マーケティング3.0とコンプレックスセールス

マーケティングの大家、フィリップ・コトラーは、『マーケティング3.0』の中で、

・マーケティング1.0：製品中心のマーケティング
・マーケティング2.0：顧客中心のマーケティング
・マーケティング3.0：人間中心のマーケティング

という大きな流れを示しました。

これらに対応する営業を考えてみました。

マーケティング1.0「製品中心のマーケティング」は、日本の場合、高度成長期から半導体や自動車などのモノづくりで世界市場を席巻した1980年代までのマーケティングです。

これに対応する日本の営業は、営業1.0「根性・気力・気合の営業」でしょう。「日本の営業」としたのは、海外の営業はもう少し洗練されていて、日本ほど体育会系ではないからです。この体育会系営業で、日本を経済大国に押し上げました。

そしてバブル崩壊。

マーケティング2.0「顧客中心のマーケティング」は、バブル崩壊後の成熟市場でのマーケティングです。顧客が何を欲しているか分からない、顧客自身も何を欲しているか分からない、そんな時代のマーケティングでした。CRM(Customer Relationship Management)など顧客情報の活用が盛んに叫ばれました。この時代の営業を、営業2.0「顧客情報活用営業」あるいは顧客のニーズに基づく「提案営業」または「ソリューション営業」と呼びます。

マーケティング3.0「人間中心のマーケティング」は、どうでしょうか。マーケティング3.0は、顧客を単なる購買者としてではなく、マインドとハートと精神（スピリット）を備えた全人的な存在として捉えるべきだと主張しています。顧客をマスあるいはセグメントで括るのではなく、個人個人のニーズをとらえるべくマーケティングするのが3.0です。実際、インターネットを活用し、個人個人をターゲットにしたマーケティングツールは整えられつつあります。例えば、アマゾンのお勧め機能などは、個人を対象にしたマーケティングの成功例といえます。

コンプレックスセールスのBtoBの営業を考えた場合、案件の関係者、個々人の心理面にフォーカスすることが、「人間中心のマーケティング」に通じると考えます。問題・課題が複雑化するにつれて、意思決定に関わる人が増えるため、営業は参加者個々の求めているものを理解し、参加者間の利害調整を行う必要があります。

コンプレックスセールスを成功に導く『理詰めの営業』をビル管理業で適用。13％売り上げを伸ばす！！（その２）

（その１）でお知らせしたビル管理業務での『理詰めの営業』の適用の続編です。

実は『理詰めの営業』を適用したのは、この会社の国際営業部。国内営業部には営業の強い反対があり、適用できませんでした。

そして3月末で締めたところ国際営業部は、売上が13％増、利益率も27％とお約束していた数字を達成できました。

一方、国内営業部は、目標の8割にしか達せず、先週の会議は営業担当役員の謝罪から始まりました。

『理詰めの営業』は、数字を追いかけるためのツールではありません。営業の各案件の状況を明確化し、情報を共有化するツールです。

数字を追いかける計数（ノルマ）管理には以下のような問題点があります。

・間接管理であり実態管理ではない

・計数は操作性があり、単純計算管理の弊害、実態からの遊離の可能性

・入手容易性の点から財務データに依存する割合が高くなる

・計数管理は非情

計数管理と実態管理は相互補完すべきです。

さて、新年度は国内営業の一部も取り込み、『理詰めの営業』を適用することになりました。

本年度の目標も前年度比15％増。

5年で国際営業部の売り上げを倍にすることをコミットしました。

コンプレックスセールスを成功に導く『理詰めの営業』をビル管理業に適用。13％売り上げを伸ばす！！（その１）

コンプレックスセールスを成功に導く『理詰めの営業』をサービス業に適用し、成果がでました。

適用分野は、「ビル管理業務」です。

大きなビルには、照明や分電盤、非常用発電機などの電気設備、エアコンに代表される空調設備、飲料水、雑排水に関連するタンクや配管、駐車場、エレベーター、自動ドア、消防設備などの多くの設備があります。これらの保守・管理がビル管理会社の主な仕事です。

清掃業務や保安・警備、受付業務なども含まれます。

事故や故障を防ぎ、そのビルを利用する人々が快適で安全に過ごせるようにすることが使命の業界です。

更に言えば、ビルの価値を維持・改善し、オーナーに利益をもたらすこと、といえます。

この業界も「コンプレックスセールス」に該当します。

・受注金額が高額（億単位の商談もあり）で、顧客の課題を把握、解決策の提案、受注にいたるまで複数回の商談が必要

・（総務部が中心ですが）複数の担当者、複数の関連部門による意思決定

・意思決定は商談の場以外のところで実行（競争入札が一般的）

製造業と異なるのは、年単位の管理費用を見積もり、提示し、一旦、受注できれば、3から5年は仕事が続くことです。

魅力的なビジネスです。

コンサルタントとしても売り上げに連動した契約にしておけば安定した収入が得られます。

『理詰めの営業』を導入することにより、業界に不慣れな人でも、営業に対する確固たる考え方を身に着けることができ、成果を上げることができます。

また、『理詰めの営業』を一つの共通言語として、情報の共有化が図れるようになり、組織として営業情報の蓄積、営業力の向上が図れます。

顧問先のビル管理会社は、2018年度13％売り上げを伸ばしました。また、2019年度も15％の伸びが期待されています。

データセンターのC社、証券会社のＵ社、ＩＴの大手Ａ社、Ｍ社等を取れたからです。

とは言え、2018年は、失注も2件ありました。

原因は、「顧客の課題の把握が不十分であったこと」、「ライバル会社と顧客の強固な関係を切り崩せなかったこと」にあります。

原因を更に深堀して、対策を練り、2019年、反転攻勢をしかけました。それが上記の結果です。