『理詰めの営業』も『会議設計』も空白だらけ！？100点を取る競争をしてきた人にはショック！おおざっぱな人間になろう！

『理詰めの営業』の関係顧客分析には、顧客との良好で密な関係が必要であり、このツールの記入を始めると営業は「いかに顧客を知らないか」気づきます。

今、あなたが抱えている案件の受注までの関係者をすべてリストアップすることができますか。関係顧客分析の最初のステップですが、これさえも難しいのではないのでしょうか。

以前、読んだ『HARD THINGS（答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか）』（P77)に以下のくだりがあります。

ここでフランクは、重要な顧客の意思決定者の一人で、著者の会社（オプスウェア）の製品の購入を拒んでいる人です。

「なんということだ。その時まで、自分が誰と仕事をしているのかまったくわかっていなかった。フランクの世界観が、オプスウェアの連中のそれとどれほど違っているかがわかり、私の頭の中は見通しがよくなった。フランクは、われわれにめちゃくちゃにされると思っていたのだ。・・・彼の心理を打ち砕くために、何かドラマチックなことが必要だった。」

フランクが今一番困っていることは何か調べたところ、彼が在庫管理のシステムとして使っているお気に入りのタングラム社の製品を、購買が無償のオプスの同等品に乗り換えさせようとしていることでした。

そこでオプスウェアは、タングラムを買収し、オプスウェアの製品にすることで、フランクの問題を解決しました。

まさに、顧客を知ることの重要性を示す一例ですね。ただ、ここまで大胆な対応は、普通の経営者には難しいと思われますが。

では、顧客と良好な関係を築くにはどうしたら良いでしょうか。その基本は、顧客と会う回数、時間を増やすことです。営業は顧客に会うための戦略・戦術を考えます。
『会議設計』を用いて、顧客と会うための詳細設計を行い、必要な情報を引き出し、「顧客が案件を先に進められるように貢献」します。オフラインでの会食も可能になるでしょう。
少しずつ分析ツールが埋まるようになり、精度も上がります。

『理詰めの営業』の分析ツールや『会議設計』を完璧に埋めようとすると調査にかなりの時間を要してしまいます。また、埋めることができずに「こんなに俺は顧客のことを知らなかったのか」と自信喪失してしまう場合もあります。反省は必要ですが、案件を前に進めるべく分析結果を検討するためには、どこかで折り合いをつける必要があります。

ボストンコンサルティンググループの今井英明氏は、市場を科学するデータの分析精度について、「100パーセントの精度は不要、達成不可能」と述べています。

その理由として、そもそも世の中にないデータの分析がほとんどであり、それをつなぎ合わせてスケッチやデッサン程度のものを作るのが精いっぱいだからとしています。

また、優れた経営者にとっては、60～70％くらいの精度であれば意思決定には十分としています。

よって、60～70％の精度であれば、早めに分析結果を持ち寄り、営業案件のプロセスを進めるためにどうすべきか検討すべきです。

「速度の経済」という言葉もあるように、ある程度の情報が集まったら先に進めましょう。

100点満点のデータ収集・整理・分析を目指さず、もう少し気楽に『理詰めの営業』や『会議設計』を活用してください。

まさに穴だらけ！！！

コンプレックスセールスを成功に導く『理詰めの営業』をビル管理業で適用。13％売り上げを伸ばす！！（その２）

（その１）でお知らせしたビル管理業務での『理詰めの営業』の適用の続編です。

実は『理詰めの営業』を適用したのは、この会社の国際営業部。国内営業部には営業の強い反対があり、適用できませんでした。

そして3月末で締めたところ国際営業部は、売上が13％増、利益率も27％とお約束していた数字を達成できました。

一方、国内営業部は、目標の8割にしか達せず、先週の会議は営業担当役員の謝罪から始まりました。

『理詰めの営業』は、数字を追いかけるためのツールではありません。営業の各案件の状況を明確化し、情報を共有化するツールです。

数字を追いかける計数（ノルマ）管理には以下のような問題点があります。

・間接管理であり実態管理ではない

・計数は操作性があり、単純計算管理の弊害、実態からの遊離の可能性

・入手容易性の点から財務データに依存する割合が高くなる

・計数管理は非情

計数管理と実態管理は相互補完すべきです。

さて、新年度は国内営業の一部も取り込み、『理詰めの営業』を適用することになりました。

本年度の目標も前年度比15％増。

5年で国際営業部の売り上げを倍にすることをコミットしました。

アスリートと営業

トップセールスの方々とお話をすると、以下のような逸話をお聴きすることが多々あります。

「あの支店長が来たときは、家探しや引っ越しの手伝い、お子様たちの学校の相談までやったよ」
「日本食しか食べないお客さんだったので、電気釜もってまで米国出張して、朝食を作った」

信じられないくらい素直に顧客第一で、苦労を苦労とも思わないのが営業です。

「サメと同じだ。止まったら死ぬ。動け」
「契約が取れるまで帰ってくるな、もう一度行ってこい」
「ここ一発というところの根性が大事」
「ここが勝負というときの押し込みが重要」

元気、勢い、押し、やる気、オーラ、ガッツ。

ちょっと、体育会系クラブのようですね。あるいは、相撲部屋。確かに押しは必要。
　
「営業の極意は、脅し、騙し、賺し」という人も。

営業のスキル体系です。

さて、皆さんは営業についてどう語りますか？

確かにお通夜の席の客のような営業では相談もしたくないですね。

でも、体育会系のノリだけではだめです。昨今の一流アスリートは、十分に科学的なトレーニング方法を取り入れています。NHKの番組でも紹介していますが、科学的なデータと分析は必須です。自分だけでなく相手の分析も。

営業も同じではないでしょうか。元気や根性などに科学的なアプローチを加えてみましょう。

まずは、マーケティングの切り口で営業を見ていきます。

＜この後、『「営業がやるべきことがわかる」-生産財の営業-検討のきっかけを作る（その１）』をお読みください。＞

顧客情報の基礎としての名刺管理

バリューセリング（理詰めの営業）では、関係顧客分析を行います。当該案件に関わるすべての関係者の役割・興味・会社人としての目標・個人としての目標などを整理して、分析します。

これを行うための第一段階では、顧客基礎情報として当該顧客の組織・意思決定プロセスを把握しなければなりません。しかし、「うちの組織はこうです」「意思決定プロセスの一覧です」といって簡単にくれる顧客はいないでしょう。まずは、手持ちの情報で組織図と意思決定プロセスを作ってみることです。

このときに役立つのが長年に亘り集めてきた名刺です。自分の名刺だけでなく、以前、ＳＥや保守サービスのエンジニア、当該顧客の担当であった営業がコンタクトした人の名刺などです。より多くの名刺を整理すれば、より正確な組織図や意思決定プロセスができてくると思います。昔の担当営業から、キーパーソンの興味や目標などの情報を集めることも可能になります。

しかし、自分がフォルダーに入れて机にしまってある名刺以外の情報を実際に入手可能でしょうか。退職するときには、名刺を最低でもコピーして置いていくということはありますが、日常的に情報交換している話はあまり聞きません。

会社として、名刺という最も基礎中の基礎の情報をデータベース化し、一元管理する必要がありますね。売り込み先の「Ｎ社のＢ事業部」で検索できたら組織図も作りやすいですね。それ以外にも、名刺情報の活用方法は沢山あります。会員名簿や社員名簿が貴重な情報源となっているように、データベース化された名刺情報は、非常に価値のあるものです。

飛び込み営業と「理詰めの営業」

先日、ＮＰＯの仕事でお寺回りをしました。目的は、「墓掃除代行サービス」のご紹介で、当該地区を担当する福祉施設の担当者にも同行していただきました。

お寺さんへの飛び込み営業になりますが、100％話を聞いていただけるところが、他の飛び込み営業との違いでした。

迂闊にも、今回は「理詰めの営業」の会議設計シートを作成せづに訪問してしまいました。今回の訪問でお寺さんの現状はつかめましたので、次回は、状況質問ではなく、問題質問、示唆質問、解決質問と質問設計をしっかり準備して訪問したいですね。

飛び込み営業でも、会議設計、質問設計の重要性を再認識した次第です。