看護師の働き方改革は、マネジメント能力改革です。３交代でしかシフトが組めないのは能力不足

看護師の働き方改革が進んでいるのでしょうか？

平成２４年

全国で看護師免許を使って働いている人数が１５４万人。

新卒入学者５．８万人に対して、新規免許発行数が５．１万人

毎年退職者が１６．１万人

再就職が１４万人

潜在看護師が７１万人

＜看護職員の現状と推移 - 厚生労働省＞より

つまり、１５４万人＋７１万人＝２２５万人免許を持っている人がいるということになります。

しかし、免許保有者の３分の１が看護師として働いていないとなると、「せっかく免許取得したのに学費が無駄」になってしまいますね。

しかし、どうしてここまで「看護師不足が続くのか？」

ということになります。

私は、「現場教育システム不足」「マネジメント（稼働、分業）不足」が原因だと考えています。

長崎県による看護師不足対策の記事を見ていきましょう。

・・・・・・・・・（看護師のワークライフバランス　現場の声、効率化に反映　長崎県看護協会と病院が推進　00:09長崎新聞）

看護師のワークライフバランス　現場の声、効率化に反映　長崎県看護協会と病院が推進

　長崎県内の病院で、高齢化の進行に伴う人手不足や働き方の多様化などを背景に、看護師のワークライフバランス（ＷＬＢ、仕事と生活の調和）推進活動が進められている。県看護協会は２０１１年度から、希望する病院に助言などを行う推進事業を展開。この事業で１６年度着手した諫早市天満町の諫早記念病院（山口義彦院長）は、現場の看護師の声を基に他部署とも連携して取り組んでいる。

　６月下旬、同病院に隣接する古民家を改装した研修所であったＷＬＢ推進チーム「よかばっ会」の月１度の会合。

議題は朝の出勤時間について。「（始業の）２０分前まで（仕事に）入らないようにしよう」「遅く出勤できるならうれしい。新人の時から『早く来（こ）んば』と言われてきた」−。

女性看護師ら約１０人が本音で意見を交わした。

　同病院の日勤の出勤時間は午前８時４５分だが、実際は多くが早めに出勤。

特に、各病棟でその日の現場リーダーを務める看護師は勤務前の作業が煩雑だった。

推進チームは別の病院を参考に、リーダーが毎朝行う看護師の配置決めは前日の勤務者が済ませるなどの対策を、一部病棟で数日前から試行。この日は問題がなかったことが報告され、７月から全病棟で行うことを決めた。
　推進チームは、各病棟の看護師に病院の看護部長や事務長、他職種の職員らを加えたメンバー。

１年目の１６年度に行ったアンケートで▽看護ケアに費やせる時間が不足している▽長期休暇や年休が取れない−などの不満が強いことが分かった。そこで２、３年目に非効率な業務の見直しなどを実行している。
　例えば、入院患者の食事の時にお茶を出すのは以前、看護師の仕事だったが、多忙な時間帯に少ない人数で配るため、お茶が冷めてしまう問題点があった。

そこで給食部門と交渉し、昨年から配膳時にお茶も一緒に出してもらう代わりに、看護師が食器のふたを種類ごとに分ける作業を引き受けた。余った時間をケアの充実に充てた。
　ほかにも看護部門の長年の懸案がいくつか解決した。

時間休導入や誕生日休暇の勧奨で年休取得を促し、２年目は年間の平均取得日数が約３日増加した。
　中尾理惠子看護部長は「改善は少しずつだが、病院の協力で部署を超えて話ができ、看護の質向上や他部署の仕事の効率化にも役立っている。望ましい看護に近づけたことで職場への満足度も上がっている」と手応えを語る。
　県看護協会の事業は離職防止が目的の一つ。

看護師は女性が多く育児などで離職が多い傾向にある。慢性的な人手不足で、夜勤を敬遠する人も増えており、弾力的な働き方を可能にして人手の確保、定着を図る必要がある。
　ＷＬＢを担当する同協会の久家美智代副会長は「昔と働き方が変わり、仕事と子育て、介護などの家庭生活とを両立させ、年を取っても働き続けられる人材活用が求められる。推進の取り組みを協会として続けたい」としている。

◎ズーム／県看護協会のＷＬＢ推進事業

　日本看護協会が都道府県協会を通じて進めている。希望する病院で院内に推進チームをつくってもらい、３年間で重点的に取り組んでもらう仕組み。協会側は推進チームに助言などの支援を実施し、看護師向けのワークショップを開くなどして実施事例を紹介している。県看護協会は２０１１年度に事業開始。これまでに県内民間１３病院が参加し、うち１１病院は既に完了。諫早記念病院など２病院が３年目で、事業は本年度で終了予定。

・・・・・・・・・・（転載ここまで）

何か感じましたか？

「お茶が冷める」

「各病棟でその日の現場リーダーを務める看護師は勤務前の作業が煩雑」

分業ができていないだけではありませんか？

「お茶」⇒時間帯ヘルパーを雇えばいいだけです。

「各病棟でその日の現場リーダーを務める看護師は勤務前の作業が煩雑」⇒事務員、助手を雇えばいいだけです。

さらに言えば、日勤が８時間は長すぎます。

リーダーを８時間もやると集中力が必要です。

そもそも、＜医師⇒看護師＞というトップダウン方式な法律で枠組みがあるのに、固定チームナーシングをしているだけで、リーダーに負担がすべてかかってきます。

ですから、機能別看護に戻すべきなのです。

固定チームナーシングやモジュールナーシングは、アメリカの真似をして導入されただけと大学の講義で聞きましたが、固定チームナーシングが実働するには、スタッフ全員がリーダーができる知識と経験がないといけません。

つまり、新人が固定チームナーシングに入ると、看護力にばらつきがでるため、担当外のナースが応援しにいく羽目になります。

すると、新人は気を使って残業したり、早朝出勤したりし始めます。

しかも、固定チームナーシングは、日によって、受け持ち患者の状態によって処置や指示のレベルが違いますから、安定した仕事を通して、同じ作業や処置を繰り返してレベルアップ、スキルアップすることが難しいのです。

ですからスキルや知識が定着しません。

さらに、先輩について回れないため、結局一人でやらなくてはならなくなるため、常に不安との戦いです。

ですから、本来は「機能別看護」にして、全部門できるようになってから「リーダー」につくべきなのです。

それくらいしないと、「人材育成」はできません。

固定チームナーシングでは、新人とベテランとが同じ土俵で仕事をすることになりますから、看護サービスに差もでますから、患者も担当によっては相応のサービスが受けられません。

ですから、提案としては、機能別看護にすること。

日勤の時間を８時間から４時間にし、パートを多く採用することです。

さらに、夜勤は工場のライン制を導入し、準夜の週、深夜の週を決めること。

日勤、準、深の３つを組み込んでシフトを作らないことです。

そして、日勤と夜勤の給料を時間外手当とするのでなく、明確に夜勤手当を増額することです。

そして、夜勤のヘルパーを雇うなりして、コアタイムに看護師を働かせない仕組み作りが大切になります。

そして、教育システムですが、「病棟にトレーナー」を配置するということです。

プリセプター制度では、教育のレベルにばらつきが出ます。

また指導者が違うと「Aさんはこうやってと言われたが、Bさんは違うことをいう」というトラブルになります。

ですから、本来、トレーナーはトレーニーが一人前になるまで、副師長か師長が一貫してすべきです。

つまり、人的な資源が上手く使えない、「マネジメント不足」が離職、潜在看護師問題の原因だと思います。

結婚しても、時短勤務ができたり、夜勤でがっちり稼げる仕組みがあれば、女性は働きにきます。

もっと、時給を上げ、パートでも働けるような「教育システム」そして「シフト」を作ればいいだけです。

「看護師は全部できて当たり前」では当然臨床を離れた人は不安で戻ってこれません。

しっかりと分業し、シフトに融通が利く、そして教育システムが整っていることによって実現されるのです。

「無理なく効率よく稼げる職業、⇒ホワイト資格」

とすることを目標にするべきです。

ですから、マネジメント、分業を進めることが解決の糸口となるのではないでしょうか？