『理詰めの営業』- サービス業の営業力強化 - 自社の強みは？いくつ言えますか？

「他社を凌駕する自社の強みは？」、「他社製品・サービスを凌駕する自社の製品・サービスの強みは？」と問われたときにいくつあげられますか。

「高品質」「先進的技術」「顧客志向」「環境にやさしい」・・・・・他社も言っています。顧客からみたら差異はなし！

先週は、自社の製品やサービスの競合分析ではなく、自分の会社としての強み・弱みを客観的に分析し、これらの情報の活用方法を学びました。

例えば、強みの例として、「納入実績」「サービスサポート体制」「財務力」「強力な販売網」
「事業部長との人的関係」「業界紙の紹介記事」「XXXX賞受賞」などを上げてみました。

でもこれらの強みは、営業に生かせる強みでしょうか。顧客の誰もが納得する差別化要因になるのでしょうか。

また、前々回は自社の製品やサービスについては、「選定基準に基づく競合分析」を解説しました。

事例のようにいくとは限りません。販売しようとしているあなたの会社の製品やサービスの強みは何でしょうか。

営業活動は『顧客の購買意思決定を支援・誘導して顧客の購買による問題解決を支援すること』です。
簡単に言えば、誘導してあなたの会社の製品・サービスを選択させることです。

この支援・誘導の前提は、あなたが顧客の問題・課題・ニーズを分かっていること、場合によっては、顧客よりも分かっていることです。
顧客にも「こういう問題・課題があるから、こういうソリューションが必要なんです」と説明します。
「そうかそういう解決方法があったか」「じゃ、見積書出してよ。三社見積もりになるけどね」と顧客。

結果、他社が受注。
顧客が気付いていない問題を指摘したり、ソリューションを教えてあげたりしたからと言って、受注できるとは限りません。
無料のコンサルタントにはなれましたが。

顧客があなたの会社を選ぶのは、あなたの会社・組織ならではの強み、あなたの製品・サービスならではの強みを明確に認識したときです。
差異がない場合は、価格の安いものを選びます。では、どうするか？

『理詰めの営業』- サービス業の営業力強化 - 自社はどう思われているか

個別の製品やサービスの競合分析ではなく、自分の会社としての強み・弱みを客観的に分析するツールが「自社分析シート」です。

例えば、強みには、「納入実績」「サービスサポート体制」「財務力」「強力な販売網」「事業部長との人的関係」「業界紙の紹介記事」「XXXX賞受賞」などが考えられ、弱みとしては、「納入済み製品のトラブル」「会社がリストラ中」「前回納入時の営業の対応が悪かった」などが挙げられます。顧客の立場で客観的に、特に競合と比べた現実的な強み・弱みを列挙します。

自分の会社や組織、個人の悪口につながる内容もあるため、マネージメントあるいは組織としての寛容性が求められます。

重要なことは、組織能力など会社としての強みを営業活動に活用すること、弱みを早め早めにリカバリーすることです。



事例では、過去10年間の納入実績がA社は15台、B社は1台、H社も1台となっています。強みとして、「過去10年間の納入実績」や顧客の現場からの評価が高い「サービスサポート力」「アプリケーションサポート力」をあげています。

プレゼン等で「納入実績」を示せば、顧客と密な関係や貢献度を示すことができますし、メーカーを変えた場合のデメリットをそれとなく匂わせることもできるでしょう。更に、「この際、B社、H社の製品もリプレースしてはどうか。可能であれば、複数台購入として、20％値引きできる」などと、提案することも可能でしょう。

ただし、B社の導入を決めた人が、当該事業部の事業部長などといった場合は、持って行き方に注意する必要があります。
また、私がB社あるいはH社の営業なら、「もう１台入れて冗長構成にしましょう。そうすれば、備品も安くできます」などと提案します。これにどう対抗するかも考えねばなりません。納入実績一つとっても様々な観点から検討する必要があります。

一方、弱みとして「U事業所における失注」をあげています。失注の原因を明確にし、早急に対策を練り、顧客を説得する必要があります。失注の原因には、製品やサービスの優劣や営業やサービスエンジニアに対する不満など自社の問題の他に、顧客内の人間関係や顧客の事業部間のライバル意識などが原因となることもあります。真の原因を見つけて、対策を打ちましょう。

営業活動は『顧客の購買意思決定を支援・誘導して顧客の購買による問題解決を支援すること』です。各購買段階での顧客の支援と誘導を戦略的に行い、営業ステップを進めるツールが『理詰めの営業』。言い換えれば『理詰めの営業』は、営業ステップ（営業プロセス）マネジメント・ツールです。

今まで説明してきた分析ツールを使い、営業ステップを進め、顧客を自社に誘導する戦略・戦術を考えましょう。

『理詰めの営業』 - 自社の強み・弱み分析

個別の製品やサービスの競合分析ではなく、自分の会社としての強み・弱みを分析するツールです。

例えば、強みには、「納入実績」「サービスサポート体制」「財務力」「販売網」などがあり、弱みとしては、「納入済み製品のトラブル」「会社がリストラ中」などが考えられます。特に競合と比べた現実的な強み・弱みを列挙します。
重要なことは、組織能力など会社としての強みを営業活動に活用すること、弱みを早め早めにリカバリーすることです。

事例では、強みとして、「過去10年間の納入実績」や顧客の現場からの評価が高い「サービスサポート力」「アプリケーションサポート力」をあげています。
プレゼン等で「納入実績」を示せば、顧客と密な関係や貢献度を示すことができますし、メーカーを変えた場合のデメリットをそれとなく匂わせることもできるでしょう。更に、「この際、B社、H社の製品もリプレースしてはどうか。可能であれば、複数台購入として、20％値引きできる」などと、提案することも可能でしょう。ただし、B社の導入を決めた人が、当該事業部の事業部長などといった場合は、持って行き方に注意する必要があります。
また、私がB社あるいはH社の営業なら、「もう１台入れて冗長構成にしましょう。そうすれば、備品も安くできます」などと提案します。これにどう対抗するかも考えねばなりません。
納入実績一つとっても様々な観点から検討する必要があります。

一方、弱みとして「U事業所における失注」をあげています。失注の原因を明確にし、早急に対策を練り、顧客を説得する必要があります。失注の原因には、製品やサービスの優劣や営業やサービスエンジニアに対する不満など自社の問題の他に、顧客内の人間関係、顧客の事業部間のライバル意識などもあります。真の原因を見つけて、対策を打ちましょう。



営業活動は『顧客の購買意思決定を支援・誘導して顧客の購買による問題解決を支援すること』です。各購買段階での顧客支援と誘導を戦略的に行い、営業ステップを進めるツールが『理詰めの営業』。言い換えれば『理詰めの営業』は、営業ステップ（営業プロセス）マネジメント・ツールです。

今まで説明してきた以下の分析ツールを使い、営業ステップを進め、顧客を自社に誘導する戦略・戦術を考えます。

・顧客基礎情報分析
・問題・課題・ニーズ分析
・関係顧客分析
・競合分析
・自社分析

そして、節目、節目で重要となるのが、顧客との会議です。会議こそ上記の戦略・戦術を実現する場です。この会議を有効に活用するためのツールが「会議設計」です。

次回からは、この「会議設計」について解説します。