購買行動のモデルの代表は、AIDMA（Attention, Interest, Desire, Memory, Action）。

そして、インターネットの普及により、その進化版ともいえるAISAS（Attention, Interest, Search, Action, Share）が購買行動モデルの新たなモデルとなりました。

「Search（検索）」と「Share（共有）」がキーワードであることは、読者なら納得されると思います。

ここでは「購買行動と営業のプロセス」を紹介し、顧客が生産財を購入する一連の流れと営業の「やるべきこと」を明確にしていきます。

「生産財を購入する一連の流れ」と言いましたが、「コンプレックスセールス」に当てはまる一連の流れと考えていただければ良いと思います。

コンプレックスセールスとは、

・高額の商談や技術的に複雑な商談で、
・顧客の課題の把握、解決策の紹介から受注に至るまで長期間複数の商談を行う必要があり、
・複数の担当者、複数の関連部門による意思決定が必要とされ、
・意思決定は商談の場以外のところで行われる営業です。
・また、受注から納品・引き渡しまでに時間がかかり、
・その後もフォローが必要な案件でもあります。

例えば、プラント建設やIT関連の大型投資、生産設備、ビル管理などは好事例でしょう。

表中のどの段階が「営業にとって勝負所か」を考えていきましょう。ヒントは、「RFPからでは遅すぎる」です。





どの段階でしょか？

顧客の立場になれば分かりますが、RFPを協力会社に要求する段階では、顧客の意中の協力会社は決まっています。

「A社のこの機能が必須」「サービスが良い今の業者がいい」「今の業者は対応が悪すぎる。B社の方がいい」など。

つまり上記表の第一段階から第三段階までの間に顧客に食い込まないことには勝負にならないのです。

この段階で顧客に貢献することが肝要です。

できれば、RFPの仕様書に自社にしかない機能を書き加えてもらい、自社に有利な状況を設定する、といったことも。

「え～、そんな」なんて言わないでください。当たり前のことです。

＜営業に疲れたら武蔵野散歩（『武蔵野』リイド社、斎藤潤一郎著）＞


＜続編；武蔵野 - ロストハイウェイ　・・・・・・　営業で道を見失った時は・・・・・・＞