顧客価値という視点：「価値」を「想い」に変え、「共感」を得る

***** 中小企業診断士仲間の山本哲史さんのブログから *****

新規事業を考えたり、新しい取組等を進める場合、とかくビジネスの基本を忘れがちになるものです。社会的課題を解決する場合も、収益を目的とする場合も、価値を受ける「顧客」が必ず存在するわけで、この顧客がその価値を認めるかどうか、がもっとも大切なポイントになります。

そもそもこの事業って何の目的なんだっけ？って疑問がわいてしまうと、この大切な部分がおきざりにされていることに気づかされます。

ビジネスシナリオは作成した者の論理で展開されますが、実際にふたをあけてみると、顧客の論理で展開していきます。売上が思うように伸びない、市場への展開が思うようにいかないのはまさにこのことです。とかく方法論の話になって改善措置を講じていきますが、価値の伝達、表現方法そのものをまずは振り返ってみることが大切なように思います。

ニーズをどのように見つけるのか、どのようにして創造するのか、みんな悩むテーマですが人間としての実体験からヒントを得ることが大部分なように思います。価値を「想い」に変えて、伝えて「共感」してもらうこと、そのあとに経済的価値を考えるのが一つの方法かもしれません。

***** 「価値」を「想い」に変え、「共感」を得る。山本さんが主宰するNPO社会起業ネットワークの事業「障がい者の工賃向上を目指す墓掃除代行サービス」で私も体感しました。*****

『価格戦略がない日本企業』（日経ビジネス2013.2.4）を読んで。

当たり前のことですが、
利益＝価格×販売数量－コスト
です。営業の価格交渉での踏ん張りが、会社の利益に直結することがわかります。

日本企業、特に、製造業はコストに関してはJITや小集団活動などの手法や現場の努力で厳しく管理されています。

一方、価格はどうでしょうか。外資系の営業をしていた私からすると、日本企業は、随分「おおらか」、言葉を代えて言えば「軽視」していると感じます。競合相手であった日本企業の値引き攻勢や、日本企業から転職してくる営業の価格に対する考え方からそう感じました。

自分たちの持っている製品やサービスの付加価値を営業はどう考えているのでしょうか。そんなに安いものなのでしょうか。私がいた会社の製品なら5割高く売れる卓越した日本企業の製品も多々ありました。

なぜ日本の営業は安易に価格競争に走るのでしょうか。それは、利益ではなくシェアを追求する日本企業だからです。『価格戦略がない日本企業』は、その背景を抉っています。

価格競争の土俵に乗らないで勝負するにはどうしたらよいか。それを考えるツールが、弊社の「理詰めの営業（バリュー・セリング）」です。

人事評価について

正月休みの間に読んだ雑誌に日経ビジネス年末合併号「グローバル人材の幻想」があります。



その中で米サクセスファクターズ製人事管理システムを導入したＮＥＣが、「その人が離職した場合の損失や影響の大きさ」といった内容が人事評価項目にあることに驚いています。また、「長期雇用を前提」とする日本企業にはこのような発想はないとしています。

先日、ご紹介したMiller Heiman社の年次リサーチの営業の組織、人材確保、人材育成に関する質問に、「パフォーマンスの低いセールスパーソンをプロアクティブに辞めさせていますか」というのがあります。日本のリサーチではここまでストレートな質問はないでしょう。ただ、これは米国企業の現実の姿です。常に自分のスタッフのパーフォーマンスをウオッチし、伸びるスタッフは育成し、伸びシロがなければ辞めてもらい、代わりの営業を雇う、そうしなければ自分の目標が達成できない、と米国企業のマネージャなら考えます。

さて、貴社の営業の業績評価基準はどうなっていますか。結構、あいまいなのではないでしょうか。

最近、業績不振による日本企業のリストラが増えています。さて、どのようにして社員を選別しているのでしょうか。米国の企業では、「成績不振者リスト」とともに「辞められると困る社員のリスト」も作っています。評価をするということは、こういうリストを作れるということです。希望退職を募って優秀な人ほど出て行ってしまうなどという愚かなことを行わないようにすべきです。