『理詰めの営業』- サービス業の営業力強化 -「会議設計」- 必須出席者を考える

「できる営業」は、会議のゴールを達成するまでの議事進行のシナリオが頭の中にできています。それまでの経験と訓練から導かれるもので、シナリオだけでなく会議を進めるための問題点や不足している情報なども即座に整理できます。



シナリオを考え、それが決まったら、「最大のゴール」を達成するために必要な人をリストアップし、会議への出席を依頼します。

会議への招集を担当者に任せるのではなく、営業自らキーパーソンに連絡し、出席を依頼すべきです。そのためには、キーパーソンに事前に会い、良好な関係を構築しておく必要があります。

相手任せではなく、営業自ら積極的に、能動的に会議をプランし、営業ステップを前に進めるように策（戦略というほどではない）を練ります。

さて、ビル管理の事例について考えます。

この事例では、顧客から打診があった翌週に顧客V社と打ち合わせを行います。目的はRFPへの参加の可否決定に必要な当該案件の詳細情報の収集および参加する場合の戦略立案に必要な情報の収集です。

先週の記事に書いたように、

Step２の打ち合わせで調査・確認しなければならないのは、
・案件の内容：最初のV社からの電話で、大まかには聞いているでしょうが、RFPの対象となる物件、業務範囲など案件の内容を確認
・スケジュール：RFPの資料の入手から提出、受注した場合の業務実施時期の確認
・RFPの条件：三社見積りか、競合はどこか

「もっと重要なこと」は、
・V社が現在のベンダーに満足しているか
・満足していないとしたらどんな点か
・満足している場合、ベンダーを変更させることができるか
といった点を確認することです。



さて、V社との打ち合わせでは、V社の担当者だけがいいのか、上司にも出ていただいた方がいいのか、どちらが詳細情報を聞き出せるか、営業の判断が求められます。
もちろん、こちら側も日ごろ接している営業だけがいいのか、上司や他の部署の人も出席すべきか、などゴールを達成するための「役者」を考える必要があります。

ちなみに、上記のような調査項目のうち「もっと重要なこと」についてメールで聞いても、回答してこないでしょう。証拠が残るようなことはしたくないからです。

新型コロナ騒動の中、面談は難しいかもしれません。最低でも電話会議を行い、ゴールを達成できるように「会議設計シート」を用いて準備しましょう。

次回は、「相手の期待を予想する」です。

『理詰めの営業』- サービス業の営業力強化 -「会議設計」- 最大のゴールと最小のゴールを決める

私は、営業支援の一環として、営業に同行し、顧客を訪問します。そして、営業支援の初期段階では、営業に以下のような質問します。

私：来週の訪問の目的は
営業：新製品のデモへの勧誘です
私：誰がキーパーソンですか
営業：開発部の渋谷部長のようです
私：他には
営業：生産技術部の原宿部長だと聞いています
私：担当者には、決定権はないでしょうけど、影響力はないのですか
営業：担当の大崎さんは細かい人で、皆から嫌われているようです
私：来週の会議に出てくるのは誰ですか
営業：大崎さんにお願いして関係者を呼ぶようにお願いしてあります
私：・・・・・・・・　　　　　
　　　
さて、入社3年目の営業の稲田さん、会議の目的は、「新製品のデモへの勧誘」と明確ですが、キーパーソンが誰かは少々自信なさそうです。また、キーパーソンと思われる渋谷部長や原宿部長が会議に出席してくれるかどうかも不明確です。キーパーソンの招集を皆から嫌われている担当者任せで良いのでしょうか。

結構、あいまいなまま会議を行おうとしている、これが営業現場の実情です。もっとしっかり会議の準備をし、必ず営業ステップを前へ進めるようにしましょう。

では本題に入ります。添付は会議設計シートの最初のページです。



会議を行う場合は、先ずゴールを明確にしましょう。ゴールは、「情報を集める」、「顧客と良好な関係を築く」といった抽象的な目標では不十分です。もちろん、情報収集や顧客との関係構築は重要ですが、これらはすべての会議の基礎部分であたりまえのことです。

『理詰めの営業』では、「次の営業ステップ」へ進めることがゴールになります。先程の会話の例ように、次の営業ステップがデモを行うことであるなら、「いつ、どのように、デモを行うかを決定する」がゴールとなります。

また、『理詰めの営業』では、会議設計シートにあるように、「最大のゴール」と「最小のゴール」を決めることにしており、前記の場合であれば「デモの日程・内容を決定」が「最大のゴール」であり、「デモを行うことは決定。日程・デモ内容については次の会議に持ち越し」が「最小のゴール」となります。つまり、最低でもここまで営業プロセスを進めることを「最小のゴール」とします。

今回の事例の営業ステップをもう一度見てみましょう。



ステップ2は、「顧客V社と打ち合わせ（案件内容・スケジュール把握）」で、そのための会議設計です。V社からお声がかかったので、ステップ3で「RFPに参加させていただきます」とV社に伝えれば、前へ進んでいくことは確実です。

ステップ2番の打ち合わせで調査・確認しなければならないのは、
・案件の内容：最初のV社からの電話で、大まかには聞いているでしょうが、RFPの対象となる物件、業務範囲など案件の内容を確認
・スケジュール：RFPの資料の入手から提出、受注した場合の業務実施時期の確認
・RFPの条件：三社見積りか、競合はどこか

入手したスケジュールに沿ってRFPに回答できるか、受注した場合に人的リソースも含め対応できるかといった点を検討しなければなりません。大手の会社であれば問題なくできることでも、中小企業ではリソースに限界があるため、信用を無くさないためにも十分検討すべきことです。特に、人手不足な昨今、無理な受注は自分の首を絞めることになります。

しかし、もっと重要なことは、
・V社が現在のベンダーに満足しているか
・満足していないとしたらどんな点か
・満足している場合、ベンダーを変更させることができるか
といった点を確認することです。

V社が現在のベンダーに満足しており、ベンダーを変更する予定も可能性もない場合、このRFPに参加する意味はあるのか、つまり当て馬として参加する意味はあるのか、判断が必要です。

当て馬として参加する場合でも、V社で管理すべき設備の内容が分かり次回のRFPまでの戦略が立てやすい、三社見積もりが必要なV社の担当者に恩を売ることができる、最終的に２次ベンダーとして入り込める可能性がある、などメリットも考えられます。

V社が現在のベンダーに満足していなければ、不満な点を明確にし対策を練ることで受注の可能性は高まります。

このように、このビル管理の事例の場合は、初回の打ち合わせでの調査が大変重要になります。

さて、できる営業は、会議のゴールを達成するまでのシナリオが頭の中にできています。次のステップは、そのシナリオ作成です。できるだけ、映画のようにイメージを頭の中に作っていきます。これにより問題点も見つけることができ、顧客からだけでなく自社からも出席してもらう必要がある役者も見えてきます。自分の案件で考えてみてください。

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『理詰めの営業』- サービス業の営業力強化 -「会議設計」- ゴールを設定しゴールから逆算して「シナリオ」を考える

会議設計ツールの詳細を紹介する前に、会議設計の考え方をお話しします。

まず、「営業ステップの定義」シートや以下の分析シートを記入し、会議の目的（ゴール）を設定します。これらは、関係者が集まり意見を出し合いながら行います。営業自身で作成してもかまいませんが、関係者の間でこれらの情報を共有できていなければなりません。

・営業ステップの定義
・顧客基礎情報分析
・問題・課題・ニーズ分析
・関係顧客分析
・競合分析
・自社分析



ゴールは、次の営業ステップへ進むこと、あるいは、特定のボトルネックになっている課題や問題の解決などになります。

営業はそのゴールを達成するためにはどうすべきか、「会議のシナリオ」をゴールから逆算して考えます。

・サービス業の事例

私が所属するNPOが行っている「障がい者によるお墓掃除」の事業をある施設の責任者に依頼する事例です。

ある福祉施設の施設長さんから紹介を受け、別の施設（Ｆ園）の施設長さんに事業を紹介にいくことになりました。この活動の背景には、多くの福祉施設で、そこに通う障がい者（利用者様といいます）の工賃が極めて低く、それを向上させる必要があるという事情があります。工賃は、サラリーマンの月給と考えていただければよいです。利用者様は、施設でクッキー作りや組み立て作業などを行い、代価として工賃を貰いますが、全国平均で月に1万2千円程度。とても自立できる金額ではありません。

会議のゴールをF園施設長さんのこの墓掃除事業への参加の同意です。
そのためには、施設長さんに「よしウチも参加しよう」と言ってもらうための資料や質問の準備が必要です。
そのためには、具体的に利用者さん、一人当たりどれくらいの工賃向上になるか試算し説明
そのためには、墓掃除の料金体系案を説明
そのためには、墓掃除の作業方法を説明し、F園でも実施が容易であることを理解していただく
そのためには、工賃向上の重要性を認識していただく
そのためには、障がい者の自立の必要性を認識していただく
そのためには、F園の作業内容を理解し、共感を示す
そのためには、会議の前に作業現場を見学
・・・・・・

このようにゴールから逆算してシナリオを作ります。

・製造業（生産財）の事例

メーカー（生産財）の場合の事例です。例えば、ゴールが「製品Aのデモを実施すること」だとします。

そのためには、「意思決定者のMさんからデモ実施の同意を得る」
そのためには、「よし、デモして確認しよう」と顧客に言わせるための質問を準備
（質問については「質問設計」で詳述）
そのためには、「推定される生産量と歩留まりでの年間推定損失額の計算」
そのためには、「Mさんがもっとも心配している歩留まり改善の実現方法を説明」
そのためには、「Mさんに必ず出席してもらう」
そのためには、「Mさんに信頼されている部下のSさんから出席依頼」
そのためには、「・・・・・・・・・・・・・・・・」

といったように、ゴールから逆算して「シナリオ」を作ります。

また、シナリオができたら、会議の開始から終わりまでを頭の中でシュミレーションしてみます。たとえば、

「Mさんが入室。初めて訪問する事業部長と名刺交換。最近の業界のトピックスなどをネタに雰囲気を和らげる。議題の説明。歩留まり改善のプレゼン。デモの承認を得るための質問。承認。デモ実施の詳細検討。お礼。」

といったことを映画のように頭の中にイメージします。

それを社内の関係者を集めて検討し、当日の顧客の出席者、社内からの出席者、議題、会議での質問内容等も含めて決めます。つまり、営業の作成したシナリオを皆で検討し、更に詳細で良いシナリオに仕上げていきます。

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『理詰めの営業』- サービス業の営業力強化 - 顧客と初回打ち合わせ-「成功した会議」とは？

営業ステップを進めるためには、会議を有効に活用することが必要です。そのための準備として会議の設計を行います。『理詰めの営業』では、会議の成功・不成功を以下のように捉えています。

「成功した会議」と言える会議の例は、以下のとおりです。
① 具体的な課題が判明：
競争が激しい業界ほど、情報のリークを恐れ、自社の抱えている課題を簡単には教えてくれません。信頼関係を築き、それを教えてもらえたら営業的には大きな前進です。具体的な課題が分かって初めて具体的なソリューションの検討・提供が可能になります。
② 詳細な投資計画を入手：
上場企業であればある程度の投資計画は、各種メディアから入手できるかもしれません。しかし、具体的で詳細な投資計画となると難しい場合が多いものです。購買から見積り依頼が来てから競争に参加するのでは遅すぎます。投資計画をどこよりも早く知り、計画立案段階からインサイドサプライヤーとして顧客を支援することが重要なのです。
③ 競合情報の入手：
その投資に絡んでくる競争相手の情報です。スポーツの試合と同じで相手のチームの研究は必須です。相手が分かれば対応策も立てられます。既存顧客であればある程度予想はつきますが、全くの新規顧客の場合は、詳細な調査が必要です。

以上の例ように、「成功した会議」は、「必要な情報や貴重な情報を入手できた会議」です。

さらに、次のような会議も「成功した会議」と言えます。
④ デモに来ていただく
顧客の担当者や上司が、費用と時間を掛けてデモに来ることを会議で約束してくれれば、これは本気で購入を検討していることの証明になります。
⑤ デモ用のサンプルを提供していただく
デモ用のサンプル作成も顧客の費用と時間がかかることです。サンプルの提供も本気度の証明といえます。
⑥ 本社あるいは関係施設を訪問していただく
これも④と同じで、顧客の費用と時間を使うもので、前向きなシグナルと考えられます。
⑦ 更に上位の意志決定者と面会の約束
提案を担当者に説明し、納得していただき、更にその上司への紹介の約束を取り付けることができれば、これも一歩前進です。
⑧ 予算の追加
顧客の課題を解決するためには今の予算では不足、追加の予算が必要とお願いしたところ了承していただいた場合です。価格の安い会社に流れるのではなく、ソリューションの内容を評価していただいた結果です。
⑨ 購入の決定
営業プロセスの最後の方以外ではめったにないことですが、購入の決定を聴ければ最高です。

このように、「具体的な顧客の行動や出費を伴う結果が出た会議」は、成功したと言えます。
逆に、失敗した会議とは、「すばらしいプレゼン」「よさそうなサービス（あるいは製品）」などポジティブなコメントや「いつもアクションが早いね」等のお世辞はもらえたものの営業ステップが全く進んでいない場合が相当します。

小型の案件では、打ち合わせの場で受注あるいは不成立が明確になる場合が多いのですが、大型の案件の場合は、何回か打ち合わせを繰り返した結果、受注となるのが一般的です。このため、受注というゴールに向かう営業ステップを進めることができた会議は、成功した会議といえます。



「理詰めの営業」では、「次の営業ステップに進むことが確約できた」会議を成功した会議として、そのために会議を営業が能動的に、戦略的にプランします。

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『理詰めの営業』- サービス業の営業力強化 - 顧客と初回打ち合わせ-『会議設計』とは？

さて、今回は会議設計の話です。

『理詰めの営業』の分析ツールを活用して、案件の中身を可視化し、チームで共有し、戦略を立案し、営業プロセスを進めるために重要な会議の仕切り方を細部に亘るまで『会議設計』で準備し実行します。



「営業ステップの定義」をもう一度見てください（現実に合わせて少し内容を削りました）。顧客からの打診の電話の段階で描けるのはこのくらいでしょう。





この事例では、顧客から打診があった翌週に顧客V社と打ち合わせを行います。

目的はRFPへの参加の可否決定に必要な当該案件の詳細情報の収集および参加する場合の戦略立案に必要な情報の収集です。顧客基礎情報収集・分析シートでオープンになっている情報も収集する必要があります。

さて、最初にコンサル先でよく見かける情景を紹介します・・・・・

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ある営業のオフィスでの出来事です。

顧客のＡ社に新しいサービスの紹介に行った営業のサイトウ君が夕方会社に戻ってきました。
課長：「うれしそうだけど、今日の打合せは、どうだったの」
営業：「ご担当のＢさんにお会いでき、面白そうなサービスだと言っていただきました」
課長：「それは良かったね。他には」
営業：「プレゼンもうまいねと褒められました」
課長：「よかったね。じゃあ、軽く飲みに行くか」

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この二人の会話をどう思いますか。

担当者と面会が出来て、新しいサービスの内容を上手に伝えられたようです。100点満点の営業でしょうか。

そもそもサイトウ君が顧客を訪問した目的とゴールは何だったのでしょうか。
単に担当者と面会してサービスの内容をプレゼンし、褒められて帰ってくることだったのでしょうか。

営業のステップを考えてみましょう。
この案件の受注までのプロセスを頭に描ければ、次のステップが何かは判るはずです。
今回の訪問は、次のステップに進むためのプレゼンだったはずです。

ですから、例えば「担当者の上司との面会の承諾を得た」「見積り依頼を受けた」「エンジニアとの会議を設定した」などの具体的なアウトプットがなければなりません。

次の営業プロセスに進むために、『理詰めの営業』のツールで集めた情報を分析し、しっかり会議を設計して、目的を達成するために「会議を仕切る」必要があります。

・営業ステップの定義
・顧客基礎情報分析
・問題・課題・ニーズ分析
・関係顧客分析
・競合分析
・自社分析

では、会議の仕切り方を学習しましょう。

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