法人営業に最適な『理詰めの営業』で日刊工業新聞社賞受賞の中小企業診断士 齋藤信幸の営業力強化手法 <情報デザイン>

営業自身のシンになる営業手法を確立し、自信に。営業案件の可視化と営業の行動管理を実現。特にコンプレックスセールスに最適。

『ZERO TO ONE』(1)‐ ピーター・ティールって?

2025-01-24 21:43:27 | ・・ピーター・ティールの営業
Coffee Break。最近、コーヒーミルも買って旨いコーヒーを飲んでリラックスする時間が楽しみになってきた。豆はフィリピンの「Barako Coffee」。そんな時間を使って『イーロン・マスク』(ウォルター・アイザックソン著、井口耕二訳、文藝春秋)を読んでいたらピーター・ティールの名前が出てきた。ピーターはイーロンと一緒に仕事をし、喧嘩することもあったよが、資金面では支えたりもしたようだ。

と去年の2月に書いた。

そして、今、少し古い本だが『ファイスブック・若き天才の野望』(デビッド・カークパトリック著、滑川海彦・高橋信夫訳、日経BP社)を読んでいると、またしてもピーター・ティール(この本ではピーター・シール)が登場。冒頭の登場人物紹介では、「ペイパル創業者で投資家。黒髪の金融の天才。ザ・フェイスブックの取締役」と紹介されている。

彼の名前の英語表記は、Peter Thiel。翻訳者によりカタカナ表記が異なるようだ。

この偉大な投資家が書いた『ZERO TO ONE』の営業に関わる部分を再々掲。

ちなみに冒頭のフィリピンの「Barako Coffee」は今も楽しんでいる。

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ネット上に膨大な情報があるにも関わらず情報の選別に疲れたのか、最近、古い本を取り出して読み返しています。その一つが、2015年ビジネス賞大賞を受賞した『ZERO to ONE(ゼロ・トゥ・ワン)』(ピーター・ティール、ブレイク・マスターズ著、滝本哲史日本語版序文、関美和訳、NHK出版)。

前回は著者の経歴を十分に知らずに読んだが、改めて著者の略歴を調べて読むと一段と興味が膨らみます。

(以下、ウイキの要約)
ティールはスタンフォード・ロー・スクールを1992年に卒業後、合衆国控訴裁判所で法務事務官として働く。1年後、合衆国最高裁判所の法務事務官となるために面接を受けたが、不採用となる。その後、ニューヨークに移り、法律事務所サリヴァン&クロムウェルの証券弁護士として働くが、7ヶ月で離職する。そしてクレディ・スイスの通貨オプショントレーダーとして働いた。その傍ら、元教育長官ウィリアム・ベネットのスピーチ・ライターを務めた。

1996年にベイエリアに戻り、インターネットとパソコンが急速に発展し、経済を変化させていることに気付く。そして友人や家族から100万ドルの資金を調達し、ティール・キャピタル・マネジメントを設立。ベンチャーキャピタリストとしてのキャリアをスタート。発足当初に友人ルーク・ノゼックのプロジェクトに10万ドルの投資をしたが失敗。しかし、1998年、そのノゼックの友人であるマックス・レヴチンと共にコンフィニティ(Confinity)を創業。

1999年、コンフィニティが電子決済サービスPayPalを立ち上げる。2002年2月に新規株式公開(IPO)したPayPalを、その年の10月に15億ドルでeBayに売却。ティールが保有していた3.7%の株式は買収時に5500万ドルの価値となった。

その後、ベンチャーに投資する会社を設立。Facebook初の外部投資家となったほか、航空宇宙、人工知能、エネルギーといったさまざまな分野に革新的な提案をする新しい企業に投資を続けています。

ちなみに、ティールをはじめとするPayPalの創業メンバーは、現在も投資家として活躍し、YouTube、テスラモーターズ、LinkedIn、スペースXといった価値あるベンチャー企業をいくつも起ち上げています。IT業界に大きな影響力を持つ彼らは「PayPalマフィア」と呼ばれており、ティールは、その「PayPalマフィア」の中心的な存在です。

この本はスタートアップを目指す人々を勇気づける本ですが、スタートアップ企業における営業の重要性を第11章「それを作れば、みんなやってくる?」で説いています。

「営業は誰もが行っていることなのに、ほとんどの人はその大切さが充分にわかっていない。・・・・

商品のセールスに必要なことを十把一絡げに販売と呼んでいるけれど、その重要性を僕たちは軽んじている。・・・・

営業マンやそのほかの「仲介者」は邪魔な存在で、いい製品を作れば魔法のように販路が開かれると勘違いしている。

特にシリコンバレーでは『フィールド・オブ・ドリームス』的な発想(「それを作れば、みんなやってくる」)が一般的で、エンジニアは売ることよりもクールなものを作ることしか考えていない。

でも、ただ作るだけでは買い手はやってこない。

売ろうとしなければ売れないし、それは見かけよりも難しい。」

スタートアップこそ営業が大事。



営業に疲れたら武蔵野散歩。こちらは第二弾が出たようで(『武蔵野』リイド社、斎藤潤一郎著)>



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『理詰めの営業』- 理系だから考えた営業方法論(Sales Methodology)

2025-01-19 02:07:04 | 『理詰めの営業』そのコンセプト
遠い昔、IBMの新入社員だった私は、この時期、工場で現場実習をしていました。その後、ハードディスクの開発部門に配属され、海外赴任も経験、いい時代を過ごせたと思います。なんといっても、情報産業は毎年、二桁成長し、ハードディスクも小型化、低価格になりPCに標準搭載され、産業として飛躍しました。

そんな、エンジニアだったからこそ、製品開発・設計のように、営業をもっと論理的に進めたいと考え、研究・開発したのが『理詰めの営業』です。

しかし、どう勉強したらよいのか一番悩んだのが営業でした。

エンジニアとしての私は、学生時代に学んだ数学や物理、化学、専門科目を基礎にして、実務を行いながら関連する書籍や論文を読み、自分の知識・経験を蓄積していきました。
転職してプロダクト・マーケティングとなったときは、技術的なバックグラウンドを活かしつつ、フィリップ・コトラーの『マーケティング・マネジメント』などを精読し、また、ボストンカレッジのエグゼクティブコースでインターナショナル・マーケティングを学ぶ機会もいただきました。

では、営業はどうでしょうか。

何事も新しいことを始めるときは勉強から入ります。営業を学問的に研究しようと思いましたが、営業学という学問はありません。営業はマーケティングの一部にすぎません。コトラーの本を紐解いても、営業に関する記述は多くはありません。

一方、書店に行くと営業に関する本はたくさんあります。

外資系コンサルティング会社の社員が書いた本には、論理的に営業を分析したものもあり、ある程度は役立ちましたが、肝心なところがぼやけていたり、事例の内容が簡単化されすぎていたりで、今一つ満足できない内容でした。

また、営業の神様といわれる人たちが書いた営業の本は、精神論、根性論が多く、元気づけられることはありましたが、営業の方法論を考える上ではあまり役立ちませんでした。

私自身が営業をしていたときは、世の中がその製品を必要としていたので、同業他社との競争はありましたが、自分のエンジニアとしての経験を活かして、顧客の懐に入り、信頼を築くことにより、比較的容易に成果を上げることができました。

しかし、経営の一端を担うようになった1990年代後半には、私のやっていた素人営業では通じない時代になっていました。私が営業を行っていたときは、顧客がどのような製品を必要としているかが明らかで、製品の競争力もあったので、誰でも売れたのです。

しかし、モノ余りの時代、顧客自身が何を必要か判らない時代、グローバルに競争する環境では、なかなか営業が成果を出すことができません。

経営者として生産財、具体的には計測装置の営業を見ていたときは、毎週、営業会議を開いて、案件一つ一つの進捗状況をチェックするのですが、案件の詳細を十分に把握することができず、結果的に数字だけを追いかけることが多くなりました。案件の中身が見えないので、適切なアドバイスもできない等の問題もありました。

そこで、「こうすれば営業ができる」という営業に向けた精神論ではなく論理的で明確な指針ができないか、個人の資質にのみ依存しない営業の方法論(Sales Methodology)を確立できないかと考えました。

目指したのは、営業プロセスの標準化やマニュアル化ではなく、顧客の動きや環境変化に対して動的に、柔軟に対応するためのツールの作成と営業を論理的に行う方法の開発でした。

2000年から営業案件の可視化のツールを開発し始め、論理的に営業のステップを受注に向かって一歩一歩進める営業の方法論を『理詰めの営業』としてまとめました。
もともとは価格競争の土俵に上がるのを避け、付加価値を売るという意味で『バリューセリング』という名前を使っていましたが、顧問先の社長から「将棋や囲碁のように論理的に、一手先、二手先を考えて営業をする手法だね」と言われ『理詰めの営業』という名前に変えました。

この手法の開発では、コンプレックスセールスと呼ばれる法人営業への適用を目指していました。コンプレックスセールスとは、

・高額の商談や技術的に複雑な商談で、
・顧客の課題の把握、解決策の紹介から受注に至るまで長期間複数の商談を行う必要があり、
・複数の担当者、複数の関連部門による意思決定が必要とされ、
・意思決定は商談の場以外のところで行われる営業です。
・また、受注から納品・引き渡しまでに時間がかかり、
・その後もフォローが必要な案件でもあります。

例えば、プラント建設やIT関連の大型投資、生産設備、ビル管理などは好事例でしょう。

初期の適用事例は、大手の生産財メーカーやSI企業でした。デモや提案の必要な業種です。
一方で、中小企業診断士として製造業やIT企業を中心に中小企業の営業強化支援も行いました。

その事例の一つを『匠な工場から巧みな営業へ~営業力強化による工場の町の経営革新』を2011年の中小企業経営診断シンポジウム(社団法人中小企業診断協会主催)で発表し、日刊工業新聞社賞を受賞しました。開発開始から10年余りの成果でした。

その後も、このブログを見ていただいてのとおり、研究と実践を積み重ねています。

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コンプレックスセールスを成功に導く『理詰めの営業』をビル管理業に適用。13%売り上げを伸ばす!!(その1)

2025-01-12 21:55:32 | 『理詰めの営業』そのコンセプト
コンプレックスセールスを成功に導く『理詰めの営業』をサービス業に適用し、成果がでました。

適用分野は、「ビル管理業務」です。

大きなビルには、照明や分電盤、非常用発電機などの電気設備、エアコンに代表される空調設備、飲料水、雑排水に関連するタンクや配管、駐車場、エレベーター、自動ドア、消防設備などの多くの設備があります。これらの保守・管理がビル管理会社の主な仕事です。

清掃業務や保安・警備、受付業務なども含まれます。

事故や故障を防ぎ、そのビルを利用する人々が快適で安全に過ごせるようにすることが使命の業界です。

更に言えば、ビルの価値を維持・改善し、オーナーに利益をもたらすこと、といえます。

この業界も「コンプレックスセールス」に該当します。

・受注金額が高額(億単位の商談もあり)で、顧客の課題を把握、解決策の提案、受注にいたるまで複数回の商談が必要

・(総務部が中心ですが)複数の担当者、複数の関連部門による意思決定

・意思決定は商談の場以外のところで実行(競争入札が一般的)

製造業と異なるのは、年単位の管理費用を見積もり、提示し、一旦、受注できれば、3から5年は仕事が続くことです。

魅力的なビジネスです。

コンサルタントとしても売り上げに連動した契約にしておけば安定した収入が得られます。

『理詰めの営業』を導入することにより、業界に不慣れな人でも、営業に対する確固たる考え方を身に着けることができ、成果を上げることができます。

また、『理詰めの営業』を一つの共通言語として、情報の共有化が図れるようになり、組織として営業情報の蓄積、営業力の向上が図れます。

顧問先のビル管理会社は、2018年度13%売り上げを伸ばしました。また、2019年度も15%の伸びが期待されています。

データセンターのC社、証券会社のU社、ITの大手A社、M社等を取れたからです。

とは言え、2018年は、失注も2件ありました。

原因は、「顧客の課題の把握が不十分であったこと」、「ライバル会社と顧客の強固な関係を切り崩せなかったこと」にあります。

原因を更に深堀して、対策を練り、2019年、反転攻勢をしかけました。それが上記の結果です。

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『理詰めの営業』- 購買行動と営業 - (8-5) 「顧客リレーションシップ」マネージメント成功のキー

2025-01-05 19:32:20 | ・・購買行動と営業プロセス
「売ってさよなら」の「ない」、「できない」コンプレックスセールス。もう一度、その定義を確認してみましょう。

このコンプレックスセールスとは、以下の特徴を持つ営業です。

・高額の商談や技術的に複雑な商談
・顧客の課題の把握、解決策の紹介から受注、受注から納品に至るまで長期間、複数の商談が必要
・納品後のフォローも重要
・複数の担当者、複数の関連部門による意思決定
・意思決定は商談の場以外のところ

受注までは『理詰めの営業』を活用し、戦略的に行動しても、一旦、注文書を受け取ると営業の気持ちは別のところに行ってしまうことがあります。
営業と顧客の間の同床異夢の始まりです。

では、受注後も緊張感を維持するにはどうしたらよいでしょうか。

コンプレックスセールスの特徴を理解し、「契約は始まりにすぎない」ことを認識し、『理詰めの営業』を活用して案件を定期的に振り返ります。
そのとき顧客の微妙な変化を敏感に感じ取り、自社が解決すべき自社自身の課題と自社の利益になるチャンスを察知します。


また、顧客との依存関係が望ましい状況か、顧客はどう思っているか、買い手の心理に配慮できているか、等をベースに自社の顧客リレーションシップの現状を振り返ります。

グループ営業の場合、あるいは、長期に亘る案件の場合、売上だけではなく顧客とのリレーションシップ構築の「強度」で、グループあるいは個人を評価することも必要です。

気づき、振り返り、顧客リレーションシップの強度から経営資源の割り当てを行い、顧客リレーションシップを良好にするためのコミュニケーションの確立と顧客とのコミュニケーションの習慣化が大事になります。

これにより有意義な顧客とのコンタクトが行われ、顧客リレーションシップという無形資産の増加を図ることができます。

さて、このような「顧客リレーションシップ」マネージメントをCRMシステムやSFAで後押しすることはできるでしょうか。
今のところ、私は有効なシステムを見つけ出せていません。読者の中で、適切なシステムをご存知な方がおられましたら、是非、コメントをお寄せいただければと思います。

さて、以下の表は一般的な営業のタイプの分類です。

あなたはどのようなタイプの営業ですか。理想的な営業はどのタイプでしょうか。

いままでの記事から「リレーションシップ・ビルダー」とお考えでは。

顧客リレーションシップは、いわば、「営業のインフラ」のようなもので、あって当たり前、なければ仕事にならないものです。

「リレーションシップ・ビルダー」の営業成績はよくないとのデータがあります。何故?いままでの説明は何だったのか?

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